Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và chuyển đổi số mạnh mẽ, quản trị nguồn nhân lực đã trở thành yếu tố sống còn quyết định năng lực cạnh tranh của mọi doanh nghiệp. Theo số liệu khảo sát thực tế tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thành Đô Lạng Sơn, một đơn vị hoạt động chuyên sâu trong lĩnh vực thi công xây dựng công trình giao thông và sản xuất vật liệu xây dựng, doanh nghiệp sở hữu quy mô tổng tài sản đạt 48 tỷ đồng và đạt tổng doanh thu 140 tỷ đồng trong giai đoạn 2013 - 2018. Tuy nhiên, tổng quy mô nhân sự của công ty chỉ có 37 cán bộ công nhân viên, tạo ra thách thức lớn trong việc cân đối giữa khối lượng công việc mở rộng và năng lực thực thi của bộ máy vận hành.

Vấn đề nghiên cứu cốt lõi xuất phát từ thực trạng phần lớn doanh nghiệp vừa và nhỏ tại các địa phương miền núi phía Bắc chưa xem trọng công tác quản trị nguồn nhân lực chiến lược. Tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thành Đô Lạng Sơn, các hoạt động từ hoạch định, tuyển dụng, bố trí sử dụng đến đào tạo và đãi ngộ còn mang tính sự vụ, phân tán và thiếu tính hệ thống dài hạn. Điều này dẫn đến tình trạng mất cân đối cơ cấu lao động và hạn chế hiệu suất làm việc.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân lực, khảo sát và đánh giá toàn diện thực trạng nhân sự tại công ty giai đoạn 2013 - 2018, đồng thời xây dựng hệ thống 5 nhóm giải pháp mang tính đột phá nhằm nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực cho giai đoạn 2019 - 2022.

Nghiên cứu được giới hạn trong phạm vi không gian tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thành Đô Lạng Sơn, sử dụng chuỗi dữ liệu sản xuất kinh doanh từ năm 2013 đến năm 2018 cùng kết quả khảo sát thực nghiệm vào tháng 7 năm 2019. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc cung cấp khung giải pháp khả thi giúp doanh nghiệp tối ưu hóa 100% năng lực làm việc của 37 cán bộ công nhân viên, hướng tới mục tiêu tăng trưởng doanh thu 15% - 20% mỗi năm và giảm tỷ lệ biến động nhân sự xuống dưới mức 5%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý luận kinh tế chính trị học về tái sản xuất sức lao động và các học thuyết quản trị nhân lực hiện đại. Cụ thể, đề tài tích hợp lý thuyết phát triển nguồn nhân lực của các chuyên gia đầu ngành tại Việt Nam cùng mô hình quản trị hiệu suất công việc theo chỉ số đo lường then chốt.

Mô hình nghiên cứu tập trung vào chuỗi 4 khâu chức năng quản trị nhân sự liên hoàn:

  • Hoạch định chiến lược và kế hoạch phát triển nhân lực theo chu kỳ sản xuất kinh doanh.
  • Tuyển dụng, phân tích công việc và bố trí sử dụng người lao động đúng chuyên môn.
  • Đào tạo, bồi dưỡng tay nghề và phát triển kỹ năng nghề nghiệp.
  • Thiết lập chính sách đãi ngộ tài chính kết hợp đãi ngộ phi tài chính nhằm tạo động lực làm việc.

Bên cạnh đó, luận văn áp dụng khung đánh giá chất lượng nguồn nhân lực toàn diện gồm 3 cấu phần cốt lõi:

  • Thể lực: Đánh giá qua sức khỏe thể chất, sức bền cơ bắp, độ tuổi lao động và sự dẻo dai theo tiêu chuẩn của Tổ chức Y tế Thế giới.
  • Trí lực: Phản ánh qua trình độ văn hóa, kiến thức chuyên môn kỹ thuật, khả năng tư duy sáng tạo và hệ thống kỹ năng mềm bổ trợ như giao tiếp, xử lý tình huống, làm việc nhóm.
  • Tâm lực: Thể hiện qua ý thức kỷ luật, tác phong công nghiệp, đạo đức nghề nghiệp, sự trung thực và mức độ gắn kết với văn hóa doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm đảm bảo tính khách quan và khoa học:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo tổng kết tình hình sản xuất kinh doanh, hồ sơ pháp lý doanh nghiệp từ ngày thành lập 10/02/2012 đến hết năm 2018, cùng hệ thống văn bản chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 của công ty.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua đợt khảo sát thực địa diễn ra vào tháng 7 năm 2019 bằng 3 mẫu phiếu điều tra có cấu trúc kết hợp phỏng vấn sâu trực tiếp.

Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tác giả tiến hành điều tra toàn diện trên tổng số 37/37 cán bộ công nhân viên toàn công ty, đạt tỷ lệ phản hồi 100%. Phương pháp chọn mẫu phân tầng theo vị trí công tác được áp dụng nhằm bao quát từ ban giám đốc, cán bộ quản lý phòng ban đến công nhân trực tiếp tại 3 tổ sản xuất thuộc xưởng gạch không nung và các công trình xây dựng. Lý do lựa chọn phương pháp này là vì quy mô nhân sự của công ty dưới 40 người, việc điều tra toàn bộ mẫu giúp loại bỏ sai số chọn mẫu và phản ánh chân thực nhất tâm tư, nguyện vọng của người lao động.

Phương pháp phân tích: Toàn bộ dữ liệu sau khi mã hóa được làm sạch và xử lý bằng phần mềm chuyên dụng, sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích cơ cấu tỷ trọng, so sánh đối chiếu đa chiều nhằm rút ra các kết luận có độ tin cậy cao. Timeline nghiên cứu được thực hiện đồng bộ từ công tác chuẩn bị đề cương, thu thập dữ liệu đến hoàn thiện luận văn từ năm 2018 đến tháng 9 năm 2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thành Đô Lạng Sơn cho thấy các kết quả nổi bật sau:

Thứ nhất, về cơ cấu nhân khẩu học và trình độ chuyên môn, tổng số nhân sự của công ty là 37 người, trong đó có 12 lao động nữ (chiếm 32,4%) và 25 lao động nam (chiếm 67,6%). Trình độ học vấn phân hóa rõ nét với 17 nhân sự có bằng đại học và cao đẳng trở lên (chiếm 45,9%), 20 nhân sự có trình độ trung cấp chuyên nghiệp, công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông (chiếm 54,1%). Tỷ trọng lao động khối kỹ thuật và sản xuất trực tiếp chiếm ưu thế nhằm phục vụ cho các gói thầu xây lắp giao thông trị giá 90 tỷ đồng.

Thứ hai, về công tác tuyển dụng và thu hút nhân tài, kết quả khảo sát 37 phiếu cho thấy:

  • Tuyển dụng qua phương tiện truyền thông và trang web việc làm: 17 phiếu (chiếm 45,9%).
  • Tuyển dụng qua kênh người quen và cán bộ nhân viên nội bộ giới thiệu: 5 phiếu (chiếm 13,5%).
  • Tuyển dụng qua Trung tâm dịch vụ việc làm tỉnh: 5 phiếu (chiếm 13,5%).
  • Tuyển dụng qua các nguồn vãng lai khác: 10 phiếu (chiếm 27,1%).

Số liệu trên chỉ ra công ty phụ thuộc lớn vào việc đăng tin đại trà nhưng chưa chủ động thiết lập kênh hợp tác cung ứng nhân lực bài bản với các cơ sở đào tạo nghề.

Thứ ba, về phân bổ lao động và hiệu quả vận hành, lực lượng lao động tại khối các phòng ban gián tiếp chiếm khoảng 35%, trong khi lực lượng lao động trực tiếp tại xưởng sản xuất và các đội công trình chiếm 65%. Trong giai đoạn 2013 - 2018, công ty đã quản lý và sử dụng 48 tỷ đồng tổng tài sản (gồm 28 tỷ đồng tài sản cố định và 20 tỷ đồng tài sản lưu động) để tạo ra 140 tỷ đồng doanh thu, giải quyết việc làm ổn định cho 37 lao động với tổng chi phí tiền lương trong các dự án xây lắp là 7 tỷ đồng, mang lại lợi nhuận sau thuế đạt 7 tỷ đồng.

