Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Cát Tường An xuất phát từ yêu cầu cấp thiết về quản trị nhân lực trong ngành khai thác than và khoáng sản tại Việt Nam. Theo số liệu của Tập đoàn Than - Khoáng sản Việt Nam (TKV) và nghiên cứu của Phạm Đăng Phú (2022) được trích dẫn trong văn bản, ngành mỏ hầm lò đang đối mặt với sự thiếu hụt nghiêm trọng nguồn nhân lực do tính chất công việc nặng nhọc, độc hại và nguy hiểm, trong đó tỷ lệ thợ lò bỏ việc lên tới 70%.

Tại Công ty Cổ phần Xây dựng Thịnh Phát LTD – một doanh nghiệp tư nhân chuyên thi công đào lò, chống xén và khai thác mỏ hầm lò tại tỉnh Quảng Ninh, công tác duy trì và tạo động lực cho người lao động gặp nhiều trở ngại. Tình trạng công nhân sút giảm động lực, tự ý rời vị trí, nghỉ việc giữa chừng hoặc đơn phương chấm dứt hợp đồng xuất hiện phổ biến do mặt bằng thu nhập, phúc lợi chưa cạnh tranh, điều kiện làm việc khắc nghiệt và kỹ thuật thi công phức tạp. Đề tài được thực hiện nhằm giải quyết bài toán giữ chân và thúc đẩy năng suất của đội ngũ thợ lò và cán bộ kỹ thuật tại doanh nghiệp này.

Văn bản xác định các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể được đánh số như sau:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và khung lý thuyết chung về tạo động lực lao động trong tổ chức.
  2. Phân tích và đánh giá thực trạng, tìm ra những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng Thịnh Phát LTD.
  3. Đề xuất một số giải pháp thiết thực, khả thi nhằm hoàn thiện chính sách tạo động lực lao động cho Công ty Cổ phần Xây dựng Thịnh Phát LTD.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định rõ:

  • Đối tượng nghiên cứu: Đội ngũ nhân viên và công nhân tại Công ty Cổ phần Xây dựng Thịnh Phát LTD.
  • Phạm vi không gian: Triển khai tại trụ sở và các công trường thi công mỏ của Công ty Cổ phần Xây dựng Thịnh Phát LTD trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2021 đến 2023; các giải pháp hoàn thiện được định hướng ứng dụng trong giai đoạn 2024 – 2025.

Tác giả đưa ra 3 giả thuyết nghiên cứu chính:

  • Giả thuyết 1: Chế độ đãi ngộ lương, thưởng, phúc lợi chưa xứng đáng với công sức mà nhân viên đã bỏ ra.
  • Giả thuyết 2: Điều kiện và môi trường làm việc chưa ổn thỏa, còn tồn tại nhiều bất cập.
  • Giả thuyết 3: Việc đào tạo, định hướng phát triển cho nhân viên còn chưa thực sự rõ ràng và hời hợt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận kết hợp hai nền tảng lý thuyết kinh điển để xây dựng khung phân tích:

  • Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Phân chia nhu cầu con người thành 5 bậc thang thứ bậc gồm Nhu cầu sinh lý (Basic Needs), Nhu cầu an toàn (Security and Safety Needs), Nhu cầu xã hội (Social Needs), Nhu cầu được tôn trọng (Esteem Needs) và Nhu cầu tự hoàn thiện (Self-actualizing Needs). Doanh nghiệp cần xác định rõ người lao động đang ở bậc nhu cầu nào để có biện pháp kích thích tương ứng.
  • Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner: Nhấn mạnh việc điều chỉnh hành vi thông qua ba cơ chế tác động: Tăng cường tích cực/dương tính (khen thưởng bằng vật chất hoặc tinh thần), Tăng cường âm tính (nhắc nhở, kỷ luật) và Chủ ý làm ngơ đối với các lỗi nhỏ không thường xuyên.
  • Mô hình thực nghiệm kế thừa: Tác giả tham khảo mô hình 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) (gồm sự đảm bảo công việc, chính sách công ty, quan hệ đồng nghiệp, giám sát, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, tiền lương và thưởng) cùng mô hình của Boeve (2007) (phân định nhân tố nội tại và nhân tố bên ngoài).
  • Mô hình nghiên cứu đề xuất: Tác giả tổng hợp 5 nhóm yếu tố tác động đến mức độ hài lòng và động lực làm việc của nhân viên tại công ty, bao gồm: (1) Tiền lương, tiền thưởng; (2) Chính sách tổ chức; (3) Mức độ hài lòng với công việc; (4) Phúc lợi và điều kiện làm việc; (5) Được đào tạo và phát triển.

