Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả marketing tại Công ty cổ phần Thương mại và Du lịch Zentour" do sinh viên Trần Phương Linh thực hiện (ngành Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Trường Đại học Thăng Long, 2019) đặt trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu và Việt Nam đang đẩy mạnh chuyển dịch cơ cấu sang nhóm ngành dịch vụ, đặc biệt là du lịch. Theo số liệu công bố tại Hội nghị Bộ trưởng Du lịch G20 diễn ra ngày 16/05/2012 tại Mexico, du lịch đóng góp 9% vào tổng thu nhập GDP của thế giới. Tại Việt Nam, du lịch được xác định là ngành kinh tế mũi nhọn với nhiều tiềm năng về văn hóa, ẩm thực và danh lam thắng cảnh.

Trong chuỗi giá trị ngành, hoạt động kinh doanh lữ hành đóng vai trò trung gian phân phối và điều phối quan trọng. Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Zentour thành lập ngày 29/09/2015, là một doanh nghiệp trẻ với quy mô hơn 80 nhân sự. Mặc dù đã đạt được những bước tăng trưởng ban đầu trong việc khai thác các tour du lịch nội địa và quốc tế, Zentour vẫn bộc lộ nhiều hạn chế trong việc triển khai các chính sách marketing-mix (4P), tổ chức bộ máy tiếp thị và xây dựng nhận diện thương hiệu độc lập. Do đó, việc nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp marketing mang tính cấp thiết đối với sự phát triển của công ty.

Mục đích nghiên cứu: Đưa ra các giải pháp và kiến nghị có tính khả thi nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động marketing tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Zentour trên cơ sở lý luận và thực tiễn.

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về marketing, marketing du lịch và marketing hỗn hợp trong kinh doanh lữ hành.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh và hoạt động marketing-mix tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Zentour giai đoạn 2016 – 2018; xác định các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm hoàn thiện hoạt động marketing cho công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động marketing và phối thức marketing-mix trong hoạt động kinh doanh lữ hành của doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Zentour (trụ sở tại quận Cầu Giấy, Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp và thực trạng hoạt động giai đoạn 2016 – 2018; định hướng giải pháp đến năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

Tác giả xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên hệ thống lý thuyết quản trị marketing dịch vụ và lữ hành:

  • Khái niệm Marketing và Marketing-mix: Trích dẫn các quan điểm kinh điển từ Philip Kotler và TS. Nguyễn Thượng Thái về tập hợp các công cụ marketing có thể kiểm soát nhằm tác động đến thị trường mục tiêu; ghi nhận nguồn gốc thuật ngữ marketing từ năm 1902 tại Đại học Michigan (Mỹ).
  • Kinh doanh lữ hành: Dẫn chiếu lịch sử ngành từ mốc thành lập của Thomas Cook (giữa thế kỷ 19), định nghĩa của Tổng cục Du lịch Việt Nam và căn cứ pháp lý theo Thông tư hướng dẫn thực hiện Nghị định số 27/2001/NĐ-CP của Chính phủ về việc xây dựng, bán và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch nhằm mục đích sinh lợi.
  • Marketing du lịch: Áp dụng định nghĩa của Tổ chức Du lịch Thế giới (UNWTO) và chuyên gia Michael Coltman về marketing du lịch như một triết lý quản trị và hệ thống nghiên cứu, lập kế hoạch nhằm tối ưu hóa sự thỏa mãn của khách hàng và lợi nhuận doanh nghiệp.
  • Mô hình Marketing-mix 4P trong lữ hành:
    • Chính sách sản phẩm (Product): Cấu trúc sản phẩm lữ hành gồm 3 thành phần (hàng hóa hữu hình, dịch vụ vô hình, giá trị tài nguyên); đặc tính vô hình, không lưu kho, tính tổng hợp; quy trình 6 bước phát triển sản phẩm mới và chu kỳ sống 4 giai đoạn (Giới thiệu, Phát triển, Bão hòa, Suy thoái).
    • Chính sách giá (Price): Phân biệt giá ròng (net price) và giá gộp (gross price); công thức Giá bán = Giá thành + Giá bổ sung (với mức lợi nhuận bổ sung thông thường từ 10% đến 40%); 4 chiến lược định giá (cộng lãi vào giá thành, định giá cao, định giá thâm nhập, định giá cạnh tranh) và các phương thức chiết giá, định giá phân biệt.
    • Chính sách phân phối (Place): Cấu trúc kênh phân phối từ kênh trực tiếp (kênh A - 0 cấp) đến kênh gián tiếp 1 cấp (B), 2 cấp (C), 3 cấp (D); hoạt động của đại lý bán buôn, đại lý bán lẻ và văn phòng đại diện du lịch.
    • Chính sách xúc tiến hỗn hợp (Promotion): 5 công cụ gồm Quảng cáo, Bán hàng trực tiếp, Khuyến mãi, Marketing trực tiếp và Quan hệ công chúng (PR).
  • Bộ tiêu chí đánh giá hiệu quả Marketing-mix: Gồm 5 tiêu chuẩn: (1) Triết lý về khách hàng; (2) Tổ chức hoạt động marketing-mix; (3) Độ chính xác của thông tin marketing; (4) Định hướng chiến lược cụ thể; (5) Hiệu suất công tác marketing.