Thứ tư, về công tác hoạch định và đào tạo, 100% các kế hoạch nhân sự của doanh nghiệp chỉ mang tính ngắn hạn theo mùa vụ thi công. Công ty hoàn toàn thiếu vắng chiến lược nhân sự trung và dài hạn từ 3 đến 5 năm, chưa xây dựng đầy đủ hệ thống bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng vị trí chức danh.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên phản ánh một quy luật phổ biến ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực xây lắp: Ban lãnh đạo thường tập trung tối đa nguồn lực vào quản trị dòng tiền, mua sắm máy móc thiết bị (chiếm 35 tỷ đồng trong tổng dự toán thi công) và vật liệu (chiếm 40 tỷ đồng), trong khi chưa nhận thức đầy đủ rằng nguồn nhân lực mới là yếu tố quyết định năng suất khai thác các tài sản cố định này.

Khi so sánh với kinh nghiệm thực tiễn từ các đơn vị điển hình:

  • Công ty Trách nhiệm hữu hạn Sanko Mold Việt Nam (quy mô 150 lao động) áp dụng thành công mô hình luân chuyển nhân sự định kỳ hàng quý và ký kết hợp tác khép kín với các trường đại học để chủ động nguồn đầu vào chất lượng cao.
  • Công ty Cổ phần Du lịch và Xuất nhập khẩu Lạng Sơn (quy mô 131 lao động) tập trung mạnh vào đào tạo lại lực lượng lao động dôi dư và gắn việc nâng cao tay nghề với hệ thống thăng bậc thợ minh bạch.

So với các mô hình trên, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thành Đô Lạng Sơn còn bộc lộ nhiều điểm hạn chế trong chính sách tiền lương và đãi ngộ. Cơ chế trả lương theo thời gian thuần túy chưa gắn chặt với kết quả đầu ra, dẫn đến tâm lý bình quân chủ nghĩa và làm suy giảm động lực cống hiến của những nhân sự có trình độ cao.

Dữ liệu nghiên cứu khi được tổng hợp qua bảng phân tích cơ cấu tuyển dụng và biểu đồ phân bổ thời gian lao động cho thấy rõ sự mất cân đối giữa chi phí đầu tư cho công nghệ và chi phí phát triển con người. Việc thiếu hụt hệ thống đánh giá theo chỉ số hiệu suất công việc là nguyên nhân chính khiến doanh nghiệp khó giữ chân các kỹ sư giỏi trong môi trường cạnh tranh xây dựng ngày càng gay gắt.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng và định hướng phát triển giai đoạn 2019 - 2022, luận văn đưa ra 5 giải pháp trọng tâm nhằm nâng cao toàn diện năng lực quản trị nguồn nhân lực tại công ty:

Thứ nhất, hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược và quy hoạch nhân sự. Phòng Tổ chức - Hành chính cần chủ trì xây dựng đề án quy hoạch nhân lực giai đoạn 2019 - 2022, gắn liền với kế hoạch mở rộng công suất dây chuyền gạch không nung và nhận thầu các công trình hạ tầng lớn. Mục tiêu cụ thể là chuẩn hóa 100% bản mô tả công việc và tiêu chuẩn đánh giá cho tất cả các vị trí chức danh trước quý 2 năm 2020.

Thứ hai, đổi mới quy trình tuyển dụng và đa dạng hóa nguồn cung ứng nhân lực. Ban Giám đốc cần phê duyệt chương trình hợp tác đào tạo và tuyển mộ với ít nhất 2 trường cao đẳng nghề và trung cấp kỹ thuật trên địa bàn tỉnh Lạng Sơn và khu vực lân cận. Mục tiêu nâng tỷ trọng tuyển dụng qua các kênh đào tạo chuyên nghiệp từ 13,5% lên mức tối thiểu 35% vào năm 2021, đồng thời áp dụng quy trình phỏng vấn kiểm tra tay nghề thực tế nhằm giảm tỷ lệ tuyển dụng không đạt yêu cầu xuống dưới 3%.

