Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đối với sự tồn tại, vận hành và phát triển của mọi tổ chức kinh tế. Tại Việt Nam, mặc dù sở hữu lợi thế về lực lượng lao động trẻ dồi dào, các doanh nghiệp vẫn gặp nhiều trở ngại trong việc khai thác tối ưu tiềm năng của người lao động. Thực tiễn giai đoạn nghiên cứu ghi nhận nhiều hiện tượng đình công, kiến nghị đòi tăng lương và cải thiện điều kiện làm việc do các chính sách đãi ngộ chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế, cơ cấu nhân sự chưa đồng bộ và tỷ lệ luân chuyển lao động ở mức cao. Việc nghiên cứu và thực hiện công tác tạo động lực nhằm phân bổ lao động hợp lý, gia tăng năng suất và nâng cao hiệu quả vận hành là yêu cầu cấp thiết đặt ra cho các doanh nghiệp.

Khóa luận tốt nghiệp "Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Sông Đà 1" do sinh viên Trương Thị Lập (chuyên ngành Quản trị Marketing/Quản trị doanh nghiệp, Khoa Quản trị kinh doanh, Học viện Ngân hàng) thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Thị Thuận vào năm 2012.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài bao gồm hai nhiệm vụ chính:

  1. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Sông Đà 1 nhằm làm rõ những kết quả đạt được và các mặt hạn chế còn tồn tại.
  2. Đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là đội ngũ người lao động tại Công ty Cổ phần Sông Đà 1. Do đặc thù ngành xây dựng có lực lượng công nhân trực tiếp hình thành theo dự án với tính chất thời vụ cao, tác giả giới hạn phạm vi nghiên cứu tập trung vào nhóm lao động thuộc diện quản lý thường xuyên của công ty, chủ yếu là lao động gián tiếp khối văn phòng, cán bộ quản lý và kỹ sư tại các công trường có hợp đồng lao động từ 1 năm trở lên. Phạm vi nội dung tập trung vào các chính sách, biện pháp tạo động lực tài chính và phi tài chính đang được áp dụng tại doanh nghiệp. Dữ liệu thứ cấp phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh và nhân sự giai đoạn 2009 - 2011, cùng các định hướng phát triển giai đoạn 2010 - 2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập nền tảng lý luận dựa trên các định nghĩa học thuật về lao động (theo C. Mác), người lao động, động lực và tạo động lực. Hệ thống các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động được phân chia thành ba nhóm:

  • Nhóm yếu tố thuộc về người lao động: Nhu cầu cá nhân, mức độ thỏa mãn nhu cầu, thái độ, quan điểm công việc, trình độ năng lực chuyên môn và đặc điểm cá nhân.
  • Nhóm yếu tố thuộc về công việc: Tính hấp dẫn của công việc, khả năng thăng tiến và các mối quan hệ trong công việc.
  • Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức: Văn hóa tổ chức, điều kiện lao động, cơ cấu tổ chức và các chính sách nhân sự (tiền lương, khen thưởng, kỷ luật, đề bạt).

Về mặt học thuyết, tác giả hệ thống hóa bảy mô hình lý thuyết kinh điển về tạo động lực:

  • Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow: Phân cấp 5 bậc nhu cầu từ thấp đến cao gồm sinh lý, an toàn, xã hội, được kính trọng và tự hoàn thiện.
  • Học thuyết nhu cầu của David McClelland: Nhấn mạnh 3 nhu cầu cơ bản là thành đạt, liên kết và quyền lực.
  • Học thuyết E.R.G của Clayton Alderfer: Rút gọn thành 3 nhóm nhu cầu cốt lõi gồm tồn tại (Existence), quan hệ (Relatedness) và phát triển (Growth), cho phép thỏa mãn đồng thời nhiều nhu cầu.
  • Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner: Điều chỉnh hành vi thông qua khen thưởng, hình phạt hoặc làm ngơ.
  • Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Đánh giá động lực dựa trên sự cân bằng giữa tỷ lệ đóng góp (nỗ lực, trình độ) và kết quả nhận được (tiền lương, đãi ngộ) so với những người xung quanh.
  • Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Động lực hình thành từ sự kết hợp giữa Kỳ vọng (Expectancy - nỗ lực dẫn đến kết quả), Tính chất công cụ (Instrumentality - kết quả mang lại phần thưởng) và Hóa trị (Valence - giá trị của phần thưởng đối với mục tiêu cá nhân).
  • Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg: Phân biệt giữa các yếu tố duy trì (lương bổng, sự giám sát, điều kiện làm việc, chính sách) và các yếu tố thúc đẩy (sự thành đạt, trách nhiệm, công việc có ý nghĩa, cơ hội thăng tiến).