Phương pháp nghiên cứu

  • Phương pháp nghiên cứu sơ cấp: Quan sát thực tế công tác vận hành tại các phòng ban của Zentour; thu thập, tổng hợp và xử lý số liệu nội bộ về doanh thu, chi phí, cơ cấu khách hàng.
  • Phương pháp nghiên cứu thứ cấp: Kế thừa, tổng hợp tài liệu từ giáo trình marketing dịch vụ, giáo trình quản trị lữ hành, sách báo chuyên ngành và dữ liệu thống kê internet.
  • Phương pháp điền dã / Thực tập thực tế: Trải nghiệm trực tiếp quá trình làm việc, tham gia vào quy trình bán hàng và hỗ trợ điều hành tour tại công ty.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về marketing và marketing trong kinh doanh lữ hành

Chương này khái quát các khái niệm cốt lõi về bản chất, vai trò, chức năng và lợi ích của hoạt động lữ hành đối với nhà cung cấp dịch vụ, khách du lịch và điểm đến. Tác giả phân tích chi tiết từng biến số của mô hình 4P áp dụng riêng cho ngành lữ hành:

  • Thiết lập quy trình định giá tour dựa trên phân tích điểm hòa vốn, tách biệt chi phí cố định và chi phí biến đổi.
  • Phân loại hệ thống kênh phân phối đặc thù trong du lịch (Sơ đồ 1-2 và Sơ đồ 1-3), làm rõ cơ chế hưởng hoa hồng của các văn phòng đại diện (2% - 3%) và đại lý bán lẻ.
  • Thiết lập 5 tiêu chí định lượng và định tính nhằm đánh giá mức độ hoàn thiện của hệ thống marketing tại doanh nghiệp dịch vụ.

Chương 2: Thực trạng hoạt động marketing tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Zentour

Tác giả tập trung phân tích nguồn lực, cơ cấu tổ chức và kết quả kinh doanh của Zentour trong giai đoạn 2016 – 2018:

  • Cơ cấu tổ chức: Doanh nghiệp vận hành theo mô hình phân quyền chức năng với 3 khối chính: Hệ thống Kỹ thuật (Phòng PR Truyền thông, Phòng Quản trị mạng); Hệ thống Kinh doanh (Phòng Điều hành tour, Phòng Kinh doanh gồm bộ phận Outbound, Nội địa, Visa; Bộ phận Chăm sóc khách hàng); Hệ thống Hành chính văn phòng (Kế toán, Nhân sự, Hành chính).

  • Sản phẩm chủ đạo:

    • Tour nội địa: Các tuyến trọng điểm như Đà Nẵng – Bà Nà – Hội An – Cù Lao Chàm (4 ngày), Hành trình di sản miền Trung (5 ngày), Hòa Bình – Mai Châu (2 ngày), Tây Ninh (3 ngày), Côn Đảo (3 ngày).
    • Tour quốc tế (Outbound): Các tuyến Thái Lan (Bangkok – Pattaya 5 ngày), Hàn Quốc (Seoul – Nami – Everland 5 ngày), Nhật Bản (6 ngày), Singapore – Malaysia (6 ngày), Trung Quốc (6 ngày), Tây Âu (8 ngày), Hoa Kỳ (10 ngày).
    • Dịch vụ bổ trợ: Đại lý vé máy bay, dịch vụ visa, cho thuê xe du lịch 4 – 45 chỗ, dịch vụ đặt phòng khách sạn và nhà hàng.