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả phối hợp cả phương pháp định tính và phương pháp định lượng:

  • Phương pháp quan sát và đánh giá: Trực tiếp ghi nhận điều kiện làm việc thực tế tại hiện trường các công trường mỏ và các phân xưởng đào lò.
  • Phương pháp đọc hiểu và tổng hợp tài liệu: Thu thập, đối chiếu tài liệu học thuật, giáo trình quản trị nhân lực và các báo cáo ngành than.
  • Phương pháp khảo sát bảng hỏi: Thiết kế phiếu điều tra khảo sát ý kiến gửi đến toàn thể cán bộ công nhân viên công ty nhằm đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu, chính sách tiền thưởng, phúc lợi và điều kiện làm việc.
  • Phương pháp thống kê, phân tích dữ liệu: Sử dụng các kỹ thuật thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ, phân tích cơ cấu nhân khẩu học và kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm.

Nguồn dữ liệu của nghiên cứu gồm dữ liệu thứ cấp từ Phòng Tài chính - Kế toán (báo cáo doanh thu, lợi nhuận giai đoạn 2021-2023) và Phòng Kế hoạch - Tổng hợp (hồ sơ nhân sự, bảng định mức lao động, bảng thanh toán lương), cùng nguồn dữ liệu sơ cấp thu được từ kết quả phát phiếu khảo sát nhân viên công ty.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho NLĐ trong tổ chức

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm học thuật về động lực và tạo động lực từ các công trình của Robbins (1993), Maier và Lawler (1975) với công thức kinh điển: $\text{Kết quả thực hiện công việc} = \text{Khả năng} \times \text{Động lực}$, Bùi Anh Tuấn (2013), Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004). Tác giả làm rõ vai trò của động lực đối với ba chủ thể: cá nhân người lao động (kích thích sáng tạo, cải thiện năng suất, gia tăng thu nhập), doanh nghiệp (tối ưu hóa chi phí, giảm thiểu tỷ lệ bỏ việc, nâng cao năng lực cạnh tranh) và xã hội (thúc đẩy tăng trưởng kinh tế).

Chương này phân tích ba nhóm nhân tố tác động đến động lực: nhóm thuộc về bản thân người lao động (mục tiêu cá nhân, đặc điểm tính cách, trình độ chuyên môn); nhóm môi trường bên trong (chính sách quản trị nhân lực, văn hóa doanh nghiệp, tính chất công việc nặng nhọc/nguy hiểm, điều kiện làm việc); và nhóm môi trường bên ngoài (quy định pháp luật lao động, biến động kinh tế vĩ mô, cơ cấu thị trường lao động ngành mỏ, chính sách đãi ngộ của các đơn vị đối thủ). Về mặt công cụ, tác giả phân loại thành hai nhóm chính:

  • Công cụ tài chính: Tiền lương (trả lương theo vị trí, năng lực, đúng hạn và công bằng), tiền thưởng (thưởng năng suất, thưởng thi đua tay nghề, thưởng sáng kiến), phụ cấp (phụ cấp khu vực, phụ cấp nặng nhọc/độc hại) và phúc lợi (bảo hiểm xã hội, hỗ trợ ăn ở, y tế, thăm hỏi).
  • Công cụ phi tài chính: Phân tích công việc và bố trí nhân sự phù hợp; cải thiện môi trường và bảo hộ lao động; thiết lập mục tiêu công việc rõ ràng; đảm bảo việc làm và lộ trình thăng tiến minh bạch; xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn kết; và tổ chức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Xây dựng Thịnh Phát LTD