Thứ ba, cải cách chính sách tiền lương, thưởng và chế độ đãi ngộ người lao động. Phòng Kế toán - Tài chính phối hợp với Phòng Tổ chức - Hành chính xây dựng quy chế trả lương 3P (vị trí, năng lực, hiệu quả), trích lập quỹ thưởng định kỳ tương đương 10% - 15% lợi nhuận sau thuế (khoảng 700 triệu đến 1 tỷ đồng mỗi năm) để khen thưởng các cá nhân, tập thể có sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Đảm bảo thực hiện đầy đủ 100% nghĩa vụ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp cho toàn bộ 37 nhân viên.

Thứ tư, đẩy mạnh công tác đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ. Doanh nghiệp cần phân bổ ngân sách đào tạo chiếm 2% - 3% tổng quỹ lương hàng năm (khoảng 150 - 200 triệu đồng). Triển khai các khóa tập huấn an toàn vệ sinh lao động, đào tạo kỹ năng vận hành máy móc hiện đại và bồi dưỡng kỹ năng quản lý cho đội ngũ cán bộ nguồn theo chu kỳ tối thiểu 2 lần mỗi năm.

Thứ năm, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và chăm sóc đời sống người lao động. Ban Giám đốc ban hành Bộ quy tắc ứng xử nội bộ, tổ chức khám sức khỏe định kỳ 1 năm 1 lần cho 100% cán bộ công nhân viên, cải thiện môi trường làm việc tại xưởng sản xuất nhằm nâng cao chỉ số thể lực và tạo sự an tâm gắn bó lâu dài cho người lao động.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị tham khảo thực tiễn sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng chính:

Thứ nhất, Ban Giám đốc và các nhà quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành xây dựng. Luận văn cung cấp tài liệu hướng dẫn trực quan để tái cơ cấu bộ máy quản lý, thiết lập quy trình tuyển dụng tinh gọn và chuyển đổi mô hình trả lương từ truyền thống sang trả lương theo hiệu quả thực tế cho quy mô nhân sự dưới 50 người.

Thứ hai, Chuyên viên nhân sự và cán bộ phụ trách lao động tiền lương. Cung cấp bộ công cụ mẫu về bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và phương pháp thiết kế phiếu khảo sát đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên, giúp nâng cao tính chuyên nghiệp trong công tác tác nghiệp nhân sự hàng ngày.

Thứ ba, Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản lý kinh tế và Quản trị kinh doanh. Luận văn đóng vai trò là một tình huống nghiên cứu thực tế điển hình về thực trạng và giải pháp quản trị nhân lực tại một doanh nghiệp cụ thể ở tỉnh miền núi biên giới, làm phong phú thêm tư liệu giảng dạy và học tập.

Thứ tư, Cơ quan quản lý nhà nước về lao động và Hiệp hội Doanh nghiệp tỉnh Lạng Sơn. Cung cấp các số liệu và phân tích thực tế làm cơ sở tham khảo cho việc xây dựng các chính sách hỗ trợ đào tạo nghề, kết nối sàn giao dịch việc làm và ban hành các quy định hỗ trợ doanh nghiệp địa phương phát triển bền vững.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Luận văn đã sử dụng quy mô mẫu khảo sát là bao nhiêu và phương pháp chọn mẫu như thế nào? Nghiên cứu tiến hành khảo sát toàn diện trên cỡ mẫu 37 cán bộ công nhân viên, tương đương 100% tổng số nhân sự của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thành Đô Lạng Sơn. Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng có cấu trúc, bao gồm cả cấp quản lý phòng ban và công nhân trực tiếp tại các xưởng sản xuất, nhằm đảm bảo dữ liệu phản ánh khách quan, toàn diện và không có sai số chọn mẫu.

Câu hỏi 2: Hạn chế lớn nhất trong công tác tuyển dụng tại Công ty Thành Đô Lạng Sơn là gì? Hạn chế lớn nhất là sự phụ thuộc quá nhiều vào việc đăng tin tuyển dụng đại trà trên mạng (chiếm 45,9%) và quan hệ giới thiệu nội bộ (chiếm 13,5%), trong khi tỷ lệ kết nối với các trường nghề và trung tâm việc làm còn rất thấp (chỉ 13,5%). Điều này làm hạn chế khả năng tiếp cận các kỹ sư có chuyên môn sâu và công nhân kỹ thuật bậc cao.

