Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều biến động, thị trường bất động sản tại Việt Nam giai đoạn 2020 – 2022 phải đối mặt với nhiều khó khăn: số lượng giao dịch suy giảm, nguồn cung khan hiếm, chính sách tín dụng thắt chặt và việc huy động vốn của các doanh nghiệp gặp nhiều rào cản. Tình trạng này dẫn đến việc nhiều doanh nghiệp bất động sản bị sụt giảm doanh thu, phải thu hẹp quy mô và cắt giảm nhân sự. Đội ngũ nhân viên môi giới bất động sản chịu áp lực lớn về thu nhập, dẫn đến xu hướng nhảy việc hoặc rời bỏ ngành nghề để tìm kiếm công việc ổn định hơn. Nạn chảy máu nhân sự và biến động lao động liên tục trở thành một thách thức lớn đối với công tác quản trị nhân lực tại các sàn giao dịch bất động sản nói chung và Công ty Cổ phần Thương mại Địa ốc 5 Sao nói riêng.

Nghiên cứu của Farhaan (2009) chỉ ra rằng khi nhân viên có động lực làm việc, năng suất lao động của họ có thể đạt từ 80% đến 90%, đồng thời tỷ lệ vắng mặt và nghỉ việc giảm rõ rệt. Do đó, việc xây dựng và duy trì các biện pháp tạo động lực làm việc trở thành yêu cầu cấp thiết nhằm giúp đội ngũ môi giới thích ứng với giai đoạn thị trường khó khăn và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

Đề tài đặt ra 3 mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và khung lý thuyết chung về tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên môi giới bất động sản tại Công ty Cổ phần Thương mại Địa ốc 5 Sao giai đoạn 2020 – 2022, chỉ rõ những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân của hạn chế.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp thiết thực, có tính khả thi nhằm tăng cường động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên môi giới của công ty đến năm 2025.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được xác định:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên môi giới bất động sản.
  • Không gian nghiên cứu: Công ty Cổ phần Thương mại Địa ốc 5 Sao (Địa chỉ: Số 57 Nguyễn Quốc Trị, phường Trung Hòa, quận Cầu Giấy, TP. Hà Nội).
  • Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu thực trạng thu thập trong giai đoạn 2020 – 2022; các định hướng và giải pháp đề xuất áp dụng đến năm 2025.
  • Nội dung nghiên cứu: Động lực làm việc và hệ thống các biện pháp tạo động lực vật chất lẫn phi vật chất cho nhân viên môi giới bất động sản.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và khái niệm nền tảng

  • Nhân viên môi giới bất động sản: Dẫn chiếu theo Khoản 2 Điều 3 Luật Kinh doanh bất động sản 2014, môi giới bất động sản là việc làm trung gian cho các bên trong mua bán, chuyển nhượng, cho thuê, cho thuê lại, cho thuê mua bất động sản. Nhân viên môi giới là cầu nối giữa người mua và người bán, chịu trách nhiệm tìm kiếm, tư vấn, đàm phán và hỗ trợ thủ tục pháp lý.
  • Động lực làm việc: Tác giả tổng hợp các quan điểm học thuật của Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009), Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2014), Carr (2005), Mitchell (1982), Robbins (1998), Higgins và Trope (1990), Judge và Robbins (2019) để xác định bản chất của động lực là sự tự nguyện, khao khát nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu cá nhân gắn liền với mục tiêu của tổ chức.
  • Tạo động lực làm việc: Theo Lê Thanh Hà (2009) và Nguyễn Thị Hồng (2020), đây là hệ thống các chính sách, biện pháp kích thích vật chất, tinh thần và cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động.