Chương 2 giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Xây dựng Thịnh Phát LTD: thành lập ngày 30/3/2018 theo Giấy chứng nhận ĐKKD số 5701925348, vốn điều lệ 10 tỷ đồng, trụ sở tại số 244 đường Lê Lợi, phường Yết Kiêu, thành phố Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh, do ông Ngô Duy Thắng làm Giám đốc. Lực lượng ban đầu gồm 55 nhân sự xuất thân từ TKV. Sau 5 năm, công ty mở rộng lên hơn 100 lao động và vận hành 3 công trường thi công hầm lò, cung cấp các dịch vụ chuyên sâu: đào lò, chống xén, phun vẩy và khoan ép vữa.

Về kết quả kinh doanh giai đoạn 2021 – 2023, doanh nghiệp trải qua biến động rõ nét: năm 2022 doanh thu sụt giảm gần 29% do ảnh hưởng từ xung đột Nga - Ukraine, giá nguyên vật liệu xây dựng leo thang và thị trường bất động sản đóng băng; tuy nhiên lợi nhuận sau thuế vẫn dương. Đến năm 2023, doanh thu tăng trưởng nhảy vọt 85% so với năm 2022 nhờ việc tái cơ cấu nhân sự, tinh gọn bộ máy gián tiếp và chuyển dịch trọng tâm sang mảng khai thác mỏ.

Tác giả đi sâu phân tích cơ cấu lao động qua các bảng số liệu chi tiết:

Tiêu chí phân loại Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023
Tổng số lao động (người) 106 95 127
1. Theo phòng ban
- Ban Giám đốc 3 người (2,8%) 1 người (1,1%) 1 người (0,8%)
- Phòng Kế hoạch – Tổng hợp 7 người (6,6%) 3 người (3,2%) 4 người (3,1%)
- Phòng Tài chính – Kế toán 6 người (5,7%) 2 người (2,1%) 2 người (1,6%)
- Phòng Kỹ thuật sản xuất 3 người (1,8%) 5 người (5,3%) 7 người (5,5%)
- Phân xưởng và đội thi công 87 người (83,1%) 84 người (88,3%) 112 người (89,0%)
2. Theo tính chất công việc
- Lao động trực tiếp 72 người (67,9%) 75 người (78,9%) 104 người (81,9%)
- Lao động gián tiếp 34 người (32,1%) 20 người (21,1%) 23 người (18,1%)
3. Theo độ tuổi
- Từ 18 đến 27 tuổi (1997 - 2005) 12,6% 11,5% 12,8%
- Từ 28 đến 44 tuổi (1980 - 1996) 55,8% 77,1% 81,2%
- Từ 45 tuổi trở lên (Trước 1980) 31,6% 11,4% 6,0%
4. Theo giới tính
- Nam 94,7% 98,1% 97,4%
- Nữ 5,3% 1,9% 2,6%
5. Theo học vấn (Năm 2023) Sau ĐH: 0,9% ĐH: 11,1% CĐ: 6,0%; THPT: 59,8%; THCS: 22,2%

Số liệu nhân khẩu học còn chỉ ra lực lượng lao động có sự đa dạng lớn về dân tộc và địa bàn cư trú: người Kinh chiếm 80,3% (năm 2023), người Mường (7,7%), Thái (7,7%), Mông (5,1%), cùng các dân tộc Tày, Nùng, Dao, Cao Lan, Sán Chỉ. Lao động địa phương tại Quảng Ninh chỉ chiếm 30% năm 2023 (giảm từ 43,8% năm 2021); phần lớn được tuyển dụng từ các tỉnh miền núi và đồng bằng phía Bắc như Thái Bình (11,1%), Thanh Hóa (10,3%), Hà Giang (8,4%), Điện Biên (6,8%), Sơn La (6,8%), Bắc Giang (6,8%).