Phương pháp nghiên cứu thực tế được triển khai thông qua việc kết hợp:

  • Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Thiết kế phiếu khảo sát và phát ra 90 phiếu cho người lao động khối văn phòng và khối công trường, thu về 88 phiếu hợp lệ để tính toán điểm số bình quân về mức độ thỏa mãn.
  • Phương pháp phỏng vấn sâu: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp nhân viên và cán bộ quản lý nhằm làm rõ nguyên nhân của các tồn tại trong quy chế động viên.
  • Phương pháp thống kê - phân tích dữ liệu: Tổng hợp, xử lý các báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự và quy chế trả lương nội bộ của công ty.

Nguồn dữ liệu bao gồm số liệu thống kê nội bộ do Phòng Tổ chức - Hành chính và Phòng Tài chính - Kế toán cung cấp từ năm 2009 đến năm 2011, cùng các dữ liệu khảo sát sơ cấp thu thập trong năm 2012.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực cho người lao động

Chương 1 khái quát các khái niệm cơ bản và làm rõ bản chất của tạo động lực là hệ thống chính sách, biện pháp quản lý nhằm kích thích thái độ làm việc tích cực. Tác giả phân tích cụ thể các phương pháp tạo động lực trong quản trị nhân sự, bao gồm:

  • Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn công việc: Gắn mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức, xây dựng bản mô tả công việc rõ ràng và tổ chức đánh giá công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ.
  • Tạo điều kiện thuận lợi thực hiện công việc: Tuyển chọn, bố trí đúng người đúng việc và bảo đảm đầy đủ trang thiết bị, phương tiện bảo hộ an toàn.
  • Kích thích lao động qua công cụ tài chính: Tiền công, tiền lương, tiền thưởng và các loại phúc lợi (bắt buộc theo quy định pháp luật như BHXH, BHYT, BHTN; tự nguyện theo điều kiện của doanh nghiệp).
  • Kích thích lao động qua công cụ phi tài chính: Cải thiện điều kiện vật chất môi trường làm việc, công tác đào tạo phát triển kỹ năng và xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội lành mạnh trong tập thể.

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty cổ phần Sông Đà 1

Chương 2 mô tả chi tiết lịch sử hình thành, năng lực và thực trạng nhân sự của doanh nghiệp. Công ty Cổ phần Sông Đà 1 (tiền thân là Công ty Xây dựng Sông Đà 1 thành lập năm 1993, cổ phần hóa năm 2007) có vốn điều lệ 50 tỷ đồng, trụ sở tại 18/165 Cầu Giấy, Hà Nội. Doanh nghiệp từng tham gia các công trình lớn như Thủy điện Hòa Bình, Yaly, Vĩnh Sơn - Sông Hinh, Sơn La, Nậm Chiến, Huội Quảng, Sân vận động quốc gia Mỹ Đình, Xi măng Hạ Long. Cơ cấu tổ chức gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị (5 người), Ban kiểm soát (3 người), Ban Tổng Giám đốc (4 người) và 5 phòng ban chức năng cùng 3 chi nhánh, 3 đội thi công trực thuộc.

Tiêu chí phân loại Phân nhóm Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Tổng số lao động Toàn công ty 1.034 100,0%
Theo trình độ chuyên môn Đại học và Cao đẳng 223 21,6%
Trung học chuyên nghiệp 59 5,7%
Công nhân kỹ thuật 752 72,7%
Theo thời hạn hợp đồng Hợp đồng không xác định thời hạn 311 30,1%
Hợp đồng có thời hạn (1 - 3 năm) 207 20,0%
Hợp đồng thời vụ (dưới 3 tháng) 516 49,9%
Theo tính chất lao động Lao động gián tiếp 394 38,1%
Lao động trực tiếp 640 61,9%

Trong tổng số 1.034 lao động, lực lượng thuộc diện quản lý thường xuyên là 518 người, gồm 462 nam (89,2%) và 56 nữ (10,8%). Mức lương bình quân của người lao động đạt 4.900.000 đồng/người/tháng.

Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm liên tiếp được thống kê chi tiết:

Chỉ tiêu tài chính Năm 2009 (VNĐ) Năm 2010 (VNĐ) Năm 2011 (VNĐ)
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 240.868.432.939 263.536.758.431 188.658.798.667
Các khoản giảm trừ doanh thu 463.203.024 - 1.172.424.504
Doanh thu thuần 240.405.229.915 263.536.758.431 187.486.374.163
Lợi nhuận gộp về bán hàng (8.072.049.467) 20.279.568.960 11.858.962.571
Chi phí quản lý doanh nghiệp 16.969.879.082 15.748.423.240 14.547.373.576
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 7.218.064.703 16.475.971.569 12.579.602.239
Lợi nhuận kế toán sau thuế TNDN 5.568.889.368 12.524.980.683 10.449.829.059
Lãi cơ bản trên cổ phiếu (EPS - VNĐ) 3.713 2.505 2.090

Về cơ chế đãi ngộ tài chính, tiền lương của cán bộ công nhân viên (CBCNV) khối gián tiếp được tính theo công thức: $$TL = TL_{vt} + TL_{ns} + Pc$$ Trong đó:

  • $TL_{vt}$ là tiền lương theo vị trí công tác, tính trên số ngày làm việc thực tế và hệ số vị trí công tác ($H_{vt}$) chia theo chức danh và thâm niên (Mức 1 giữ chức vụ từ 2 năm trở lên; Mức 2 giữ chức vụ dưới 2 năm).
  • $TL_{ns}$ là tiền lương theo năng suất, xác định bằng công thức: $$TL_{ns} = TL_{vt} \times H_{ns} \times K_{đc} \times H_{ht}$$ Với $H_{ns}$ là hệ số lương năng suất; $H_{ht}$ là hệ số hoàn thành nhiệm vụ cá nhân (Loại A đạt 1,0; các mức B, C giảm dần); $K_{đc}$ là hệ số điều chỉnh tiền lương năng suất theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ chung của đơn vị, tính theo công thức: $$K_{đc} = 25% T_{SL} + 25% T_{DT} + 25% T_{TV} + 25% T_{LN}$$ (với $T_{SL}, T_{DT}, T_{TV}, T_{LN}$ lần lượt là tỷ lệ hoàn thành kế hoạch về sản lượng, doanh thu, thu vốn và lợi nhuận tháng của công ty. Trường hợp $K_{đc} < 0$, người lao động không được hưởng lương năng suất hoặc do Tổng Giám đốc quyết định).

Dựa trên kết quả khảo sát 88 phiếu hợp lệ, tác giả tổng hợp mức độ thỏa mãn của người lao động qua các bảng số liệu: Bảng 6 (thỏa mãn về thu nhập), Bảng 7 (vị trí công việc), Bảng 8 (điều kiện làm việc), Bảng 9 (đào tạo và thăng tiến), Bảng 10 (bầu không khí làm việc). Từ đó, tác giả chỉ ra các điểm tích cực như thu nhập ổn định trong bối cảnh ngành xây dựng suy giảm năm 2011, duy trì đầy đủ chế độ BHXH, BHYT. Hạn chế bao gồm: công tác đánh giá hệ số hoàn thành nhiệm vụ ($H_{ht}$) còn mang tính hình thức, điều kiện sinh hoạt của kỹ sư tại lán trại công trường còn thiếu thốn, tiếng ồn và bụi bặm lớn, cơ hội đào tạo nâng cao trình độ kỹ thuật chưa đồng đều.