Bảng: Mức trích hoa hồng các chặng bay quốc tế của Zentour từ các hãng hàng không

STT Hãng Hàng Không Mức hoa hồng trích lại (%)
1 Thai Airways 5,0%
2 VietjetAir 4,0%
3 Jetstar Pacific 4,0%
4 Malindo Airlines 4,0%
5 Malaysia Airlines 4,0%
6 China Airlines 4,0%
7 Jeju Air 4,0%
8 Vietnam Airlines 3,5%
9 Thai Lion Air 3,5%
10 Singapore Airlines 3,5%
11 Jin Air 3,5%
  • Kết quả hoạt động kinh doanh (2016 – 2018):
    • Tăng trưởng doanh thu: Năm 2017 tổng doanh thu tăng 20,08% so với năm 2016 (mảng nội địa tăng 10,27%, mảng outbound tăng 24,52%). Năm 2018 tổng doanh thu tăng 18,56% so với năm 2017 (nội địa tăng 1,12%, outbound tăng 25,00%).
    • Chuyển dịch cơ cấu doanh thu: Tỷ trọng doanh thu khách nội địa giảm dần từ 31,16% (2016) xuống 28,62% (2017) và đạt 24,00% (2018). Ngược lại, tỷ trọng doanh thu outbound tăng từ 68,84% (2016) lên 71,38% (2017) và chiếm áp đảo trong năm 2018.
    • Thực hiện kế hoạch 2018: Số lượng tour bán ra đạt 4.266 tour (đạt 92,98% kế hoạch 4.588 tour, chênh lệch giảm 322 tour); tổng doanh thu giảm 3,0% so với kế hoạch đề ra (45,700 triệu đồng).
    • Tăng trưởng lợi nhuận: Năm 2017 lợi nhuận sau thuế tăng 29,40% so với 2016 nhờ tốc độ tăng chi phí (10,71%) thấp hơn tốc độ tăng doanh thu. Năm 2018 lợi nhuận sau thuế tăng 30,35% so với 2017 khi chi phí tăng 11,31%.

Bảng: Tình hình thực hiện chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận của Zentour (2016 - 2018)

Chỉ tiêu Tỷ lệ tăng trưởng 2017/2016 (%) Tỷ lệ tăng trưởng 2018/2017 (%)
Tổng doanh thu +20,08% +18,56%
- Doanh thu khách nội địa +10,27% +1,12%
- Doanh thu khách outbound +24,52% +25,00%
Tổng chi phí hoạt động +10,71% +11,31%
Lợi nhuận sau thuế +29,40% +30,35%
  • Thực trạng triển khai Marketing-mix tại Zentour:
    • Bộ máy marketing: Chưa thành lập phòng marketing độc lập; nhân sự tiếp thị trực thuộc Phòng Kinh doanh gồm 5 người (1 Trưởng phòng, 2 nhân viên Sale Online, 2 nhân viên Sale Administrator).
    • Thị trường mục tiêu: Địa bàn Hà Nội và các khu công nghiệp phụ cận (tiêu biểu như Bắc Ninh với các đối tác lớn như Samsung, Honda); phân khúc theo mùa vụ (Tết: tour tâm linh, khách lẻ; Hè: tour nghỉ dưỡng cho cơ quan, đoàn thể, gia đình); phân khúc theo độ tuổi (trung niên chuộng nghỉ dưỡng - văn hóa, thanh niên chuộng dã ngoại - khám phá).
    • Mạng lưới đối tác: Khách hàng thân thiết gồm Công ty TNHH Amway Việt Nam, Hội Cấp thoát nước Việt Nam, Công ty Nhôm Đô Thành, Viện Nghiên cứu Xã hội, Công ty CP Truyền thông Pri, Sở Văn hóa Thể thao và Du lịch Bắc Ninh. Ký kết hợp đồng land tour trực tiếp với Jessica Travel (Singapore), Wiztour Korea (Hàn Quốc), Shashi Travels (Thái Lan), Thaower (Trung Quốc), Cosmo Travel (UAE).
    • Hạn chế chính: Sản phẩm tour còn mang tính đại trà, thiếu bản sắc riêng; hoạt động quảng bá phụ thuộc nhiều vào mạng xã hội và truyền miệng, ngân sách xúc tiến hạn chế; nhận diện thương hiệu chưa thực sự phổ biến với khách hàng mới ngoài khu vực Hà Nội.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao hoạt động marketing của Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Zentour