Phân tích thực trạng các công cụ tạo động lực cho thấy:

  • Công cụ tài chính: Doanh nghiệp áp dụng đơn giá định mức lao động công đoạn sản xuất than và bảng thanh toán lương khoán. Tuy nhiên, chế độ tiền thưởng còn mang tính thời vụ, quỹ thưởng chưa kích thích được sự bứt phá năng suất; mức phụ cấp độc hại và nặng nhọc chưa bù đắp thỏa đáng rủi ro nghề nghiệp mỏ hầm lò.
  • Công cụ phi tài chính: Môi trường làm việc ngầm dưới lòng đất đối mặt với độ ẩm cao, bụi than và tiếng ồn lớn nhưng việc đầu tư trang thiết bị cải thiện tiện nghi chưa đồng bộ; quy trình thăng tiến chưa có văn bản tiêu chuẩn hóa rõ ràng; công tác đào tạo chuyên sâu về kỹ năng an toàn hầm lò và chuyển giao công nghệ mới còn hình thức.

Tác giả chỉ rõ nguyên nhân của các hạn chế: công ty là doanh nghiệp quy mô vừa, nguồn lực tài chính có hạn; biến động kinh tế khiến lãnh đạo ưu tiên cân đối dòng tiền thi công hơn là quỹ phúc lợi dài hạn; quản trị nhân sự chưa có bộ phận chuyên trách mà ghép chung trong Phòng Kế hoạch - Tổng hợp.

Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Thịnh Phát LTD

Dựa trên định hướng mở rộng công trường và duy trì sản xuất an toàn giai đoạn 2024 – 2025, tác giả đề xuất 6 nhóm giải pháp:

  1. Lên kế hoạch khảo sát nhu cầu định kỳ cho các phòng ban, bộ phận: Thiết lập cơ chế thu thập ý kiến hàng quý để kịp thời nắm bắt nguyện vọng của từng nhóm lao động (thợ lò trực tiếp, kỹ sư hiện trường, nhân viên văn phòng).
  2. Hoàn thiện chính sách lương, thưởng, phúc lợi: Điều chỉnh đơn giá khoán công đoạn sản xuất than phù hợp với mức độ khó khăn của vỉa mỏ; xây dựng cơ chế thưởng nóng theo ca/tuần cho các tổ đội vượt khối lượng; bổ sung chế độ phụ cấp thu hút lao động ngoại tỉnh và nâng cao định mức hỗ trợ bữa ăn ca, chăm sóc y tế định kỳ cho thợ hầm lò.
  3. Hoàn thiện và xây dựng các quy trình về đề bạt, thăng tiến: Chuẩn hóa tiêu chí đánh giá tay nghề từ thợ bậc thấp lên thợ bậc cao; công khai quy hoạch bổ nhiệm vị trí Tổ trưởng sản xuất, Quản đốc, Phó Quản đốc phân xưởng nhằm tạo lộ trình nghề nghiệp rõ ràng cho nhân sự trẻ.
  4. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc hiệu quả: Tăng cường kiểm định hệ thống thông gió, thoát nước, chống xén lò; trang cấp đầy đủ phương tiện bảo hộ lao động đạt chuẩn chất lượng cao; hiện đại hóa trang thiết bị cơ giới hóa đào lò để giảm thiểu hao phí sức lực cơ bắp.
  5. Tạo mối quan hệ tốt cho nhân viên và với lãnh đạo: Thúc đẩy tinh thần đoàn kết nội bộ qua các buổi đối thoại trực tiếp giữa Ban Giám đốc với công nhân tại hiện trường; tổ chức hoạt động văn hóa, thể thao gắn kết; quan tâm hỗ trợ công nhân có hoàn cảnh khó khăn xa gia đình.
  6. Hoàn thiện chính sách tổ chức công bằng, minh bạch: Minh bạch hóa quy chế nghiệm thu khối lượng thi công; loại bỏ tư tưởng cào bằng trong phân chia thu nhập tại các tổ thi công; đảm bảo đánh giá thi đua dựa trên kết quả an toàn và năng suất thực tế.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp được bức tranh toàn diện về thực trạng quản trị nhân lực tại một doanh nghiệp thi công mỏ hầm lò tư nhân với các dữ kiện số liệu có trong văn bản:

