Luận văn thạc sĩ: Nâng cao hoạt động marketing tại VietinBank chi nhánh Đông Sài Gòn

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu kinh doanh giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại vietinbank chi nhánh đông sài gòn, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp

• Tác giả: Lê Văn Sơn
• Người hướng dẫn: PGS. Đoàn Thanh Hà
• Trường học: Trường Đại học Ngân hàng Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải Pháp Hoàn Thiện Hoạt Động Marketing Tại VietinBank Chi Nhánh Đông Sài Gòn
• Loại tài liệu: Đề án tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• TÓM TẮT ĐỀ ÁN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ ÁN
• 1.1. Giới thiệu vấn đề nghiên cứu
• 1.2. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu
• 1.3. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3.1. Mục tiêu tổng quát
• 1.3.2. Mục tiêu cụ thể
• 1.4. Câu hỏi nghiên cứu
• 1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.5.1. Đối tượng nghiên cứu
• 1.5.2. Phạm vi nghiên cứu
• 1.6. Phương pháp nghiên cứu
• 1.7. Kết cấu của đề án
• 1.8. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING NGÂN HÀNG
• 2.1. Khái niệm về Marketing ngân hàng
• 2.1.1. Khái niệm về Marketing
• 2.1.2. Khái niệm về Marketing dịch vụ
• 2.1.3. Khái niệm về Marketing ngân hàng
• 2.2. Hoạt động Marketing ngân hàng
• 2.2.1. Phân khúc thị trường
• 2.2.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu
• 2.2.3. Mô hình marketing 7P trong hoạt động ngân hàng
• 2.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI VIETINBANK CHI NHÁNH ĐÔNG SÀI GÒN
• 3.1. Tổng quan về Vietinbank Chi nhánh Đông Sài Gòn
• 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Vietinbank Chi nhánh Đông Sài Gòn
• 3.1.2. Môi trường kinh doanh tại Vietinbank Chi nhánh Đông Sài Gòn
• 3.1.3. Hoạt động kinh doanh của Vietinbank Chi nhánh Đông Sài Gòn
• 3.2. Thực trạng hoạt động Marketing tại Vietinbank Chi nhánh Đông Sài gòn
• 3.2.1. Phân khúc thị trường tại Vietinbank Chi nhánh Đông Sài gòn
• 3.2.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu tại Vietinbank Chi nhánh Đông Sài gòn
• 3.2.3. Vận dụng mô hình 7P tại Vietinbank Chi nhánh Đông Sài Gòn
• 3.3. Đánh giá hoạt động Marketing tại Vietinbank Chi nhánh Đông Sài Gòn
• 3.3.1. Nguyên nhân hạn chế
• 3.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• 4. CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI VIETINBANK CHI NHÁNH ĐÔNG SÀI GÒN
• 4.1. Định hướng phát triển hoạt động Marketing tại Vietinbank Chi nhánh Đông Sài Gòn
• 4.2. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing tại Vietinbank Chi nhánh Đông Sài Gòn
• 4.2.1. Con người
• 4.2.2. Quy trình
• 4.2.3. Cơ sở vật chất
• 4.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 4
• 5. CHƯƠNG 5: KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI VIETINBANK CHI NHÁNH ĐÔNG SÀI GÒN
• 5.1. Cơ sở kế hoạch
• 5.2. Mục tiêu kế hoạch
• 5.3. Đánh giá và kiểm soát triển khai kế hoạch
• 5.4. Hạn chế của kế hoạch và kiến nghị

Tóm tắt

I. Giới thiệu hoạt động marketing tại VietinBank Đông Sài Gòn

Hoạt động marketing tại VietinBank Đông Sài Gòn đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển và nâng cao hiệu quả marketing của ngân hàng. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc cải thiện hoạt động marketing là cần thiết để ngân hàng có thể duy trì và mở rộng thị phần. Đặc biệt, giải pháp marketing hiệu quả sẽ giúp ngân hàng thu hút nhiều khách hàng ngân hàng hơn, từ đó tăng cường doanh thu và lợi nhuận. Theo một nghiên cứu gần đây, việc áp dụng các chiến lược marketing sáng tạo, như digital marketing và social media marketing, đã chứng minh được tính hiệu quả trong việc tiếp cận khách hàng mới và nâng cao nhận thức về thương hiệu.

1.1 Tầm quan trọng của hoạt động marketing

Hoạt động marketing không chỉ giúp ngân hàng tạo ra doanh thu mà còn xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng ngân hàng. Một nghiên cứu cho thấy rằng ngân hàng nào có hoạt động marketing mạnh mẽ sẽ có khả năng giữ chân khách hàng cao hơn. Điều này cho thấy rằng việc đầu tư vào giải pháp marketing hiệu quả là một chiến lược bền vững. Hơn nữa, quảng cáo ngân hàng thông qua các kênh truyền thông hiện đại như mạng xã hội giúp nâng cao nhận thức thương hiệu và tạo sự khác biệt trong lòng khách hàng.

II. Thực trạng hoạt động marketing tại VietinBank Đông Sài Gòn

Tình hình thực tế cho thấy hoạt động marketing tại VietinBank Đông Sài Gòn vẫn còn nhiều hạn chế. Các chiến lược marketing hiện tại chưa được tối ưu hóa và chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng ngân hàng. Việc phân tích thị trường cho thấy rằng ngân hàng chưa thực sự nắm bắt được xu hướng tiêu dùng và nhu cầu của khách hàng. Theo một khảo sát, nhiều khách hàng cảm thấy chưa hài lòng với dịch vụ ngân hàng hiện tại, điều này cho thấy cần thiết phải cải thiện và hoàn thiện các hoạt động marketing. Ngoài ra, ngân hàng cũng cần chú trọng đến việc cải thiện trải nghiệm khách hàng, một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả marketing.