Tác giả vận dụng 5 học thuyết quản trị nhân sự kinh điển làm nền tảng phân tích:

  1. Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow (1943): 5 bậc nhu cầu gồm sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện.
  2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner: Hành vi được khen thưởng kịp thời sẽ được lặp lại; nhấn mạnh việc khuyến khích bằng phần thưởng hơn là áp dụng hình phạt.
  3. Học thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom: Động lực là hàm số của ba yếu tố Kỳ vọng (Expectancy), Lợi ích (Instrumentality) và Giá trị phần thưởng (Valence).
  4. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963): Người lao động so sánh tỷ lệ giữa đóng góp (đầu vào) và quyền lợi nhận được (đầu ra) của bản thân với người khác.
  5. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg (1959): Phân định giữa nhóm yếu tố duy trì (chính sách, lương, điều kiện làm việc, quan hệ) và nhóm yếu tố thúc đẩy (thành tích, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, thăng tiến).

Mô hình và thang đo nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 1 biến phụ thuộc (Động lực làm việc của nhân viên) và 6 nhóm biến độc lập với 36 biến quan sát:

  • Tiền lương (TL): 7 biến quan sát (TL1 – TL7), kế thừa từ J. Stacy Adams (1963), Kovach (1987), Maslow (1943), Hà Nam Khánh Giao và Hoàng Văn Minh (2016).
  • Tiền thưởng (TT): 6 biến quan sát (TT1 – TT6), tham khảo từ Khan (2014).
  • Chế độ phúc lợi (PL): 6 biến quan sát (PL1 – PL6), tham khảo từ Artz (2008).
  • Đánh giá thực hiện công việc (ĐG): 5 biến quan sát (ĐG1 – ĐG5), tham khảo từ Kreitner & Kinicki (2007), Alam & Kamal (2006), Maslow (1943).
  • Đào tạo, thăng tiến và phát triển (ĐT): 6 biến quan sát (ĐT1 – ĐT6), tham khảo từ Boeve (2007), Kennett S. Kovach (1987), Trần Kim Dung (2009), J. Stacy Adams (1963).
  • Môi trường, điều kiện làm việc (MT): 7 biến quan sát (MT1 – MT7), tham khảo từ Kennett S. Kovach (1987), Trần Kim Dung (2005), Hill (2008), J. Stacy Adams (1963).

Phương pháp nghiên cứu và thu thập dữ liệu

  • Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Tổng hợp tài liệu nội bộ của công ty, các giáo trình chuyên ngành và các công trình nghiên cứu khoa học liên quan.
  • Phương pháp quan sát thực địa: Thu nhận thông tin trực tiếp trong quá trình thực tập tại doanh nghiệp.
  • Phương pháp phân tích - tổng hợp: Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết và xâu chuỗi số liệu thực tế.
  • Phương pháp thống kê mô tả: Phân loại, tổng hợp số liệu về cơ cấu nhân sự qua các năm.
  • Phương pháp điều tra xã hội học: Sử dụng phiếu khảo sát thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý). Tổng số phiếu phát ra là 70 phiếu, số phiếu hợp lệ thu về là 65 phiếu từ nhân viên môi giới tại công ty.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên môi giới bất động sản trong doanh nghiệp

Chương 1 tập trung hệ thống hóa các định nghĩa cơ bản về nhân viên môi giới, động lực lao động và vai trò của việc tạo động lực đối với việc nâng cao năng suất, giữ chân nhân sự và duy trì tính cạnh tranh của doanh nghiệp. Tác giả đi sâu phân tích 5 học thuyết nền tảng (Maslow, Skinner, Vroom, Adams, Herzberg), qua đó chỉ rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc gồm:

  • Nhóm yếu tố thuộc về cá nhân: Hệ thống nhu cầu, mục tiêu cá nhân, năng lực làm việc, đặc điểm tính cách (ý chí, đạo đức) và mức sống của người lao động.
  • Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức: Quan điểm của lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, hệ thống chính sách nhân sự, môi trường - điều kiện làm việc và các mối quan hệ lao động.
  • Nhóm yếu tố bên ngoài: Chính sách pháp luật của Nhà nước, đặc điểm ngành bất động sản, tình hình thị trường lao động và chính sách tạo động lực của các đối thủ cạnh tranh.