  • Ghi nhận sự chuyển dịch cơ cấu nhân sự theo hướng gia tăng lao động trực tiếp (từ 67,9% lên 81,9%) và tinh giảm mạnh lao động gián tiếp (từ 32,1% xuống 18,1%) trong giai đoạn 2021 – 2023 nhằm hạ giá thành quản lý.
  • Phản ánh đặc thù nhân sự ngành than với tỷ lệ lao động nam chiếm trên 97%, lực lượng lao động trụ cột nằm trong độ tuổi 28 – 44 tuổi (chiếm 81,2% năm 2023), trong khi nhóm lao động trẻ (18 – 27 tuổi) có tỷ lệ nghỉ việc cao nhất.
  • Chứng minh tính cấp thiết của việc cải thiện đãi ngộ tài chính và an toàn lao động trong việc duy trì ổn định sản xuất kinh doanh (doanh thu công ty tăng trưởng 85% năm 2023 sau khi tái cơ cấu).

Về mặt đóng góp, công trình mang lại giá trị thực tiễn khi giải quyết khoảng trống nghiên cứu mà tác giả đã chỉ ra: tính đến thời điểm thực hiện khóa luận (tháng 5/2024), chưa có công trình nào nghiên cứu chuyên sâu về công tác tạo động lực cho nhân viên ngành xây dựng mỏ hầm lò tư nhân trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh. Hệ thống 6 giải pháp do tác giả đề xuất bám sát điều kiện nguồn lực của Công ty Cổ phần Xây dựng Thịnh Phát LTD và có khả năng áp dụng trực tiếp cho chu kỳ sản xuất 2024 – 2025.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế gắn liền với phạm vi nghiên cứu được văn bản thể hiện:

  • Phạm vi khảo sát giới hạn tại một doanh nghiệp tư nhân quy mô vừa (127 lao động vào năm 2023), do đó các kết luận chưa thể đại diện cho toàn bộ các tổng công ty, doanh nghiệp nhà nước quy mô lớn thuộc Tập đoàn Than - Khoáng sản Việt Nam (TKV).
  • Phương pháp phân tích dữ liệu khảo sát chủ yếu dừng lại ở thống kê mô tả tần số và tỷ lệ phần trăm (Bảng 8, Bảng 9, Bảng 10), chưa thực hiện các kiểm định định lượng nâng cao (như phân tích nhân tố khám phá EFA hay hồi quy đa biến) để đo lường trọng số tác động chính xác của từng biến số lên động lực lao động.
  • Văn bản tồn tại một điểm nhầm lẫn kỹ thuật biên tập ở đoạn tiểu kết Chương 1 khi tác giả đề cập nhầm mục tiêu giải pháp cho "ngành thời trang cao cấp" thay vì ngành xây dựng khai thác mỏ hầm lò.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát đối chứng giữa các công ty xây dựng mỏ tư nhân và các công ty than trực thuộc Nhà nước trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh, đồng thời ứng dụng mô hình phương trình cấu trúc (SEM) để lượng hóa chi tiết mức độ tác động của các yếu tố an toàn lao động hầm lò đến ý định gắn bó của thợ mỏ.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

