Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp luôn tìm kiếm công cụ để thiết lập lợi thế cạnh tranh bền vững. Các giải pháp ngắn hạn như quảng cáo, giảm giá hay chương trình khuyến mãi dễ dàng bị đối thủ sao chép và thích ứng nhanh chóng. Ngược lại, việc xây dựng và vận hành một hệ thống kênh phân phối hiệu quả, tạo sự thuận tiện tối đa cho người tiêu dùng tiếp cận sản phẩm, mang lại lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp.

Đối với thị trường dược mỹ phẩm tại Việt Nam, nhu cầu chăm sóc sức khỏe và làm đẹp của người dân ngày càng gia tăng nhờ mức thu nhập cải thiện và sự hiểu biết về tính năng kép của sản phẩm: vừa nuôi dưỡng, làm đẹp, vừa kết hợp thành phần y dược học để phục hồi các vấn đề về da và tóc. Tuy nhiên, sự xuất hiện ồ ạt của các thương hiệu quốc tế cùng tình trạng hàng trôi nổi kém chất lượng đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt. Công ty Trách nhiệm hữu hạn (TNHH) La Mi là doanh nghiệp quy mô nhỏ hoạt động trong lĩnh vực nhập khẩu và phân phối dược mỹ phẩm. Mặc dù các mặt hàng của công ty đã hiện diện tại nhiều tỉnh thành trên cả nước, sản lượng tiêu thụ thực tế vẫn chưa cao, bắt nguồn từ việc tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối còn bộc lộ nhiều điểm hạn chế. Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Hồ Thị Trang tập trung giải quyết yêu cầu hoàn thiện kênh phân phối tại doanh nghiệp này.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:

  1. Phân tích và đánh giá đúng thực trạng hệ thống kênh phân phối hiện đang áp dụng tại Công ty TNHH La Mi.
  2. Dựa trên cơ sở lý luận kết hợp với khảo sát thực tiễn để đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm giúp công ty khắc phục tồn tại, tận dụng cơ hội đẩy mạnh phát triển hệ thống kênh phân phối và tạo sự tăng trưởng bền vững trong tương lai.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống kênh phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH La Mi.
  • Phạm vi không gian: Công ty TNHH La Mi, trụ sở tại số 72/790 Nguyễn Văn Dung, Phường 3, quận Gò Vấp, Thành phố Hồ Chí Minh.
  • Phạm vi thời gian: Quá trình nghiên cứu và khảo sát thực tế được thực hiện từ ngày 24/04/2017 đến ngày 16/07/2017 (thời gian thực tập tại Phòng Kinh doanh từ ngày 24/04/2017 đến ngày 18/06/2017); chuỗi số liệu hoạt động kinh doanh và doanh thu của công ty được thu thập và đánh giá trong giai đoạn 2014 – 2016.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập hệ thống lý luận quản trị kênh phân phối dựa trên các giáo trình và công trình nghiên cứu chuyên ngành:

  • Khái niệm và vai trò của phân phối trong Marketing mix: Trích dẫn quan điểm của Đinh Tiên Minh (2012) xác định phân phối là quá trình chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng thông qua nhiều phương thức khác nhau.
  • Khái niệm kênh phân phối: Tác giả đối chiếu định nghĩa của Đinh Tiên Minh (2012) với quan điểm của Philip Kotler và Gary Armstrong (2004). Định nghĩa của Kotler và Armstrong được lựa chọn làm nền tảng định hướng cho toàn bộ nghiên cứu: Kênh phân phối là tập hợp các công ty hay cá nhân tự gánh vác hoặc giúp đỡ chuyển giao quyền sở hữu đối với một hàng hóa hay dịch vụ cụ thể trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.
  • Cấu trúc kênh phân phối: Sử dụng khung lý thuyết theo Giáo trình Marketing căn bản của Nguyễn Thượng Thái (2010), phân chia cấu trúc kênh thành kênh trực tiếp và kênh gián tiếp (bao gồm kênh truyền thống cấp 1, cấp 2, cấp 3 và kênh hiện đại như cửa hàng tiện lợi, siêu thị, đại siêu thị); phân biệt cấu trúc kênh hàng tiêu dùng và kênh hàng công nghiệp.
  • Tổ chức kênh phân phối: Khảo cứu các mô hình tổ chức kênh:
    • Hệ thống Marketing theo chiều dọc (VMS): VMS của công ty, VMS theo hợp đồng (liên kết tự nguyện của người bán lẻ, hợp tác xã bán lẻ, trung gian có quyền ưu đãi), VMS có quản lý.
    • Hệ thống Marketing theo chiều ngang (HMS - Marketing cộng sinh).
    • Hệ thống Marketing nhiều kênh (Multichannel Marketing System).
  • Quản trị kênh phân phối: Lý thuyết về 3 bước tuyển chọn thành viên kênh; quản trị xung đột trong kênh (phân loại xung đột dọc, xung đột ngang, xung đột đa kênh; nguyên nhân và biện pháp giải quyết); đánh giá định kỳ các thành viên và các biện pháp động viên, khuyến khích kênh.

Phương pháp nghiên cứu:

  • Phương pháp nghiên cứu định tính.
  • Phương pháp nghiên cứu lý luận: Hệ thống hóa tài liệu, giáo trình marketing trong và ngoài nước.
  • Phương pháp nghiên cứu thứ cấp: Thu thập dữ liệu từ tài liệu lưu hành nội bộ của công ty, báo cáo phòng ban, báo điện tử và mạng internet.
  • Phương pháp phân tích thống kê: Xử lý chuỗi số liệu về lao động, kế hoạch doanh thu, tốc độ phát triển và tăng giảm qua các năm.
  • Phương pháp nghiên cứu thực tiễn: Quan sát trực tiếp hoạt động kinh doanh, giao nhận và tiếp xúc khách hàng trong thời gian thực tập tại doanh nghiệp.

Nguồn dữ liệu: Các bảng biểu, sơ đồ tổ chức, chính sách chiết khấu và báo cáo doanh thu do Phòng Kinh doanh Công ty TNHH La Mi cung cấp trực tiếp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết nền tảng về kênh phân phối. Tác giả phân tích 8 vai trò cơ bản của kênh phân phối đối với hoạt động marketing của doanh nghiệp, bao gồm: hỗ trợ nghiên cứu marketing, giảm chi phí phân phối, giúp cung và cầu gặp nhau, tăng phạm vi tiếp cận khách hàng, chia sẻ rủi ro thị trường, tạo sự thuận tiện cho người mua, hỗ trợ hoạt động xúc tiến và hỗ trợ cung cấp dịch vụ khách hàng.

Về cấu trúc, chương nghiên cứu phân biệt rõ kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Trong kênh gián tiếp, các cấp độ trung gian được xác định từ kênh 1 cấp (qua nhà bán lẻ), kênh 2 cấp (qua nhà bán buôn và bán lẻ) đến kênh 3 cấp (qua đại lý, bán buôn, bán lẻ). Kênh hiện đại được phân loại theo quy mô và mô hình hoạt động: cửa hàng tiện lợi, hệ thống siêu thị và đại siêu thị.

Đối với phần tổ chức kênh, tác giả làm rõ bản chất của hệ thống VMS, HMS và hệ thống đa kênh. Ở nội dung quản trị kênh, văn bản nêu rõ quy trình 3 bước tuyển chọn thành viên (tìm kiếm thành viên có khả năng, xác định tiêu chuẩn lựa chọn, thúc đẩy thành viên); phân tích 3 dạng xung đột kênh (xung đột chiều dọc, xung đột chiều ngang, xung đột đa kênh) bắt nguồn từ sự khác biệt mục tiêu, sự không thích hợp về quyền hạn, lãnh thổ hoặc chính sách chiết khấu; đồng thời chỉ rõ các phương thức giải quyết xung đột như xác lập mục tiêu chung, trao đổi nhân sự giữa các cấp, hòa giải và phân định quyền lực quản trị.