Căn cứ vào định hướng phát triển giai đoạn 2016 – 2020 và kết quả phân tích SWOT, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp marketing-mix và giải pháp bổ trợ:

  1. Nâng cao chính sách sản phẩm: Đa dạng hóa các chương trình tour theo chuyên đề (kết hợp Team Building, Gala Dinner, du lịch kết hợp hội nghị MICE); định kỳ làm mới tuyến điểm du lịch hè và du lịch lễ hội; nâng cao chất lượng dịch vụ vận chuyển và lưu trú thông qua kiểm soát chặt chẽ hợp đồng đối tác.
  2. Cải thiện chính sách giá: Linh hoạt áp dụng chiến lược định giá phân biệt theo mùa cao điểm/thấp điểm; hoàn thiện chính sách chiết giá cho các đoàn khách lớn từ các khu công nghiệp; tối ưu hóa chi phí đầu vào nhờ khai thác triệt để các mức hoa hồng đại lý hàng không (từ 3,5% đến 5%).
  3. Cải tiến chính sách phân phối: Mở rộng hệ thống đại lý bán lẻ tại các tỉnh lân cận; nâng cấp website bán tour trực tuyến (zentour.vn) nhằm rút ngắn quy trình đặt chỗ và thanh toán của khách hàng.
  4. Đổi mới chính sách xúc tiến: Đầu tư thiết kế đồng bộ hệ thống ấn phẩm nhận diện thương hiệu (brochure, flyer, standee); đẩy mạnh chiến dịch digital marketing có trọng tâm; xây dựng chương trình chăm sóc khách hàng thân thiết thường niên.
  5. Khuyến nghị bổ trợ: Tách bộ phận marketing thành phòng ban chuyên trách độc lập; chuẩn hóa quy trình đào tạo kỹ năng tư vấn và chăm sóc khách hàng cho đội ngũ nhân sự.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

Khóa luận đã phản ánh chi tiết bức tranh kinh doanh và thực trạng marketing của một doanh nghiệp lữ hành tư nhân quy mô vừa và nhỏ tại Hà Nội giai đoạn 2016 – 2018:

  • Xác định mảng du lịch quốc tế (outbound) là nguồn thu trụ cột của Zentour, chiếm tới 71,38% doanh thu năm 2017 và tiếp tục tăng trưởng 25% trong năm 2018.
  • Chỉ ra sự thiếu hụt cấu trúc tổ chức khi bộ phận marketing gồm 5 nhân sự bị lồng ghép chung trong Phòng Kinh doanh, dẫn đến việc thiếu các chiến lược xúc tiến và nghiên cứu thị trường dài hạn.
  • Cung cấp dữ liệu chi tiết về mạng lưới 11 đối tác hàng không quốc tế, 5 công ty du lịch địa phương tại nước ngoài và danh sách khách hàng doanh nghiệp thân thiết.