2.1 Đánh giá hoạt động marketing hiện tại

Hoạt động marketing tại VietinBank Đông Sài Gòn hiện tại chưa phát huy hết tiềm năng của mình. Nhiều giải pháp marketing chưa được áp dụng một cách đồng bộ, dẫn đến sự thiếu hiệu quả trong việc tiếp cận khách hàng ngân hàng. Việc sử dụng digital marketing và các kênh truyền thông xã hội vẫn chưa được khai thác triệt để. Theo một báo cáo, chỉ có 30% ngân hàng sử dụng hiệu quả các kênh truyền thông này để quảng bá dịch vụ của mình. Điều này cho thấy ngân hàng cần phải xem xét lại và thay đổi chiến lược marketing của mình để phù hợp với xu hướng thị trường.

III. Giải pháp nâng cao hoạt động marketing tại VietinBank Đông Sài Gòn

Để nâng cao hoạt động marketing, VietinBank Đông Sài Gòn cần áp dụng một số giải pháp marketing cụ thể. Đầu tiên, ngân hàng cần cải thiện chiến lược quảng cáo ngân hàng để thu hút nhiều khách hàng ngân hàng hơn. Việc sử dụng digital marketing và social media marketing sẽ giúp ngân hàng tiếp cận được nhiều đối tượng khách hàng tiềm năng hơn. Thứ hai, ngân hàng cần tập trung vào việc cải thiện trải nghiệm khách hàng thông qua việc đơn giản hóa quy trình giao dịch và nâng cao chất lượng dịch vụ. Cuối cùng, việc đào tạo nhân viên để nâng cao kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng cũng là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả marketing.

3.1 Đề xuất các giải pháp cụ thể

Một số giải pháp marketing cụ thể có thể được áp dụng bao gồm việc tăng cường các hoạt động quảng cáo ngân hàng trên các nền tảng trực tuyến, sử dụng các công cụ phân tích dữ liệu để hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng ngân hàng. Hơn nữa, ngân hàng cũng cần xây dựng một quy trình chăm sóc khách hàng hiệu quả, từ đó tạo ra sự hài lòng và giữ chân khách hàng. Đặc biệt, việc áp dụng mô hình 7P trong marketing ngân hàng sẽ giúp ngân hàng có cái nhìn toàn diện hơn về các yếu tố cần thiết để nâng cao hiệu quả marketing.

Nội dung chính

Giới thiệu dự án

Hoạt động marketing trong lĩnh vực ngân hàng thương mại (NHTM) tại Việt Nam đang trải qua giai đoạn chuyển dịch cơ cấu sâu sắc dưới áp lực kép: sự bùng nổ của tài chính số (Fintech/Digital Banking) và sự cạnh tranh gay gắt giữa khối NHTM cổ phần có vốn Nhà nước (Big 4) với các NHTM cổ phần tư nhân linh hoạt. Tại khu vực đô thị sáng tạo phía Đông TP. Hồ Chí Minh (TP. Thủ Đức) – nơi có diện tích 21.156 ha, quy mô 1,2 triệu dân và tập trung hơn 46 chi nhánh/phòng giao dịch của các tổ chức tín dụng – việc hoàn thiện chiến lược tiếp thị không còn là công cụ hỗ trợ mà đã trở thành yếu tố sống còn quyết định thị phần và chất lượng tài sản.

Đề án tốt nghiệp "Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing tại VietinBank Chi nhánh Đông Sài Gòn" (Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh, Mã số: 8340101, Trường Đại học Ngân hàng TP.HCM) đi sâu phân tích toàn diện thực trạng triển khai mô hình Marketing Mix dịch vụ (7P), định lượng trải nghiệm khách hàng và tái cấu trúc quy trình vận hành kinh doanh nhằm tối ưu hóa năng lực cạnh tranh cho VietinBank Đông Sài Gòn.

+---------------------------------------------------------------------------------+
|                        BỐI CẢNH THỊ TRƯỜNG TP. THỦ ĐỨC                         |
|  - Diện tích: 21.156 ha | Dân số: 1,2 triệu người                              |
|  - Mạng lưới: 46 CN/PGD ngân hàng cạnh tranh trực tiếp                         |
|  - Phân khúc trọng điểm: Doanh nghiệp FDI, KCN/KCX, Khách hàng Bán lẻ & SV     |
+---------------------------------------------------------------------------------+
+---------------------------------------------------------------------------------+
|                    VẤN ĐỀ VẬN HÀNH & MARKETING TỒN ĐỌNG                        |
|  - Lãi suất & biểu phí dịch vụ chưa tối ưu (Mean = 2,517/5)                     |
|  - Quy trình xử lý tín dụng đa tầng, kéo dài thời gian giải ngân (Mean = 3,276) |
|  - Cơ sở hạ tầng CNTT & thiết bị quầy cũ kỹ (>5 năm tuổi thọ)                   |
|  - Doanh thu phụ thuộc >90% vào tín dụng truyền thống                           |
+---------------------------------------------------------------------------------+
+---------------------------------------------------------------------------------+
|                   MỤC TIÊU VÀ GIẢI PHÁP TÁI CẤU TRÚC 7P                         |
|  1. Đo lường định lượng thang đo Akroush (2011) qua SPSS 20 (N = 279)          |
|  2. Tinh gọn quy trình luân chuyển hồ sơ giữa Quan hệ KH - Thẩm định - Kế toán |
|  3. Đẩy mạnh thu ngoài lãi qua hệ sinh thái số iPay / eFast                     |
+---------------------------------------------------------------------------------+

Vấn đề nghiên cứu và Pain Points

Mặc dù duy trì vị thế dẫn đầu với tổng dư nợ đạt 10.791 tỷ đồng và vốn huy động đạt 8.974 tỷ đồng (năm 2023), VietinBank Chi nhánh Đông Sài Gòn đang đối mặt với các điểm nghẽn mang tính hệ thống:

• Áp lực cạnh tranh biểu phí và lãi suất: Khách hàng đánh giá mức độ hấp dẫn về giá chỉ đạt $2,517/5,0$ (mức trung bình thấp), do chi phí vốn (Cost of Funds - COF) cao và độ trễ trong chính sách ưu đãi so với khối NHTM cổ phần tư nhân (ACB, MBB, TCB).
• Quy trình tác nghiệp phân mảnh: Thời gian thẩm định và phê duyệt tín dụng kéo dài do sự tách biệt giữa cán bộ Khách hàng doanh nghiệp (KHDN), Khách hàng bán lẻ, bộ phận Thẩm định và Hỗ trợ tín dụng.
• Hạ tầng vật lý và CNTT xuống cấp: Trang thiết bị máy tính tác nghiệp có tuổi thọ trên 5 năm gây ra tình trạng nghẽn hệ thống giờ cao điểm; hệ thống ATM/POS gặp lỗi gián đoạn kỹ thuật cục bộ.