Câu hỏi 3: Chất lượng nguồn nhân lực trong đề tài được đo lường thông qua những chỉ tiêu cụ thể nào? Chất lượng nguồn nhân lực được đánh giá đa chiều qua 3 nhóm chỉ tiêu chính: Chỉ tiêu thể lực (sức khỏe, độ tuổi, sự bền bỉ trong lao động nặng nhọc), Chỉ tiêu trí lực (trình độ học vấn với 45,9% đạt đại học/cao đẳng, trình độ tay nghề, kỹ năng mềm) và Chỉ tiêu tâm lực (kỷ luật lao động, ý thức tự giác, tinh thần trách nhiệm và đạo đức nghề nghiệp).

Câu hỏi 4: Doanh nghiệp đã giải quyết bài toán tài chính cho hoạt động đãi ngộ nhân sự như thế nào? Luận văn đề xuất doanh nghiệp trích lập từ 10% đến 15% lợi nhuận sau thuế (tương đương khoảng 700 triệu đến 1 tỷ đồng từ kết quả kinh doanh đạt được) để tạo lập quỹ thưởng hiệu suất và phúc lợi tập thể. Cơ chế này giúp đảm bảo nguyên tắc phân phối thu nhập gắn liền với giá trị gia tăng mà người lao động đóng góp cho công ty.

Câu hỏi 5: Các giải pháp trong luận văn có thể áp dụng cho các doanh nghiệp xây dựng khác không? Hệ thống giải pháp hoàn toàn có thể chuyển giao và áp dụng hiệu quả cho các doanh nghiệp xây dựng và sản xuất vật liệu có quy mô vốn từ 30 đến 60 tỷ đồng và quy mô lao động dưới 50 người. Các quy trình phân tích công việc, tiêu chí đánh giá và cơ chế đãi ngộ được thiết kế linh hoạt, dễ dàng tùy chỉnh theo đặc thù sản xuất của từng địa phương.

Kết luận

Luận văn đã hoàn thành trọn vẹn các mục tiêu nghiên cứu đề ra thông qua các kết quả then chốt sau:

  • Khái quát hóa và hệ thống hóa thành công khung lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ, làm rõ mối quan hệ giữa thể lực, trí lực và tâm lực của người lao động.
  • Phân tích chi tiết thực trạng nhân sự của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thành Đô Lạng Sơn với 37 lao động, chỉ rõ các điểm mạnh về sự ổn định và các lỗ hổng lớn trong công tác hoạch định dài hạn và đánh giá hiệu suất.
  • Xác định rõ mối tương quan giữa cơ cấu tài sản 48 tỷ đồng, doanh thu 140 tỷ đồng với chi phí tiền lương và hiệu quả sử dụng lao động thực tế giai đoạn 2013 - 2018.
  • Đề xuất đồng bộ 5 nhóm giải pháp mang tính đột phá về quy hoạch, tuyển mộ, tiền lương, đào tạo và văn hóa doanh nghiệp với lộ trình thực hiện cụ thể từ năm 2019 đến năm 2022.
  • Cung cấp mô hình thực tiễn có giá trị ứng dụng cao cho các nhà quản lý doanh nghiệp xây lắp và các nhà nghiên cứu kinh tế tại các tỉnh miền núi phía Bắc.

Đóng góp quan trọng nhất của luận văn là đã chuyển hóa các lý thuyết quản trị nhân sự hàn lâm thành các biểu mẫu, quy trình tác nghiệp và công thức phân phối thu nhập cụ thể, vừa vặn với năng lực tài chính và quy mô nhân sự của một doanh nghiệp địa phương.

Để hiện thực hóa các giải pháp này, Ban Giám đốc Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thành Đô Lạng Sơn cần nhanh chóng bắt tay vào việc chuẩn hóa hệ thống mô tả công việc, áp dụng cơ chế đánh giá hiệu suất minh bạch và dành ngân sách thỏa đáng cho công tác đào tạo con người. Đầu tư vào nguồn nhân lực chính là chìa khóa vàng giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn mới.