Chương 2: Thực trạng hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH La Mi

Chương 2 mô tả chi tiết lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức và thực trạng vận hành kênh phân phối tại doanh nghiệp:

  • Khái quát công ty: Thành lập theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0303340083 (đăng ký lần đầu ngày 17/06/2004, đăng ký thay đổi lần thứ 13 ngày 29/08/2016). Giai đoạn 2004 – 2007 công ty nhập khẩu thiết bị y tế; từ 2006 nhập khẩu và phân phối độc quyền thương hiệu Palmer's (Mỹ); năm 2012 mở rộng phân phối thương hiệu Thick Hair (tập đoàn Price Abuse, Malaysia); năm 2014 phân phối thực phẩm chức năng Liver Safe Life (Hàn Quốc) và năm 2016 là Trà thảo dược GlucosCare Tea (Singapore).
  • Cơ cấu tổ chức và lao động: Bộ máy gồm Giám đốc, Trưởng phòng Kinh doanh, nhân viên kinh doanh, nhân viên thiết kế, Phòng Kế toán và Bộ phận kho - giao hàng. Tổng số nhân sự của công ty là 10 người.

Bảng 1: Cơ cấu lao động tại Công ty TNHH La Mi

Tiêu chí phân loại Phân nhóm Số lượng (người) Tỷ trọng (%)
Giới tính Nam 2 20,0
Nữ 8 80,0
Độ tuổi Dưới 25 tuổi 7 70,0
Từ 25 đến 40 tuổi 3 30,0
Trình độ chuyên môn kỹ thuật Đại học – Cao đẳng 8 80,0
Trung cấp 1 10,0
Phổ thông 1 10,0
Tổng cộng 10 100,0
  • Danh mục sản phẩm chủ lực:
    • Thương hiệu Palmer's: Dòng ngăn ngừa rạn da trong thai kỳ (Massage Lotion 250ml, Massage Cream 250g, Tummy Butter 250g); Firming Butter dưỡng chất làm săn chắc da sau sinh hoặc giảm cân (315ml); Nursing Butter kem giảm nứt nẻ và đau đầu ti (30g); Bottom Butter Nappy Cream Original Formula kem ngừa hăm tã cho bé (125g).
    • Thương hiệu Thick Hair: Dầu gội chống rụng tóc và dầu gội trị gàu chiết xuất đậu nành (300ml).
    • Thương hiệu GlucosCare: Trà thảo dược kết hợp dây thìa canh và lá trà xanh giúp giảm đường huyết (hộp 24 gói).
  • Kết quả kinh doanh giai đoạn 2014 – 2016:

Bảng 2: Tình hình thực hiện doanh thu và tốc độ tăng trưởng của La Mi (2014 – 2016)

Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Kế hoạch doanh thu (tỷ đồng) 60 85 120
Doanh thu thực hiện (tỷ đồng) 72 93 90
Chênh lệch so với kế hoạch (tỷ đồng) +12 +8 -30
Tốc độ phát triển liên hoàn $t_i$ (%) - 129,17 96,77
Tốc độ tăng giảm liên hoàn $a_i$ (%) - +29,17 -3,23
Tốc độ phát triển định gốc $T_i$ (%) 100,00 129,17 125,00
Tốc độ tăng giảm định gốc $A_i$ (%) - +29,17 +25,00

Ghi chú số liệu: Tốc độ phát triển bình quân đạt 111,8%/năm; tốc độ tăng bình quân đạt 11,8%/năm.