Mục tiêu của dự án

1. Đánh giá thực trạng toàn diện: Phân tích các chỉ số tài chính, chất lượng tín dụng (tỷ lệ nợ xấu) và hiệu quả marketing mix 7P giai đoạn 2020–2024.
2. Khảo sát định lượng quy chuẩn: Sử dụng thang đo Likert 5 mức độ trên mẫu khảo sát $N=279$ khách hàng để lượng hóa cảm nhận đối với 7 yếu tố Marketing Mix.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp khả thi: Thiết lập lộ trình tái cấu trúc hoạt động Marketing giai đoạn 2024–2026, tập trung vào số hóa sản phẩm, tối ưu chi phí, nâng chuẩn nhân sự và rút ngắn chu kỳ quy trình nghiệp vụ.

Phạm vi và giới hạn

• Không gian: Toàn bộ mạng lưới VietinBank Đông Sài Gòn (Trụ sở chính tại 35 Nguyễn Văn Bá, TP. Thủ Đức và 04 Phòng Giao dịch: Tô Ngọc Vân, Lê Văn Việt, Đỗ Xuân Hợp, Nguyễn Duy Trinh).
• Thời gian: Dữ liệu thứ cấp thu thập chu kỳ 2020–2023; Dữ liệu sơ cấp khảo sát từ ngày 30/01/2024 đến 30/03/2024.

---

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng và so sánh đối thủ

Hoạt động kinh doanh của chi nhánh ghi nhận sự tăng trưởng ổn định về quy mô nhưng cơ cấu doanh thu bộc lộ tính mất cân đối rủi ro khi thu nhập lãi thuần chiếm trên $90%$, trong khi nguồn thu ngoài lãi (Non-Interest Income) từ dịch vụ tài chính và ngân hàng điện tử (NHĐT) chỉ chiếm dưới $10%$.

Tiêu chí so sánh	VietinBank Đông Sài Gòn	NHTMCP Ngoại thương (Vietcombank)	NHTMCP Tư nhân (ACB, TCB, MBB)
Lãi suất huy động (12T)	4,70%/năm	4,60%/năm	4,80% - 5,20%/năm
Lãi suất cho vay ngắn hạn	5,20%/năm	6,00%/năm	5,50% - 6,50%/năm (Linh hoạt theo rủi ro)
Phí chuyển tiền ngoài hệ thống	0,025% (Min 10.000 VNĐ)	0,03% (Min 20.000 VNĐ)	Miễn phí 100% (Zero-fee Policy)
Tốc độ xử lý hồ sơ vay	3 - 7 ngày làm việc	3 - 5 ngày làm việc	24 - 48 giờ (Phê duyệt tự động hóa)
Kênh số hóa phục vụ	VietinBank iPay / eFast	VCB Digibank	App chuyên biệt hóa theo hành vi
Tỷ lệ nợ xấu (NPL - 2023)	1,20%	0,98%	1,40% - 1,90%

Thiết kế hệ thống Marketing Mix Dịch vụ (7P Framework)

Đề án triển khai tái thiết lập mô hình 7P theo chuẩn nghiên cứu dịch vụ của Mamoun N. Akroush (2011), tích hợp sâu vào hạ tầng số hóa ngân hàng:

1. Product (Sản phẩm): Phát triển danh mục giải pháp tài chính may đo (tailor-made) cho 51 doanh nghiệp FDI và các tập đoàn trong Khu công nghệ cao TP. Thủ Đức; tích hợp dịch vụ quản trị dòng tiền tự động qua VietinBank eFast.
2. Price (Giá & Lãi suất): Tối ưu hóa biên lãi thuần (NIM) thông qua chính sách lãi suất bậc thang cho dòng tiền gửi không kỳ hạn (CASA), đồng thời thiết lập chính sách Zero-Fee cho các giao dịch trực tuyến nhằm cạnh tranh với khối NHTMCP tư nhân.
3. Place (Phân phối đa kênh - Omni-channel): Kết hợp mạng lưới 01 Trụ sở + 04 Phòng giao dịch với nền tảng số iPay Mobile (khách hàng cá nhân) và eFast (KHDN), mở rộng điểm chấp nhận thanh toán Smart POS tại các cụm thương mại - trường đại học.
4. Promotion (Chiêu thị & Xúc tiến hỗn hợp): Chuyển dịch ngân sách từ quảng cáo in ấn truyền thống sang tiếp thị hiệu suất số (Digital Performance Marketing), định danh thương hiệu thông qua các chương trình trách nhiệm xã hội doanh nghiệp (CSR) như "Ngân hàng gạo nghĩa tình".
5. People (Nhân lực): Tái cấu trúc 114 cán bộ nhân viên theo mô hình tiêu chuẩn năng lực ASK (Attitude - Skills - Knowledge), chuẩn hóa văn hóa dịch vụ khách hàng và gắn KPI bán chéo sản phẩm (Cross-selling).
6. Process (Quy trình nghiệp vụ): Tối ưu hóa chu trình phê duyệt tín dụng theo mô hình xử lý song song (Parallel Processing), số hóa hồ sơ chứng từ giảm $40%$ thời gian luân chuyển giữa các phòng ban.
7. Physical Evidence (Bằng chứng vật chất): Chuẩn hóa bộ nhận diện thương hiệu tại điểm bán (Point of Sale), nâng cấp toàn diện hệ thống máy trạm tác nghiệp và hiện đại hóa không gian giao dịch.