Chương 3: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Sông Đà 1

Chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp gắn với định hướng phát triển giai đoạn 2010 - 2015 của công ty:

  • Hoàn thiện công cụ tài chính:
    • Thiết kế lại Phiếu đánh giá mức độ hoàn thành công việc của CBCNV (Bảng 11) với các tiêu chí định lượng về số lượng, chất lượng, tiến độ và kỷ luật lao động.
    • Ban hành bảng quy đổi hệ số hoàn thành nhiệm vụ ($H_{ht}$) cụ thể (Bảng 12) nhằm xóa bỏ tình trạng bình quân chủ nghĩa khi bình xét loại A.
    • Điều chỉnh quy chế phân phối tiền thưởng theo quý/năm gắn chặt với mức đóng góp thực tế thay vì chia đều theo thâm niên.
  • Hoàn thiện công cụ phi tài chính:
    • Cải thiện điều kiện lao động: Cung cấp đầy đủ trang thiết bị bảo hộ đạt chuẩn tại các công trường; nâng cấp điều kiện ăn ở tại lán trại cho CBCNV lưu động.
    • Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và thăng tiến: Xây dựng lộ trình đào tạo định kỳ về chuyển giao công nghệ thi công mới, quy hoạch cán bộ kỹ thuật trẻ.
    • Xây dựng môi trường tâm lý lành mạnh: Tổ chức các phong trào thi đua lao động, cải thiện cơ chế thông tin hai chiều giữa ban lãnh đạo và người lao động.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận làm rõ bức tranh quản trị nhân lực tại một doanh nghiệp xây lắp quy mô lớn với các kết quả cụ thể:

  • Phản ánh chính xác kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2009 - 2011: Lợi nhuận sau thuế năm 2010 đạt đỉnh 12,52 tỷ đồng (tăng 124,9% so với mức 5,57 tỷ đồng năm 2009) trước khi giảm xuống 10,45 tỷ đồng năm 2011 do khủng hoảng ngành xây dựng (tăng trưởng toàn ngành 6 tháng đầu năm 2011 chỉ đạt 4,26% so với 10,86% của năm 2010). Mức thu nhập bình quân của 1.034 lao động được bảo đảm ở mức 4,9 triệu đồng/tháng.
  • Phân tích chi tiết cơ cấu lao động với tỷ lệ nam giới chiếm 89,2% trong khối quản lý thường xuyên (462/518 người), công nhân kỹ thuật chiếm 72,7% (752 người) và lao động thời vụ chiếm 49,9% (516 người).
  • Bóc tách toàn diện công thức tính lương hỗn hợp ($TL_{vt}, TL_{ns}, K_{đc}, H_{ht}$), chỉ ra điểm nghẽn trong việc áp dụng hệ số hoàn thành nhiệm vụ dẫn tới việc triệt tiêu động lực phấn đấu cá nhân.
  • Đóng góp thực tiễn của tác giả thể hiện qua việc xây dựng Phiếu đánh giá mức độ hoàn thành công việc (Bảng 11) và Bảng quy đổi hệ số hoàn thành nhiệm vụ (Bảng 12), giúp doanh nghiệp có công cụ cụ thể để lượng hóa tiền lương năng suất.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số giới hạn nghiên cứu được xác định từ phạm vi khảo sát:

  • Giới hạn đối tượng: Do nguồn lực và thời gian thực tập có hạn, tác giả chủ động loại trừ 516 công nhân thời vụ (chiếm 49,9% tổng nhân sự) để chỉ nghiên cứu 518 lao động thuộc diện quản lý thường xuyên. Do đó, các phát hiện chưa bao quát được toàn diện nhóm lao động trực tiếp tại công trường.
  • Quy mô mẫu: Nghiên cứu khảo sát trên cỡ mẫu phát ra 90 phiếu và thu về 88 phiếu hợp lệ, chủ yếu tập trung vào khối văn phòng trụ sở và một bộ phận kỹ sư công trường, chưa thực hiện phân tích thống kê suy luận phức tạp.
  • Hướng mở rộng: Các nghiên cứu tiếp theo cần mở rộng khảo sát sang toàn bộ lực lượng công nhân thuê ngoài theo mùa vụ, đánh giá tác động của chế độ bảo hộ lao động và an toàn công trường đến năng suất xây lắp.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp đang thực hiện đề tài về tạo động lực, đãi ngộ nhân sự và đánh giá hiệu quả công việc.
  • Các nhà quản lý, cán bộ phòng Tổ chức - Hành chính tại các doanh nghiệp ngành xây dựng, cơ sở hạ tầng có mô hình quản trị gồm nhiều chi nhánh và dự án trải dài trên nhiều địa bàn địa lý.
  • Phần đáng tham khảo nhất là Chương 2 với phương pháp bóc tách cơ chế phân phối lương kết hợp giữa vị trí ($TL_{vt}$) và năng suất ($TL_{ns}$) thông qua 4 chỉ tiêu kế hoạch ($K_{đc}$), cùng các tiêu chí đánh giá quy đổi hệ số hoàn thành nhiệm vụ ($H_{ht}$) tại Chương 3.