  • Thực trạng cấu trúc và quản trị kênh phân phối:
    • Cấu trúc: Kênh hỗn hợp, tổ chức theo hệ thống đa kênh. Kênh trực tiếp thực hiện qua website công ty (lami.vn) và mạng xã hội Facebook. Kênh gián tiếp gồm kênh hiện đại (gần 1.000 cửa hàng: chuỗi Guardian, Medicare, Tuticare, Con Cưng, siêu thị Aeon, BigC và các sàn thương mại điện tử Tiki, Shopee, Sendo, Adayroi, Lazada) và kênh truyền thống (gần 500 nhà thuốc, cửa hàng mỹ phẩm là đại lý cấp 1).
    • Quản trị kênh: Tiêu chí tuyển chọn đại lý cấp 1 yêu cầu năng lực tài chính dự trữ tối thiểu 15 ngày bán hàng, có nhân sự và cam kết bán đúng giá niêm yết. Xung đột phổ biến là bán phá giá và bán vượt phạm vi địa lý chỉ định; quy trình giải quyết gồm 4 bước (ghi nhận khiếu nại $\rightarrow$ xác minh $\rightarrow$ gửi công văn yêu cầu khắc phục trong 15 ngày $\rightarrow$ xác minh khắc phục hoặc ngừng hợp tác).

Bảng 3: Chính sách chiết khấu động viên thành viên kênh tại La Mi

Hạng mục chiết khấu Tỷ lệ chiết khấu (%) Điều kiện áp dụng
Chiết khấu cố định 32,0 Áp dụng trực tiếp trên giá trị đơn hàng
Khích lệ thanh toán +1,0 Thanh toán 100% giá trị đơn hàng đầu tiên
Khích lệ phát triển doanh số 1 +2,0 Thành viên đạt mức chỉ tiêu doanh số 1
Khích lệ phát triển doanh số 2 +4,0 Thành viên đạt mức chỉ tiêu doanh số 2
  • Hoạt động hỗ trợ kênh: Vận hành Fanpage Palmer’s Việt Nam (24.644 lượt thích) và Fanpage Trà Thảo Dược GlucosCare (2.095 lượt thích); tham gia Triển lãm Quốc tế Ngành Bán lẻ và Nhượng quyền Thương mại 2017 (từ ngày 01/06 đến 03/06/2017); tổ chức dùng thử sản phẩm (sampling); phối hợp với bác sĩ khám da liễu, đo huyết áp, đường huyết cộng đồng; chương trình khuyến mại mua 10 tặng 3 hoặc chiết khấu 20% cho đơn dưới 10 sản phẩm; bán hàng qua kênh TV HomeShopping.
  • Đánh giá thực trạng: Doanh nghiệp có ưu điểm về hệ thống kênh đa dạng, sở hữu quyền phân phối thương hiệu quốc tế uy tín, chính sách hỗ trợ ký gửi và đổi trả cận hạn linh hoạt. Ngược lại, công ty gặp hạn chế lớn: thiếu hụt nhân viên kinh doanh dẫn đến giám sát thị trường chưa sát sao; nhà phân phối chưa chủ động giới thiệu sản phẩm; chưa khai thác thị trường tiềm năng ngoài TP.HCM (Miền Bắc, Đông Nam Bộ, Miền Tây); độ nhận diện thương hiệu tại thị trường Việt Nam còn thấp.

Chương 3: Đề xuất giải pháp – kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH La Mi

  • Định hướng phát triển: Đến năm 2025 lọt vào danh sách các công ty phân phối dược mỹ phẩm lớn nhất Việt Nam; hiện diện tại 63 tỉnh thành; doanh thu tăng trưởng bình quân 30 – 35%/năm, lợi nhuận tăng trưởng bình quân 20 – 25%/năm.
  • Các giải pháp đề xuất:
    1. Tuyển dụng thêm đội ngũ nhân viên kinh doanh: Phân bổ nhân sự chuyên trách theo từng kênh (hiện đại, nhà thuốc, mỹ phẩm, online) hoặc theo nhóm ngành hàng (dược mỹ phẩm, thực phẩm chức năng, thiết bị y tế). Hướng tới tuyển dụng sinh viên và lao động trẻ qua Vietnamworks, mạng xã hội và liên kết trường đại học, cao đẳng; áp dụng chính sách phúc lợi tốt và thời gian làm việc linh hoạt.
    2. Tăng cường mối quan hệ mật thiết với nhà phân phối: Thúc đẩy sự hợp tác tích cực từ đại lý trong việc giới thiệu sản phẩm và thu thập thông tin thị trường.
    3. Phát triển hệ thống đại lý cấp 1 trên toàn quốc: Đẩy mạnh mở rộng độ phủ ra ngoài khu vực TP.HCM.
    4. Kiến nghị hỗ trợ vĩ mô: Đề nghị Cục Quản lý Dược Việt Nam tăng cường giám sát thị trường ngăn chặn hàng xách tay, hàng giả; kiến nghị Cục Xúc tiến thương mại hỗ trợ doanh nghiệp tham gia các hoạt động xúc tiến và hội chợ thương mại.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và phản ánh các kết quả thực tiễn kèm số liệu cụ thể của Công ty TNHH La Mi:

  • Thực trạng doanh số: Doanh thu đạt 72 tỷ đồng năm 2014, tăng lên 93 tỷ đồng năm 2015, nhưng giảm xuống 90 tỷ đồng năm 2016 (hụt 30 tỷ đồng so với kế hoạch 120 tỷ đồng). Nguyên nhân được chỉ rõ là do nhà cung cấp Palmer's tại Mỹ tạm ngừng sản xuất một số mặt hàng khiến công ty bị thiếu hụt nguồn cung.
  • Hệ thống mạng lưới phân phối: Thiết lập mạng lưới phân phối đa kênh gồm gần 1.000 điểm bán thuộc kênh hiện đại (chuỗi cửa hàng mẹ và bé, mỹ phẩm, siêu thị) và gần 500 nhà thuốc, cửa hàng mỹ phẩm truyền thống làm đại lý cấp 1.
  • Quy trình quản trị: Chuẩn hóa quy trình 4 bước giải quyết xung đột giá và xung đột lãnh thổ, cùng chính sách chiết khấu lũy tiến từ 32% lên tối đa 39% để thúc đẩy bán hàng.
  • Đóng góp của nghiên cứu: Nghiên cứu đã làm rõ đặc thù vận hành của một doanh nghiệp thương mại dược mỹ phẩm có quy mô nhân sự nhỏ (10 người). Khóa luận đưa ra giải pháp tái cơ cấu lực lượng bán hàng chuyên trách theo kênh và nhóm hàng, giúp khắc phục tình trạng chồng chéo nhiệm vụ và tăng cường khả năng kiểm soát đại lý trên phạm vi toàn quốc.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của nghiên cứu: Khóa luận được thực hiện trong thời gian thực tập giới hạn (từ 24/04/2017 đến 18/06/2017), nguồn dữ liệu thứ cấp chủ yếu do Phòng Kinh doanh cung cấp và xử lý chuỗi số liệu đến hết năm 2016. Do hạn chế về nhân sự và mạng lưới của công ty tại thời điểm khảo sát, phạm vi đánh giá thực tế chỉ mới tập trung tại thị trường TP.HCM, chưa thực hiện được các khảo sát thực địa diện rộng tại các tỉnh thành khác.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Tác giả định hướng mở rộng nghiên cứu thị trường dược mỹ phẩm tại khu vực Miền Bắc, Miền Tây và Đông Nam Bộ; đồng thời cần tiếp tục khảo sát mức độ thích ứng và hiệu quả của các kênh bán hàng hiện đại mới như các sàn thương mại điện tử và kênh TV HomeShopping khi quy mô thị trường thay đổi.

Giá trị tham khảo

Nghiên cứu có giá trị thực tiễn đối với:

  • Sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Marketing: Cung cấp tài liệu tham khảo chi tiết về một trường hợp nghiên cứu điển hình (case study) trong việc phân tích kênh phân phối thực tế tại doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs).
  • Nhà quản trị doanh nghiệp phân phối dược mỹ phẩm: Cung cấp tài liệu tham khảo về khung chính sách chiết khấu bậc thang (từ chiết khấu cố định 32% đến các mức thưởng doanh số và thanh toán), quy trình xử lý xung đột bán phá giá/lấn tuyến và mô hình kết hợp giữa kênh phân phối truyền thống (nhà thuốc), kênh hiện đại (chuỗi cửa hàng tiện ích, siêu thị) và các sàn thương mại điện tử.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TNHH La Mi đang phân phối độc quyền thương hiệu dược mỹ phẩm nào và dòng sản phẩm nào mang lại tên tuổi cho công ty?