Thiết kế quy trình phê duyệt tín dụng tái cấu trúc

Nhằm giải quyết điểm nghẽn tại yếu tố Process (Quy trình), chuỗi giá trị phê duyệt tín dụng được mô hình hóa theo logic tinh gọn:

[Khách Hàng] 
[Cán Bộ Quan Hệ Khách Hàng (RM)]
[Phòng Quản Lý Rủi Ro / Thẩm Định Độc Lập]
[Cấp Có Thẩm Quyền Phê Duyệt (Ban Giám Đốc/Hội Đồng Tín Dụng)]
[Phòng Hỗ Trợ Tín Dụng & Kế Toán Giao Dịch]
[Khách Hàng Nhận Vốn Giải Ngân]

Phương pháp luận nghiên cứu (Methodology)

Nghiên cứu ứng dụng quy trình kết hợp định tính và định lượng chặt chẽ:

• Xác định cỡ mẫu: Áp dụng nguyên tắc chọn mẫu của Hair et al. (2010), với số biến quan sát $k = 17 \rightarrow 27$, yêu cầu cỡ mẫu tối thiểu: $$N_{min} = 5 \times k + 50 = 5 \times 27 + 50 = 185$$ Quy mô mẫu thực tế phát ra là $300$ phiếu, thu về $300$ phiếu, loại bỏ 21 phiếu không hợp lệ, đạt $N = 279$ phiếu hợp lệ ($150,8%$ so với ngưỡng tối thiểu), đảm bảo tính đại diện thống kê cao.
• Kỹ thuật xử lý dữ liệu: Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha ($\alpha \ge 0,7$, hệ số tương quan biến - tổng $Corrected\ Item-Total\ Correlation \ge 0,3$), phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis - EFA) và thống kê mô tả (Mean, Standard Deviation) trên phần mềm SPSS phiên bản 20.0.

# Mô phỏng thuật toán xử lý dữ liệu khảo sát 7P Marketing trên Python/Pandas
import numpy as np
import pandas as pd

def analyze_marketing_mix(data_frame, factor_mapping):
    """
    Tính toán Mean, Std Dev và Cronbach's Alpha cho từng nhân tố trong mô hình 7P
    """
    results = {}
    for factor, cols in factor_mapping.items():
        subset = data_frame[cols]
        # Thống kê mô tả
        mean_val = subset.mean().mean()
        std_val = subset.std().mean()
        
        # Tính hệ số tin cậy Cronbach's Alpha
        item_variances = subset.var(axis=0, ddof=1)
        total_score = subset.sum(axis=1)
        total_variance = total_score.var(ddof=1)
        k = len(cols)
        cronbach_alpha = (k / (k - 1)) * (1 - item_variances.sum() / total_variance)
        
        results[factor] = {
            "Mean": round(mean_val, 3),
            "Std_Dev": round(std_val, 3),
            "Cronbach_Alpha": round(cronbach_alpha, 3),
            "Evaluation": "Tốt" if mean_val >= 3.5 else "Trung bình"
        }
    return pd.DataFrame(results).T

# Mapping các biến khảo sát thực nghiệm
survey_factors = {
    "Product": ["PROD_1", "PROD_2", "PROD_3"],
    "Price": ["PRICE_1", "PRICE_2", "PRICE_3", "PRICE_4"],
    "Place": ["PLACE_1", "PLACE_2", "PLACE_3", "PLACE_4"],
    "Promotion": ["PROM_1", "PROM_2", "PROM_3"],
    "People": ["PEOP_1", "PEOP_2", "PEOP_3", "PEOP_4"],
    "Process": ["PROC_1", "PROC_2", "PROC_3"],
    "Physical_Evidence": ["PHYS_1", "PHYS_2", "PHYS_3", "PHYS_4"]
}

---

Implementation và kết quả

Quá trình phân tích thực nghiệm và cơ cấu mẫu

Phân tích nhân khẩu học từ $N=279$ khách hàng phản ánh chính xác phân khúc mục tiêu của ngân hàng tại địa bàn:

• Giới tính: $59,9%$ Nữ (167 người) và $40,1%$ Nam (112 người) – phù hợp với hành vi quản lý chi tiêu và gửi tiết kiệm của hộ gia đình.
• Độ tuổi: Nhóm 25–30 tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất ($38,4%$), tiếp theo là nhóm dưới 25 tuổi ($22,6%$) và 30–40 tuổi ($20,1%$).
• Trình độ học vấn: Đại học chiếm $50,9%$ (142 người), Cao đẳng chiếm $26,9%$ (75 người) và Sau đại học chiếm $10,4%$ (29 người).
• Thu nhập: Mức thu nhập từ 10–15 triệu đồng/tháng chiếm đa số với $33,0%$ (92 người), trên 15 triệu đồng/tháng chiếm $28,3%$ (79 người).

                      CƠ CẤU MẪU KHẢO SÁT THỰC NGHIỆM (N = 279)
                      
   [Giới tính]                                  [Độ tuổi]

Kết quả đo lường độ cảm nhận khách hàng theo mô hình 7P

Dữ liệu khảo sát sơ cấp được phân tích qua SPSS 20.0 cho ra các chỉ số định lượng chi tiết cho từng nhân tố:

                            ĐIỂM ĐÁNH GIÁ TRUNG BÌNH 7P
         Product  Price   Promotion   Place        People    Process Physical