  • Sinh viên và học viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Tham khảo phương pháp tiếp cận nghiên cứu tạo động lực lao động trong môi trường công nghiệp nặng, đặc biệt là cách vận dụng kết hợp thuyết tháp nhu cầu Maslow và thuyết tăng cường Skinner.
  • Các nhà quản lý doanh nghiệp xây dựng, khai thác mỏ hầm lò: Tham khảo bộ dữ liệu thực tế về cơ cấu lao động theo tính chất công việc, độ tuổi, học vấn, thành phần dân tộc thiểu số và nguồn gốc địa phương; từ đó rút kinh nghiệm trong việc hoạch định chính sách tuyển dụng thợ mỏ từ các tỉnh miền núi phía Bắc.
  • Phần đáng tham khảo nhất: Hệ thống bảng biểu thống kê chi tiết tại Chương 2 (Bảng 2, Bảng 3, Bảng 4) mô tả biến động lao động giai đoạn 2021 – 2023 và hệ thống 6 nhóm giải pháp hoàn thiện chế độ khoán, an toàn mỏ tại Chương 3.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu lao động tại Công ty Cổ phần Xây dựng Thịnh Phát LTD giai đoạn 2021 – 2023 có đặc điểm gì nổi bật?
Lực lượng lao động có tính chất phân hóa mạnh: lao động trực tiếp tại các phân xưởng và đội thi công chiếm tỷ trọng áp đảo và tăng từ 67,9% (năm 2021) lên 81,9% (năm 2023); lao động nam chiếm trên 97%; độ tuổi từ 28 đến 44 tuổi chiếm 81,2%; trình độ học vấn chủ yếu là THPT (59,8%) và THCS (22,2%); người lao động thuộc nhiều dân tộc thiểu số (Mường, Thái, Mông...) và 70% đến từ các tỉnh ngoài Quảng Ninh.

2. Tỷ lệ biến động nhân sự theo các nhóm tuổi tại công ty diễn ra như thế nào?
Nhóm tuổi 28 – 44 tuổi tăng nhanh từ 55,8% (năm 2021) lên 81,2% (năm 2023) do có đủ sức khỏe và kinh nghiệm làm việc hầm lò. Nhóm trên 45 tuổi giảm mạnh từ 31,6% xuống 6,0% do thể lực suy giảm không đáp ứng được yêu cầu hầm mỏ. Nhóm trẻ 18 – 27 tuổi duy trì tỷ lệ 11,5% – 12,8% nhưng là nhóm có tỷ lệ tự ý nghỉ việc và bỏ việc cao nhất.

3. Khóa luận kết hợp những học thuyết nào để xây dựng mô hình nghiên cứu?
Tác giả kết hợp Tháp 5 bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) và Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner, đồng thời kế thừa các biến quan sát từ nghiên cứu của Shaemi Barzoki và cộng sự (2012) cùng nghiên cứu của Boeve (2007) để đề xuất mô hình 5 nhân tố tác động đến động lực lao động.

4. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm 2021 – 2023 biến động ra sao?
Năm 2022, doanh thu của công ty giảm gần 29% so với năm 2021 do ảnh hưởng chiến tranh Nga - Ukraine, sốt đất và giá vật liệu tăng cao, nhưng công ty vẫn giữ được mức lợi nhuận dương. Năm 2023, doanh thu tăng trưởng vượt bậc 85% so với năm 2022 nhờ việc tối ưu chi phí quản trị và tập trung vào lĩnh vực khai thác than.

5. Tác giả đề xuất những giải pháp tài chính cụ thể nào để kích thích người lao động?
Tác giả đề xuất điều chỉnh đơn giá định mức lao động công đoạn sản xuất than, xây dựng cơ chế thưởng nóng cho năng suất vượt định mức theo ca/tuần, tăng mức phụ cấp nặng nhọc/độc hại và bổ sung phụ cấp hỗ trợ sinh hoạt cho lao động ngoại tỉnh làm việc xa gia đình.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Cát Tường An đã hoàn thành việc hệ thống hóa lý luận và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng Thịnh Phát LTD giai đoạn 2021 – 2023. Công trình làm nổi bật tính đặc thù của công tác quản trị nhân lực ngành mỏ hầm lò thông qua hệ thống số liệu thực nghiệm chi tiết về cơ cấu lao động, kết quả sản xuất kinh doanh và các rào cản đãi ngộ. Hệ thống 6 giải pháp được đề xuất tại Chương 3 là cơ sở thực tiễn giúp doanh nghiệp ổn định tổ chức, giữ chân đội ngũ thợ lò lành nghề và hướng tới phát triển bền vững trong giai đoạn 2024 – 2025.