Công ty La Mi là nhà phân phối độc quyền thương hiệu Palmer's từ Mỹ (thương hiệu có hơn 100 năm lịch sử thuộc công ty E.T Browne Drug) và Trà thảo dược GlucosCare Tea từ Singapore. Dòng sản phẩm tạo nên tên tuổi chính của công ty là các sản phẩm ngăn ngừa và điều trị rạn da cho phụ nữ trong thai kỳ và sau sinh (chiết xuất bơ cacao tự nhiên, collagen, elastin, vitamin E).

2. Mạng lưới kênh phân phối gián tiếp của La Mi tại thời điểm khảo sát có quy mô như thế nào?

Kênh gián tiếp của La Mi gồm:

  • Kênh hiện đại: Đạt gần 1.000 điểm bán trên toàn quốc, bao gồm các chuỗi Guardian, Medicare, Tuticare, Con Cưng, các siêu thị Aeon, BigC và 5 sàn thương mại điện tử (Lazada, Sendo, Adayroi, Shopee, Tiki).
  • Kênh truyền thống: Đạt gần 500 điểm bán là các nhà thuốc và cửa hàng mỹ phẩm đóng vai trò đại lý cấp 1.

3. Tại sao doanh thu năm 2016 của công ty sụt giảm và không đạt kế hoạch đề ra?

Năm 2016, doanh thu thực tế của công ty đạt 90 tỷ đồng, hụt 30 tỷ đồng so với kế hoạch 120 tỷ đồng (giảm 3,23% so với năm 2015). Nguyên nhân chính là do sự cố từ nhà cung cấp Palmer's tại Mỹ ngừng sản xuất một số mặt hàng, dẫn đến việc La Mi bị thiếu hụt nguồn cung sản phẩm để cung ứng ra thị trường.

4. Chính sách chiết khấu của La Mi dành cho các thành viên kênh phân phối được quy định cụ thể như thế nào?

La Mi áp dụng mức chiết khấu trực tiếp cố định là 32% trên giá trị đơn hàng. Ngoài ra, thành viên kênh có thể nhận thêm các mức chiết khấu bổ sung: cộng thêm 1% nếu thanh toán 100% đơn hàng đầu tiên; cộng thêm 2% nếu đạt chỉ tiêu phát triển doanh số mức 1; và cộng thêm 4% nếu đạt chỉ tiêu phát triển doanh số mức 2.

5. Công ty La Mi xử lý các xung đột kênh (như bán phá giá hoặc vi phạm địa bàn) theo quy trình nào?

Quy trình giải quyết xung đột của công ty gồm 4 bước:

  • Bước 1: Ghi nhận thông tin khiếu nại từ người mua hoặc kênh phân phối.
  • Bước 2: Xác minh hành vi vi phạm.
  • Bước 3: Gửi công văn đến kênh phân phối vi phạm và yêu cầu khắc phục trong vòng 15 ngày.
  • Bước 4: Xác minh kết quả khắc phục; nếu nhà phân phối khắc phục sẽ tiếp tục hợp tác, nếu không khắc phục sẽ tiến hành ngừng hợp tác.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Hồ Thị Trang đã phân tích một cách có hệ thống thực trạng tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH La Mi trong giai đoạn 2014 – 2016. Tác phẩm làm rõ những ưu thế về mạng lưới kênh đa dạng và quyền phân phối các thương hiệu quốc tế uy tín, đồng thời chỉ ra những nút thắt cốt lõi về sự thiếu hụt nhân sự kinh doanh và quản trị đại lý. Các giải pháp và kiến nghị được xây dựng sát với điều kiện thực tế của doanh nghiệp, hướng tới mục tiêu mở rộng thị phần và phát triển kênh phân phối bền vững đến năm 2025.