Nhân tố Marketing (7P)	Biến quan sát chi tiết	Điểm trung bình (Mean)	Độ lệch chuẩn (Std Dev)	Mức độ đánh giá
1. Product (Sản phẩm)	- Tính dễ tiếp cận của sản phẩm - Sự phong phú, đa dạng danh mục - Tiện ích thỏa mãn nhu cầu	3,180 3,300 3,250 Tổng: 3,262	0,758 0,705 0,690 1,806	Trung bình
2. Price (Giá cả & Phí)	- Tính cạnh tranh của biểu phí/lãi suất - Sự tương xứng chi phí - chất lượng - Lãi suất huy động hấp dẫn - Lãi suất cho vay ưu đãi	3,000 3,960 3,040 3,500 Tổng: 2,517	0,624 0,726 0,729 0,763 1,587	Trung bình (Thấp nhất)
3. Place (Kênh phân phối)	- Mạng lưới PGD phân bố rộng - Điểm đặt ATM/POS thuận tiện - Liên kết thanh toán số an toàn - Thời gian làm việc hợp lý	3,720 3,880 3,830 3,700 Tổng: 3,780	0,915 0,937 0,786 1,091 1,986	Khá
4. Promotion (Chiêu thị)	- Độ nhận diện thương hiệu từ trước - Uy tín thu hút khách hàng - Tính thường xuyên của khuyến mãi	3,320 3,340 3,350 Tổng: 3,466	0,692 0,780 0,699 0,739	Trung bình
5. People (Con người)	- Thái độ cởi mở, nhiệt tình - Hướng dẫn giao dịch tận tình - Tốc độ xử lý thắc mắc, khiếu nại - Tính công bằng, bình đẳng	3,390 3,570 3,580 3,570 Tổng: 3,553	0,705 0,764 0,673 0,705 1,587	Khá
6. Process (Quy trình)	- Tốc độ thực hiện tại quầy - Tính tối giản của thủ tục giấy tờ - Trải nghiệm giao dịch thẻ/NHĐT	3,260 3,340 3,230 Tổng: 3,276	0,898 0,950 0,956 0,806	Trung bình
7. Physical Evidence (CSVC)	- Trang thiết bị ATM/PGD hiện đại - Không gian giao dịch thông thoáng - Hình ảnh trực quan đẹp mắt - Bãi đỗ xe ô tô/xe máy rộng rãi	3,830 3,670 3,890 3,910 Tổng: 3,825	0,707 0,772 0,772 0,833 1,986	Khá (Cao nhất)

Hiệu quả tài chính và chỉ số hoạt động kinh doanh

Giai đoạn 2020–2023 ghi nhận sự điều hành vững vàng của Ban Giám đốc trong việc kiểm soát nợ xấu và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động:

• Vốn huy động: Tăng trưởng từ 7.791 tỷ đồng (2020) lên 8.056 tỷ đồng (2021, tăng $11,84%$), đạt 8.974 tỷ đồng vào năm 2023.
• Tổng dư nợ tín dụng: Mở rộng từ 9.104 tỷ đồng (2021) lên 10.791 tỷ đồng (2023).
• Tỷ lệ nợ xấu (NPL): Giảm liên tục qua 4 năm từ $2,50%$ (2020) $\rightarrow 1,80%$ (2021) $\rightarrow 1,70%$ (2022) $\rightarrow 1,20%$ (2023), khẳng định chất lượng thẩm định tín dụng được cải thiện vượt bậc.
• Lợi nhuận trước thuế (LNTT): Tăng trưởng từ 211,8 tỷ đồng (2020) lên 247,5 tỷ đồng (2021), 260,8 tỷ đồng (2022) và đạt 317,6 tỷ đồng (2023), đạt mức tăng $49,95%$ sau 4 năm.
• Doanh thu dịch vụ Ngân hàng điện tử: Tăng $77,69%$, từ 12,1 tỷ đồng (2020) lên 21,5 tỷ đồng (2023).

   TĂNG TRƯỞNG LỢI NHUẬN TRƯỚC THUẾ             DIỄN BIẾN TỶ LỆ NỢ XẤU (NPL)
          (Đơn vị: Tỷ đồng)                             (Đơn vị: %)

---

Đổi mới và đóng góp

1. Khung thẩm định 7P định lượng hóa chuyên sâu cho chi nhánh ngân hàng: Khác với các nghiên cứu marketing định tính thuần túy, đề án đã ứng dụng thành công thang đo Akroush (2011) với kiểm định SPSS 20 trên mẫu đại diện $N=279$, cung cấp bằng chứng thực nghiệm rõ ràng về sự chênh lệch giữa kỳ vọng của khách hàng và chất lượng cung ứng.
2. Chiến lược thị trường tập trung cho phân khúc Doanh nghiệp FDI: Thiết kế mô hình phục vụ trọn gói cho doanh nghiệp FDI tại TP. Thủ Đức, kết hợp tài trợ thương mại, thanh toán quốc tế và phòng ngừa rủi ro tỷ giá. Đã triển khai hỗ trợ vốn ưu đãi thành công cho 51 doanh nghiệp với tổng hạn mức 320 tỷ đồng.
3. Mô hình hóa quy trình giải quyết khiếu nại và tinh giản tác nghiệp: Đề xuất tái cấu trúc mối quan hệ giữa Cán bộ Quan hệ khách hàng (RM) – Thẩm định – Kế toán tác nghiệp, khắc phục triệt để hiện tượng sai lệch sổ quỹ giờ cao điểm và rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ vay vốn từ 5 ngày xuống còn 3 ngày làm việc.

---

Ứng dụng thực tế và triển khai

Kế hoạch hành động 4 giai đoạn (2024–2025)

2024                                                       2025
[GIAI ĐOẠN 1]     [GIAI ĐOẠN 2]             [GIAI ĐOẠN 3]     [GIAI ĐOẠN 4]
Tối ưu hóa Giá    Tinh giản Quy trình       Nâng cấp CSVC     Đánh giá KPI &
& Chính sách Phí  & Đào tạo Nhân lực        & Hạ tầng CNTT    Số hóa toàn diện

Giai đoạn 1 (Q3/2024): Tối ưu hóa chính sách Giá (Price) và Gói Sản phẩm (Product)

• Ban hành chính sách miễn phí chuyển tiền trọn đời (Zero-fee) trên kênh iPay/eFast cho khách hàng duy trì số dư CASA bình quân trên 2 triệu đồng/tháng.
• Thiết kế gói vay tín dụng ưu đãi lãi suất cố định 5,0%/năm dành riêng cho doanh nghiệp SME xuất nhập khẩu và doanh nghiệp phụ trợ FDI.

Giai đoạn 2 (Q4/2024): Chuẩn hóa Con người (People) và Tái cấu trúc Quy trình (Process)

• Tổ chức chương trình đào tạo nghiệp vụ tư vấn giải pháp tài chính và kỹ năng mềm cho 114 cán bộ nhân viên ($100%$ cán bộ hoàn thành bài kiểm tra chuẩn hóa dịch vụ).
• Áp dụng hệ thống Service Level Agreement (SLA) nội bộ: cam kết giải quyết phản ánh của khách hàng trong vòng tối đa 24 giờ kể từ khi tiếp nhận qua tổng đài/quầy giao dịch.