Từ việc phân loại các biện pháp tạo động lực vật chất (tiền lương, tiền thưởng, chế độ phúc lợi) và phi vật chất (đánh giá thực hiện công việc, đào tạo - phát triển - thăng tiến, môi trường làm việc), tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 6 nhân tố và thiết lập bảng thang đo chi tiết 36 biến quan sát làm công cụ khảo sát thực tế.

Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên môi giới bất động sản tại Công ty Cổ phần Thương mại Địa ốc 5 Sao

Chương này giới thiệu quá trình hình thành và phát triển của Công ty CPTM Địa ốc 5 Sao (thành lập ngày 01/06/2015 bởi 5 thành viên sáng lập: ông Nguyễn Tuấn, bà Nguyễn Thủy, ông Nguyễn Đại Hưng, bà Yến Nhi và ông Đỗ Vinh, khởi đầu với số vốn 75 triệu đồng và 20 nhân sự). Công ty định vị là đại lý cấp 1 chuyên phân phối các dự án bất động sản nghỉ dưỡng và đầu tư cao cấp (như Vinhomes Royal City, Wyndham Lynn Times Thanh Thủy, Shop Vinwonders Phú Quốc, Condotel Holiday Phú Quốc, Novaworld Phan Thiết...). Cơ cấu tổ chức gồm Hội đồng quản trị, Ban Tổng Giám đốc, Khối Nội chính (phòng Kế toán, phòng Hành chính - Nhân sự), Khối Marketing - Truyền thông, Khối Dự án và Khối Kinh doanh (chia thành Khối 1, Khối 2, Khối 3).

Tác giả phân tích số liệu biến động và cơ cấu nhân sự giai đoạn 2020 – 2022:

Chỉ tiêu Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022
Tổng số lao động (người) 91 108 93
Số lượng nhân viên môi giới (người) 73 88 75
Tỷ lệ môi giới trên tổng nhân sự (%) 80,2% 81,5% 80,6%
Cơ cấu môi giới theo giới tính (2022)
- Nam (người / tỷ lệ) - - 45 người (60,0%)
- Nữ (người / tỷ lệ) - - 30 người (40,0%)
Cơ cấu môi giới theo độ tuổi (2022)
- Từ 20 – 30 tuổi - - 44 người (58,7%)
- Từ 30 – 40 tuổi - - 28 người (37,3%)
- Trên 40 tuổi - - 3 người (4,0%)
Cơ cấu môi giới theo học vấn (2022)
- Trên Đại học - - 2 người (2,7%)
- Đại học - - 31 người (41,3%)
- Cao đẳng, trung cấp - - 26 người (34,6%)
- Trung học phổ thông - - 16 người (21,3%)

Dựa trên kết quả khảo sát 65 nhân viên môi giới, tác giả đánh giá thực trạng áp dụng các chính sách tạo động lực tại công ty:

  • Về vật chất: Công ty đã duy trì được cơ chế hoa hồng, chi trả lương cơ bản và thưởng theo dự án, đóng bảo hiểm theo quy định. Tuy nhiên, mức thu nhập bị ảnh hưởng lớn khi thị trường trầm lắng; chính sách thưởng chưa đủ đa dạng; các gói phúc lợi bổ sung còn hạn chế.
  • Về phi vật chất: Công ty tạo dựng được môi trường làm việc năng động, văn hóa nội bộ đặc thù (hoạt động thể dục buổi sáng, tinh thần chia sẻ), có quy trình đào tạo phân cấp cho môi giới. Dù vậy, tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc đôi lúc chưa phản ánh đầy đủ nỗ lực trong giai đoạn khó khăn; lộ trình thăng tiến chưa thực sự rõ ràng đối với nhân viên mới.

Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên môi giới bất động sản tại Công ty Cổ phần Thương mại Địa ốc 5 Sao

Trên cơ sở định hướng phát triển của công ty đến năm 2025, tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp trọng tâm:

  1. Hoàn thiện chính sách lương, thưởng và chế độ phúc lợi: Điều chỉnh mức hoa hồng hợp lý, minh bạch quy chế phân chia hoa hồng giữa các cấp quản lý và môi giới trực tiếp; đa dạng hóa các hình thức khen thưởng kịp thời (thưởng nóng theo giao dịch, thưởng cá nhân xuất sắc định kỳ); bổ sung các chế độ phúc lợi phi tài chính và hỗ trợ đời sống.
  2. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc: Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá cụ thể, lượng hóa, kết hợp giữa kết quả doanh số và các chỉ số hoạt động (số lượng cuộc gọi, lượt tiếp cận khách hàng tiềm năng, mức độ chuyên cần), đảm bảo phản hồi kết quả minh bạch.
  3. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đổi mới nội dung đào tạo chuyên sâu về pháp lý bất động sản, kỹ năng xử lý từ chối và tư vấn tài chính đầu tư; nâng cao cơ sở vật chất phục vụ đào tạo.
  4. Hoàn thiện chính sách thăng tiến: Xây dựng bảng tiêu chuẩn chức danh và lộ trình thăng tiến công khai, tạo cơ hội công bằng cho nhân sự trẻ có năng lực.
  5. Cải thiện và duy trì môi trường, điều kiện làm việc thuận lợi: Nâng cấp trang thiết bị làm việc, duy trì văn hóa nội bộ gắn kết, tăng cường sự hỗ trợ của cấp quản lý đối với nhân viên mới.

Chương này cũng nêu một số kiến nghị đối với Ban Lãnh đạo Công ty (trong việc phân bổ ngân sách nhân sự) và Cơ quan Quản lý Nhà nước (về việc hoàn thiện khung pháp lý và chính sách phát triển thị trường bất động sản ổn định).

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

  • Phản ánh thực trạng biến động nhân sự tại Công ty CPTM Địa ốc 5 Sao trong 3 năm (2020 – 2022): quy mô nhân sự đạt đỉnh vào năm 2021 với 108 người (88 môi giới), sau đó giảm xuống 93 người vào năm 2022 (75 môi giới, tương ứng mức giảm 14,8% nhân viên môi giới do tác động của thị trường và chính sách nhân sự).
  • Xác định đặc điểm nhân khẩu học của lực lượng môi giới tại công ty năm 2022: lao động nam chiếm đa số (60,0%), lực lượng lao động trẻ từ 20 – 30 tuổi chiếm tỷ trọng áp đảo (58,7%), trình độ học vấn phân hóa với 41,3% đạt trình độ Đại học, 34,6% Cao đẳng/Trung cấp và 21,3% THPT.
  • Đánh giá có căn cứ thực nghiệm qua 65 phiếu khảo sát hợp lệ về mức độ tác động của 6 nhóm yếu tố (Tiền lương, Tiền thưởng, Chế độ phúc lợi, Đánh giá thực hiện công việc, Đào tạo - thăng tiến, Môi trường làm việc) đến động lực làm việc của nhân viên môi giới.

Đóng góp của đề tài

  • Hệ thống hóa khung lý thuyết về quản trị động lực làm việc áp dụng đặc thù cho ngành phân phối bất động sản nghỉ dưỡng cao cấp.
  • Xây dựng bảng thang đo khảo sát gồm 36 biến quan sát, có giá trị ứng dụng thực tiễn trong công tác đánh giá nhân sự nội bộ của doanh nghiệp.
  • Cung cấp giải pháp quản trị nhân lực gắn liền với thực tế biến động thị trường, giúp doanh nghiệp tái cấu trúc chính sách đãi ngộ nhằm giữ chân nhân sự kinh doanh nòng cốt.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế về phạm vi mẫu: Nghiên cứu khảo sát thực tế trên quy mô 65 phiếu hợp lệ tại trụ sở công ty tại Hà Nội, chưa bao quát toàn bộ các chi nhánh, văn phòng đại diện khác thuộc hệ thống (TP. Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Quảng Ninh, Phú Quốc, Nha Trang).
  • Hạn chế về phương pháp xử lý số liệu: Đề tài chủ yếu dừng lại ở mức độ thống kê mô tả thang đo Likert, chưa tiến hành các bước kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) hay phân tích hồi quy tuyến tính bội để xác định mức độ tác động tương đối của từng biến độc lập.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng quy mô khảo sát trên toàn bộ hệ thống các công ty thành viên của Địa ốc 5 Sao; ứng dụng phần mềm phân tích thống kê (SPSS/AMOS) để kiểm định các giả thuyết định lượng một cách chuyên sâu.