Câu hỏi thường gặp

1. Tiền lương năng suất ($TL_{ns}$) của CBCNV khối gián tiếp tại Công ty Cổ phần Sông Đà 1 được tính toán dựa trên các tham số nào?
Tiền lương năng suất được xác định theo công thức $TL_{ns} = TL_{vt} \times H_{ns} \times K_{đc} \times H_{ht}$. Trong đó phụ thuộc vào lương vị trí ($TL_{vt}$), hệ số lương năng suất theo chức danh ($H_{ns}$), hệ số hoàn thành nhiệm vụ cá nhân ($H_{ht}$) và hệ số điều chỉnh chung toàn đơn vị ($K_{đc}$). $K_{đc}$ được tính bằng trung bình cộng 25% tỷ lệ hoàn thành 4 chỉ tiêu tháng: sản lượng ($T_{SL}$), doanh thu ($T_{DT}$), thu vốn ($T_{TV}$) và lợi nhuận ($T_{LN}$).

2. Tỷ lệ cơ cấu lao động thường xuyên theo giới tính tại công ty có đặc điểm gì và nguyên nhân do đâu?
Trong tổng số 518 cán bộ công nhân viên thuộc diện quản lý thường xuyên của công ty, nam giới chiếm 89,2% (462 người) và nữ giới chiếm 10,8% (56 người). Tỷ lệ nam giới áp đảo do đặc thù ngành xây dựng đòi hỏi người lao động phải có thể lực tốt, chịu áp lực công việc nặng và thường xuyên di chuyển theo các công trường thi công.

3. Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà 1 trong năm 2011 biến động như thế nào so với năm 2010?
Năm 2011, doanh thu thuần đạt 187,49 tỷ đồng (giảm 28,4% so với mức 263,54 tỷ đồng năm 2010). Lợi nhuận kế toán sau thuế đạt 10,45 tỷ đồng (giảm 16,6% so với mức 12,52 tỷ đồng năm 2010). Lãi cơ bản trên cổ phiếu (EPS) giảm từ 2.505 đồng xuống 2.090 đồng do chịu ảnh hưởng suy giảm chung của thị trường bất động sản và xây dựng.

4. Khóa luận sử dụng cỡ mẫu điều tra thực tế là bao nhiêu?
Tác giả đã phát ra 90 phiếu điều tra bảng hỏi tới người lao động thuộc khối văn phòng và khối công trường, thu về 88 phiếu hợp lệ để tính điểm trung bình mức độ thỏa mãn đối với các yếu tố tạo động lực.

5. Tác giả đã đề xuất công cụ cụ thể nào nhằm khắc phục tính bình quân trong đánh giá thực hiện công việc tại công ty?
Tác giả đề xuất áp dụng Phiếu đánh giá mức độ hoàn thành công việc của CBCNV (Bảng 11) và Bảng hệ số hoàn thành nhiệm vụ quy đổi (Bảng 12), phân loại rõ ràng mức độ hoàn thành công việc theo các tiêu chí số lượng, chất lượng, thời gian và kỷ luật để tính hệ số $H_{ht}$ một cách minh bạch.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trương Thị Lập đã phản ánh toàn diện thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Sông Đà 1 trong giai đoạn 2009 - 2011. Nghiên cứu đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết quản trị nhân sự, phân tích rõ ràng cơ cấu tổ chức, kết quả kinh doanh và cơ chế phân phối tiền lương của doanh nghiệp xây lắp đặc thù. Các đề xuất về phiếu đánh giá công việc và lượng hóa hệ số hoàn thành nhiệm vụ mang tính khả thi, cung cấp căn cứ thực tiễn để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.