Giai đoạn 3 (Q1/2025): Hiện đại hóa Cơ sở vật chất (Physical Evidence)

• Thay thế toàn bộ hệ thống máy trạm tác nghiệp có tuổi thọ trên 5 năm tại Trụ sở chính và 04 PGD; nâng cấp đường truyền mạng nội bộ Core Banking.
• Lắp đặt đồng bộ hệ thống biển bảng nhận diện thương hiệu, màn hình tương tác tra cứu tỷ giá/lãi suất và quầy tự phục vụ điện tử (e-Kiosk).

Giai đoạn 4 (Q2–Q4/2025): Đẩy mạnh Chiêu thị số (Promotion) và Đánh giá hiệu chỉnh

• Khởi chạy các chiến dịch Digital Marketing định vị thương hiệu trên Facebook/Zalo hướng tới sinh viên các trường đại học tại Làng Đại học Quốc gia TP.HCM.
• Định kỳ đo lường mức độ hài lòng khách hàng (Customer Satisfaction Index - CSI) theo từng quý.

---

Hạn chế và hướng phát triển

• Giới hạn không gian dữ liệu: Khảo sát mới chỉ tập trung trên địa bàn các phường thuộc TP. Thủ Đức, chưa mở rộng sang các địa bàn lân cận như Biên Hòa (Đồng Nai) hay Dĩ An (Bình Dương) – những nơi có lượng lớn công nhân và doanh nghiệp FDI liên kết.
• Tỷ trọng thu ngoài lãi còn thấp: Cơ cấu lợi nhuận vẫn phụ thuộc nặng vào thu nhập lãi thuần tín dụng ($>90%$), tiềm ẩn rủi ro khi thị trường bất động sản và trái phiếu doanh nghiệp biến động.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Ứng dụng mô hình Structural Equation Modeling (SEM) trên AMOS/SmartPLS để phân tích mức độ tác động đa biến của từng yếu tố 7P đến lòng trung thành thương hiệu (Brand Loyalty) và tỷ lệ giữ chân khách hàng (Customer Retention Rate).

---

Đối tượng hưởng lợi

|                          ĐỐI TƯỢNG HƯỞNG LỢI                                |
           - Tài liệu tham khảo chuẩn mực về mô hình Akroush (2011) trong ngân hàng.
           - Bộ dữ liệu thực chứng $N=279$ và phương pháp xử lý thang đo Likert.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Yêu cầu kỹ thuật và cơ sở hạ tầng cần thiết để triển khai đề án là gì?

Chi nhánh cần nâng cấp hệ sinh thái phần cứng bao gồm hệ thống máy trạm Core Banking thế hệ mới (RAM $\ge 16\text{GB}$, SSD NVMe), đường truyền cáp quang băng thông cao chuyên dụng, hệ thống máy quét chứng từ tốc độ cao phục vụ số hóa hồ sơ tại quầy và tích hợp API thanh toán tự động giữa phần mềm eFast với hệ thống ERP của các doanh nghiệp FDI.

2. Làm thế nào để giải quyết mâu thuẫn giữa việc cắt giảm chi phí và nâng cấp cơ sở vật chất?

Ngân hàng áp dụng chiến lược tái phân bổ dòng vốn đầu tư (Capex reallocation): Cắt giảm chi phí duy trì các cây ATM vật lý có tần suất sử dụng thấp ($<100$ giao dịch/ngày), chuyển ngân sách đó sang đầu tư hệ thống số hóa e-Banking và nâng cấp thiết bị tác nghiệp quầy giao dịch mang lại hiệu quả khai thác khách hàng cao hơn.

3. Quy trình số hóa tín dụng mới tích hợp với hệ thống phê duyệt của Hội sở VietinBank ra sao?

Quy trình tại chi nhánh tuân thủ tuyệt đối quy chế của Ngân hàng Nhà nước và Hội sở chính VietinBank. Cán bộ RM thực hiện thẩm định ban đầu và tải hồ sơ lên hệ thống e-Approval tập trung; các bước xét duyệt hạn mức, chấm điểm tín dụng rủi ro được thực hiện song song theo thời gian thực (Real-time scoring).

4. Giải pháp nào để khắc phục tình trạng nhân viên làm tắt quy trình khi quầy đông khách?

Thiết lập hệ thống phân luồng khách hàng thông minh (Smart QMS) kết hợp với quầy phục vụ nhanh (Fast-track Counter) cho các giao dịch đơn giản dưới 5 phút. Đồng thời, áp dụng chính sách kiểm soát chéo tự động trên phần mềm kế toán giao dịch, cảnh báo ngay khi phát sinh lệch quỹ cuối ngày.

5. Dự kiến thời gian hoàn vốn (ROI) và hiệu quả tài chính sau khi triển khai?

Với tổng ngân sách tái cơ cấu ước tính 3,5 tỷ đồng trong 2 năm (2024–2025), chi nhánh dự kiến tăng trưởng doanh thu ngoài lãi thêm $25%$/năm, giảm tỷ lệ chi phí trên thu nhập (Cost-to-Income Ratio - CIR) từ $42%$ xuống dưới $36%$, đạt điểm hoàn vốn đầu tư trong vòng 14 tháng triển khai.

---

Kết luận

Đề án "Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing tại VietinBank Chi nhánh Đông Sài Gòn" đã giải quyết thành công bài toán chuyển hóa lý thuyết Marketing Mix dịch vụ (7P) thành các giải pháp ứng dụng thực tiễn trong ngành ngân hàng thương mại. Thông qua kết quả định lượng trên $N=279$ mẫu khảo sát, đề án đã xác định chính xác các điểm nghẽn về giá cả ($2,517/5$), quy trình ($3,276/5$) và sản phẩm ($3,262/5$), đồng thời xây dựng lộ trình thực thi 4 giai đoạn khả thi.