Đóng góp thực tiễn

  • Cung cấp luận cứ thực tiễn giúp Ban Giám đốc Zentour nhìn nhận rõ các lỗ hổng trong việc phối hợp 4P, từ đó có căn cứ tái cấu trúc bộ máy nhân sự tiếp thị.
  • Đề xuất quy trình định giá và phân phối có thể áp dụng trực tiếp cho các mùa kinh doanh cao điểm (mùa hè và dịp Tết) nhằm cải thiện tỷ lệ lấp đầy tour.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Phạm vi khảo sát số liệu thứ cấp giới hạn trong giai đoạn 3 năm (2016 – 2018) tại một doanh nghiệp đơn lẻ; các phân tích về hành vi khách hàng chủ yếu dựa trên quan sát thực tế và báo cáo nội bộ, chưa thực hiện khảo sát định lượng diện rộng với cỡ mẫu (n) xác định hoặc kiểm định mô hình hồi quy.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu đánh giá mức độ hài lòng của du khách đối với chất lượng dịch vụ lữ hành thông qua bảng hỏi định lượng; xây dựng mô hình đo lường hiệu quả chi phí marketing (ROI) trên các nền tảng số trong các giai đoạn phát triển tiếp theo của doanh nghiệp.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Quản trị Kinh doanh: Tham khảo phương pháp xây dựng báo cáo thực trạng hoạt động kinh doanh, cấu trúc phân tích marketing-mix dịch vụ lữ hành và cách tính giá thành tour trọn gói.
  • Các nhà quản lý doanh nghiệp lữ hành quy mô vừa và nhỏ: Tham khảo mô hình phân bổ tỷ lệ hoa hồng đại lý vé máy bay, cách thức liên kết đối tác land tour quốc tế và các tiêu chí đánh giá hiệu quả phối thức tiếp thị.
  • Nội dung đáng tham khảo nhất: Hệ thống bảng biểu thống kê doanh thu, tỷ lệ trích hoa hồng hàng không (Bảng 2-3) và quy trình tổ chức bộ máy kinh doanh - điều hành tour tại Chương 2.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu doanh thu của Zentour trong giai đoạn 2016 – 2018 có đặc điểm gì nổi bật?
Doanh thu của công ty có xu hướng chuyển dịch mạnh sang mảng du lịch quốc tế (outbound). Tỷ trọng doanh thu outbound tăng từ 68,84% (2016) lên 71,38% (2017) và tăng trưởng 25% trong năm 2018. Ngược lại, tỷ trọng doanh thu nội địa giảm dần từ 31,16% (2016) xuống 28,62% (2017) và còn 24,00% (2018).

2. Bộ máy phụ trách hoạt động marketing tại Zentour được tổ chức như thế nào?
Công ty chưa thành lập phòng marketing độc lập. Nhân sự marketing nằm trong Phòng Kinh doanh với quy mô 5 người, bao gồm: 1 Trưởng phòng (quản lý chung), 2 nhân viên Sale Online (bán tour outbound và nội địa qua internet/điện thoại) và 2 nhân viên Sale Administrator (bán hàng tại văn phòng và xử lý hồ sơ visa).

3. Mức hoa hồng đại lý mà Zentour nhận được từ các hãng hàng không quốc tế là bao nhiêu?
Theo thống kê tại Bảng 2-3, mức hoa hồng cao nhất thuộc về Thai Airways (5,0%); nhóm các hãng đạt mức 4,0% gồm VietjetAir, Jetstar Pacific, Malindo Airlines, Malaysia Airlines, China Airlines, Jeju Air; nhóm đạt 3,5% gồm Vietnam Airlines, Thai Lion Air, Singapore Airlines và Jin Air.

4. Vì sao Zentour lựa chọn khu vực Châu Á – Thái Bình Dương làm thị trường du lịch quốc tế mục tiêu?
Do các quốc gia trong khu vực có nét tương đồng về văn hóa, phong tục, khoảng cách địa lý gần giúp tiết kiệm chi phí di chuyển, thủ tục xuất nhập cảnh thuận tiện và hạ tầng du lịch phát triển, phù hợp với khả năng chi trả của đại đa số du khách Việt Nam.

5. Kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh của công ty trong năm 2018 ra sao?
Năm 2018, công ty bán được 4.266 tour trên tổng số kế hoạch 4.588 tour (giảm 322 tour, đạt khoảng 93% chỉ tiêu), dẫn đến doanh thu thực tế giảm 3,0% so với mức kế hoạch 45,700 triệu đồng do áp lực cạnh tranh gay gắt trong ngành.


Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Trần Phương Linh đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về marketing-mix trong lĩnh vực lữ hành và phản ánh chi tiết thực trạng kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Zentour giai đoạn 2016 – 2018. Nghiên cứu chỉ ra sự tăng trưởng tích cực về doanh thu, lợi nhuận của mảng tour outbound, đồng thời nhận diện chính xác các hạn chế về cơ cấu tổ chức bộ máy tiếp thị và tính đồng bộ của sản phẩm. Các giải pháp được đề xuất bám sát thực tiễn doanh nghiệp, mang lại giá trị ứng dụng cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Zentour đến năm 2020.