Giá trị tham khảo

  • Đối với sinh viên và người nghiên cứu: Đề tài là tài liệu tham khảo cho sinh viên các chuyên ngành Bất động sản, Kinh tế tài nguyên, Quản trị nhân lực khi thực hiện chuyên đề/khóa luận tốt nghiệp về tạo động lực lao động trong các doanh nghiệp dịch vụ và thương mại.
  • Đối với doanh nghiệp bất động sản: Bảng câu hỏi gồm 36 biến quan sát và các giải pháp điều chỉnh chính sách hoa hồng, tiêu chí đánh giá công việc, văn hóa gắn kết là tài liệu hữu ích để bộ phận Hành chính - Nhân sự và Ban Giám đốc các sàn giao dịch BĐS tham khảo áp dụng.

Câu hỏi thường gặp

1. Mô hình nghiên cứu của đề tài bao gồm những nhóm yếu tố nào?

Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 6 nhóm biến độc lập với 36 biến quan sát: Tiền lương (7 biến), Tiền thưởng (6 biến), Chế độ phúc lợi (6 biến), Đánh giá thực hiện công việc (5 biến), Đào tạo, thăng tiến và phát triển (6 biến), Môi trường và điều kiện làm việc (7 biến).

2. Quy mô mẫu và phương pháp thu thập số liệu khảo sát được thực hiện như thế nào?

Tác giả sử dụng phương pháp điều tra bằng bảng hỏi dựa trên thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý). Tổng số phiếu phát ra là 70 phiếu, số phiếu thu về hợp lệ để đưa vào phân tích là 65 phiếu từ các nhân viên môi giới tại công ty.

3. Đội ngũ nhân viên môi giới tại Công ty Địa ốc 5 Sao năm 2022 có đặc điểm nhân khẩu học ra sao?

Tính đến ngày 31/12/2022, công ty có 75 nhân viên môi giới (chiếm 80,6% tổng số lao động). Trong đó: Nam chiếm 60,0% (45 người), Nữ chiếm 40,0% (30 người); độ tuổi từ 20 – 30 tuổi chiếm đa số với 58,7% (44 người), từ 30 – 40 tuổi chiếm 37,3% (28 người), trên 40 tuổi chiếm 4,0% (3 người).

4. Cơ cấu trình độ học vấn của nhân viên môi giới công ty năm 2022 được phân bổ như thế nào?

Năm 2022, trình độ Đại học chiếm tỷ trọng lớn nhất với 41,3% (31 người); trình độ Cao đẳng, trung cấp chiếm 34,6% (26 người); trình độ Trung học phổ thông chiếm 21,3% (16 người); và trình độ Trên đại học chiếm 2,7% (2 người).

5. Tác giả đề xuất các nhóm giải pháp chính nào đến năm 2025?

Tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp chính: (1) Hoàn thiện chính sách lương, thưởng và chế độ phúc lợi; (2) Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc; (3) Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (4) Hoàn thiện chính sách thăng tiến; (5) Cải thiện, duy trì môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi.

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp của tác giả Hoàng Kim Ngân đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về động lực làm việc và làm rõ thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại Địa ốc 5 Sao trong giai đoạn 2020 – 2022. Thông qua các dữ liệu thống kê nhân sự và kết quả khảo sát 65 nhân viên môi giới, nghiên cứu đã chỉ ra những tồn tại trong chính sách đãi ngộ, đánh giá và đào tạo khiến tỷ lệ biến động nhân sự ở mức cao. Các giải pháp được đề xuất đến năm 2025 mang tính cụ thể, bám sát đặc thù phân phối bất động sản nghỉ dưỡng cao cấp, giúp doanh nghiệp củng cố chất lượng nguồn nhân lực và ổn định tổ chức.