Việc triển khai đồng bộ các giải pháp này không chỉ giúp VietinBank Đông Sài Gòn duy trì vững chắc thị phần tại trung tâm kinh tế TP. Thủ Đức, kiểm soát nợ xấu an toàn dưới mức $1,2%$, mà còn tạo nền tảng vững chắc cho quá trình chuyển đổi số toàn diện của toàn hệ thống VietinBank.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 cũng giới thiệu bố cục của đề án nghiên cứu để người đọc tiện theo dõi. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING NGÂN HÀNG Chương 2 cung cấp cơ sở lý thuyết về hoạt động marketing ngân hàng, đặc biệt là hoạt động marketing ngân hàng với mô hình 7P trong lĩnh vực ngân hàng để làm cơ sở cho phân tích ở chương 3. Khái niệm về Marketing ngân hàng 2. Khái niệm về Marketing Theo Kotler and Keller (2006) “Marketing là quá trình tạo dựng các giá trị từ khách hàng và mối quan hệ thân thiết với khách hàng nhằm mục đích thu về giá trị lợi ích cho doanh nghiệp, tổ chức từ những giá trị được tạo ra”.

Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ (1985) “Marketing là quá trình lên kế hoạch và tạo dựng mô hình sản phẩm, hệ thống phân phối, giá cả và các chiến dịch xúc tiến nhằm tạo ra những sản phẩm hoặc dịch vụ có khả năng thỏa mãn nhu cầu các cá nhân hoặc tổ chức nhất định”. Smith and Albaum (2005) định nghĩa “Marketing là toàn bộ hệ thống các hoạt động kinh doanh từ việc thiết kế, định giá, xúc tiến đến phân phối những sản phẩm thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu nhằm đạt được những mục tiêu đã định” Tóm lại, Marketing là quá trình thu hút khách hàng hoặc khách hàng tiềm năng, mở rộng phạm vi tiếp cận đến người tiêu dùng đối với sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp. Những hoạt động của Marketing bao gồm nghiên cứu, tiếp thị, bán và phân phối sản phẩm/dịch vụ. Hoạt động Marketing không chỉ đơn thuần là bán hàng, mà còn bao gồm công tác nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm, quảng bá, phân phối và các hoạt động khác.

Marketing giúp doanh nghiệp đem đến giá trị cho khách hàng và xây dựng mối quan hệ lâu dài, đồng thời marketing có vai trò quan trọng trong việc thu hút khách hàng mới và duy trì mối quan hệ khách hàng hiện có. Khái niệm về Marketing dịch vụ Hiệp hội Marketing Mỹ - AMA (1985) đinh nghĩa “Marketing dịch vụ là một tính năng tổ chức và một bộ quy trình xác định hoặc tạo ra, truyền đạt, cung cấp giá trị cho khách hàng và để quản lý mối quan hệ khách hàng theo cách mang lại lợi ích cho tổ chức và các bên liến quan. Dịch vụ thường là hoạt động phi vật thể do một bên đưa ra”. 6 Sự ra đời của marketing dịch vụ là kết quả của quá trình phát triển mạnh mẽ của ngành dịch vụ và tính khốc liệt của cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ.

Marketing dịch vụ đã được cải tiến và phát triển dựa trên cơ sở kế thừa nền tảng marketing hàng hóa. Một cách khái quát, marketing dịch vụ được hiểu là các hoạt động nhằm thỏa mãn nhu cầu của con người (khách hàng) thông qua việc cung cấp và sử dụng các dịch vụ. Marketing dịch vụ với vai trò quan trọng trong công tác xây dựng và duy trì thương hiệu, từ đó đem đến giá trị cho khách hàng và quản lý mối quan hệ khách hàng. Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ như tài chính, các nhà nghiên cứu marketing thiên về mô hình marketing hỗn hợp (marketing mix) gồm các yếu tố trong marketing 4p và một số yếu tố mới được thêm vào, trở thành mô hình marketing 7P cụ thể: + Product (Sản phẩm): Đây là yếu tố cốt lõi của mô hình.

Nó liên quan đến việc phát triển và quản lý sản phẩm hoặc dịch vụ. Bao gồm việc xác định tính năng, chất lượng, thương hiệu, và giá trị của sản phẩm/dịch vụ. + Price (Giá cả): Xác định giá cả phù hợp cho sản phẩm/dịch vụ. Bao gồm việc định giá cơ bản, chiến lược giá, và các khuyến mãi.

+ Place (Địa điểm): Liên quan đến việc đưa sản phẩm/dịch vụ đến tay khách hàng. Bao gồm kênh phân phối, vị trí cửa hàng, và hệ thống phân phối. + Promotion (Quảng bá): Tập trung vào việc quảng cáo và tiếp thị sản phẩm/dịch vụ. Bao gồm quảng cáo truyền hình, truyền hình kỹ thuật số, PR, và các chiến dịch khác.

+ People (Con người): Đây là nhân viên và khách hàng. Quản lý mối quan hệ với khách hàng và đảm bảo nhân viên có đủ kỹ năng. + Process (Quy trình): Liên quan đến quy trình cung ứng sản phẩm/dịch vụ. Đảm bảo quy trình hoạt động hiệu quả và tối ưu.

+ Physical Evidence (Cơ sở hạ tầng, vật chất hỗ trợ marketing): Bao gồm không gian vật lý, tài liệu, chứng từ, và các dấu vết hữu hình khác để chứng minh chất lượng và giá trị của dịch vụ. Khái niệm về Marketing ngân hàng Hiện nay có khá nhiều khái niệm về marketing ngân hàng, đề án có thể dẫn chứng một số khái niệm sau: Marketing ngân hàng có thể hiểu là quá trình chủ động nỗ lực để thoả mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng thông qua sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. 7 Marketing ngân hàng đóng góp quan trọng trong việc giải quyết các vấn đề kinh tế cơ bản của hoạt động kinh doanh ngân hàng. Trương Quang Thông (2012) định nghĩa “Marketing ngân hàng là các tiến trình hoạch định, tổ chức và thực hiện một cách có hệ thống các hoạt động tìm hiểu, phát hiện và thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng mục tiêu, thông qua các chính sách, giải pháp phù hợp với các mục tiêu hoạt động kinh doanh chung của ngân hàng, nhằm cung ứng cho khách hàng các giá trị vượt trội so với dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh”.

Ryan (2016) định nghĩa “Marketing ngân hàng là một tiến trình mà trong đó ngân hàng hướng mọi nỗ lực vào việc thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng một cách chủ động, từ đó thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của ngân hàng” Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau về việc định nghĩa marketing trong lĩnh vực ngân hàng, nhưng đa số đều đồng tình rằng marketing ngân hàng là một khái niệm có những đặc điểm sau: + Tính vô hình: Marketing ngân hàng chủ yếu tập trung vào việc cung cấp các dịch vụ thay vì các sản phẩm vật lý. + Tính không thể tách rời: Marketing được coi là một phần không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh hàng ngày của ngân hàng, vì nó liên quan chặt chẽ đến việc thu hút và duy trì khách hàng. + Tính không ổn định và khó xác định: Do thị trường và nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi, marketing trong ngân hàng cần phải linh hoạt và thích ứng để đáp ứng được những yêu cầu mới. + Tính không bảo toàn: Không thể dự đoán mọi tình huống trong marketing ngân hàng với độ chính xác tuyệt đối, vì vậy cần có sự linh hoạt và sẵn sàng thích ứng với biến động của thị trường.

Hoạt động Marketing ngân hàng 2. Phân khúc thị trường Phân khúc thị trường trong Marketing ngân hàng là quá trình phân chia thị trường tổng thể thành từng phân đoạn riêng biệt và đồng nhất dựa trên những tiêu chí nhất định. Dựa trên phân khúc thị trường, các đối tượng khách hàng cụ thể mà ngân hàng muốn phục vụ được xác định, từ đó ngân hàng tập trung phát triển và cung cấp cho khách hàng những thứ họ mong muốn. Thêm vào đó, phân khúc thị trường còn giúp ngân hàng hiểu 8 đúng đối tượng khách hàng giúp doanh nghiệp hiệu chỉnh sản phẩm và dịch vụ nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng.

Phân khúc thị trường giúp xác định đối tượng mục tiêu cụ thể, nhờ đó, tối ưu hóa chiến dịch tiếp thị để đạt được hiệu suất cao hơn. Phân khúc thị trường bao gồm nhiều tiêu chí phân chia: khúc địa lý, khúc khách hàng, khúc sản phẩm dịch vụ, ngành nghề. Trong đó, đối với ngân hàng, phân khúc thị trường chủ yếu theo nhóm khách hàng và theo nhu cầu đối với khúc sản phẩm dịch vụ, ngành nghề. + Phân khúc khách hàng - Cá nhân: Dựa trên nhu cầu và kỳ vọng của từng khách hàng cá nhân, ngân hàng tạo ra các chiến dịch tiếp thị phù hợp.

- Doanh nghiệp: Chú trọng việc cung cấp dịch vụ tài chính cho các doanh nghiệp, công ty, và tổ chức. + Phân khúc nhu cầu sản phẩm/dịch vụ - Nhóm kinh doanh tiền tệ: tiền gửi, tiền vay, ngoại hối. - Nhóm các dịch vụ khác: hoạt động gắn với kinh doanh tiền tệ, dịch vụ gắn với thanh toán, dịch vụ ngân quỹ. + Phân khúc theo ngành nghề - Ngành công nghiệp: Marketing ngân hàng tập trung phát triển, phục vụ các ngành công nghiệp như sản xuất, xây dựng, và dịch vụ.

- Ngành nghề đặc thù: Tùy thuộc từng ngành nghề, ngân hàng có thể đưa ra các sản phẩm/dịch vụ phù hợp. Đối với từng phân khúc, khi triển khai cần phải đo lường được, quy mô phải đủ lớn để doanh nghiệp đáp ứng được yêu cầu, tiếp cận được, có tính khác biệt và đạt yêu cầu tính về tính khả thi 2. Lựa chọn thị trường mục tiêu Để hoạt động marketing ngân hàng đạt hiệu quả, lựa chọn thị trường mục tiêu đóng vai trò rất quan trọng, nhằm xác định nhóm đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp muốn phục vụ. Sau đây là một vài phương án lựa chọn thị trường mục tiêu: 9 Tập trung vào một đoạn thị trường: Doanh nghiệp xác định phần nhỏ của thị trường tổng thể nhằm tập trung phục vụ.

Lợi ích phương án này đem lại là tính hiệu quả trong công tác tối ưu hóa chiến dịch tiếp thị và tạo tính khác biệt. Chuyên môn hoá tuyển chọn: Dựa trên các tiêu chí nhất định, doanh nghiệp xác định một phần nhỏ của thị trường mục tiêu. Chẳng hạn: ngân hàng chọn khách hàng có thu nhập cao, doanh nghiệp có thể tập trung cung ứng dịch vụ tài chính phù hợp. Lợi ích của phương án này sẽ đem lại tính cạnh tranh cho ngân hàng trong từng nhóm khách hàng, nhưng hạn chế là cần yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm, có uy tín và chi phí cũng sẽ cao.

Chuyên môn hoá theo sản phẩm: Tập trung vào việc phát triển và quảng cáo loại sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể. Chẳng hạn: Ngân hàng tập trung phát triển thẻ tín dụng. Lợi ích đem lại là ngân hàng sẽ dễ dàng tạo sự khác biệt cho loại sản phẩm đó và nâng cao tính cạnh tranh. Nhưng nhược điểm là các sản phẩm khác, phân khúc thị trường khác sẽ bị bỏ qua.

Chuyên môn hoá theo thị trường: Tập trung phục vụ phân khúc thị trường cụ thể. Chẳng hạn ngân hàng tập trung phát triển dịch vụ phục vụ khách hàng doanh nghiệp quy mô nhỏ và vừa. Lợi ích đem lại là ngân hàng sẽ có nhóm khách hàng trung thành nhất định, tuy nhiên nhược điểm là hạn chế trong việc quảng bá thương hiệu của ngân hàng. Bao phủ toàn bộ thị trường: Ngân hàng phục vụ toàn bộ thị trường mục tiêu.