Thực trạng và giải pháp bán tour du lịch nội địa tại công ty Saigonstar Tourism

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu hay thực trạng và giải pháp việc bán tour du lịch nội địa tại công ty truyền thông và du lịch, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp

• Tác giả: Nguyễn Thị Mỹ Thanh
• Người hướng dẫn: Th.S Hồ Quang Đức
• Trường học: Trường Đại Học Công Nghệ TP. HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Bán Tour Du Lịch Nội Địa Tại Saigonstar Tourism
• Loại tài liệu: Khóa Luận Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH LỮ HÀNH
• 1.1. Tổng quan về kinh doanh lữ hành
• 1.2. Khái niệm về lữ hành và kinh doanh lữ hành
• 1.3. Chức năng của kinh doanh lữ hành
• 1.3.1. Môi giới trung gian
• 1.3.2. Tổ chức sản xuất, bán và thực hiện chương trình du lịch
• 1.3.3. Khai thác các tiềm năng du lịch
• 1.4. Vai trò của kinh doanh lữ hành
• 1.4.1. Cầu nối giữa nhu cầu du lịch và các cơ sở cung ứng dịch vụ du lịch
• 1.4.2. Thỏa mãn nhu cầu và đem lại lợi ích cho khách
• 1.4.3. Phát triển thị trường du lịch
• 1.5. Khái niệm khách du lịch và sản phẩm du lịch
• 1.5.1. Khách du lịch và loại hình du lịch
• 1.5.2. Sản phẩm du lịch
• 1.6. Khái niệm về hoạt động bán tour du lịch
• 1.6.1. Hoạt động bán tour
• 1.6.2. Khái niệm về chương trình du lịch
• 1.7. Tóm tắt chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VÀ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG BÁN TOUR NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY
• 2.1. Tổng quan thị trường du lịch nội địa, quá trình hình thành và phát triển của công ty SaigonStar
• 2.1.1. Tổng quan thị trường ngành du lịch nội địa tại Việt Nam
• 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của SaigonStar Tourism
• 2.2. Chức năng, trách nhiệm, lĩnh vực hoạt động
• 2.2.1. Trách nhiệm
• 2.2.2. Lĩnh vực hoạt động
• 2.2.3. Sơ đồ, cơ cấu tổ chức của công ty
• 2.2.4. Chức năng của các phòng ban
• 2.2.5. Một số đối thủ của công ty
• 2.3. Thực trạng hoạt động bán tour du lịch nội địa tại Công ty SaigonStar
• 2.3.1. Hoạt động bán tour nội địa
• 2.3.2. Quy trình sale tour nội địa của công ty
• 2.3.3. Chính sách và kế hoạch marketing để xúc tiến bán tour nội địa
• 2.4. Đánh giá thực trạng sale tour nội địa của công ty SaigonStar tourism
• 2.4.1. Điểm mạnh của công ty
• 2.4.2. Hạn chế cạnh tranh của công ty
• 2.5. Tóm tắt chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TT VÀ DL SAIGONSTAR TOURISM
• 3.1. Mục tiêu và định hướng phát triển của công ty trong tương lai
• 3.2. Các giải pháp nâng cao hoạt động sale tour nội địa tại công ty
• 3.2.1. Môi trường làm việc
• 3.2.2. Khách hàng
• 3.2.3. Quảng bá hình ảnh của công ty
• 3.2.4. Nâng cao chất lượng sản phẩm du lịch
• 3.2.5. Đối với các tour du lịch
• 3.3. Giải pháp về phân phối các sản phẩm
• 3.3.1. Giải pháp sử dụng marketing để thu hút khách du lịch nội địa
• 3.3.2. Mở rộng kênh phân phối của công ty
• 3.4. Giải pháp về giá tour và dịch vụ du lịch
• 3.5. Chính sách hỗ trợ việc bán tour
• 3.6. Tóm tắt chương 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp nâng cao hiệu quả bán tour du lịch nội địa

Trong bối cảnh ngành du lịch nội địa đang phát triển mạnh mẽ, việc nâng cao hiệu quả bán tour du lịch tại Saigonstar Tourism trở thành một nhiệm vụ cấp thiết. Công ty cần áp dụng các chiến lược marketing hiệu quả để thu hút khách hàng và tăng doanh thu. Việc hiểu rõ thị trường và nhu cầu của khách hàng là yếu tố quan trọng để xây dựng các chương trình tour hấp dẫn.

1.1. Phân tích thị trường du lịch nội địa hiện nay

Thị trường du lịch nội địa đang có sự tăng trưởng mạnh mẽ với nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp. Việc phân tích thị trường giúp Saigonstar Tourism nhận diện được các xu hướng và nhu cầu của khách hàng, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp.

1.2. Vai trò của marketing trong bán tour du lịch

Marketing đóng vai trò quan trọng trong việc quảng bá hình ảnh và sản phẩm của công ty. Các chiến lược marketing hiệu quả sẽ giúp Saigonstar Tourism tiếp cận được nhiều khách hàng hơn và nâng cao doanh thu từ hoạt động bán tour.

II. Thách thức trong việc bán tour du lịch nội địa tại Saigonstar Tourism

Mặc dù có nhiều cơ hội, nhưng Saigonstar Tourism cũng phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc bán tour du lịch nội địa. Cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng là những vấn đề cần được giải quyết.

2.1. Cạnh tranh trong ngành du lịch

Ngành du lịch nội địa đang chứng kiến sự gia tăng của nhiều đối thủ mới. Việc phân tích đối thủ cạnh tranh giúp Saigonstar Tourism tìm ra những điểm mạnh và yếu của mình để có chiến lược cạnh tranh hiệu quả.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu khách hàng

Nhu cầu của khách hàng trong ngành du lịch luôn thay đổi. Saigonstar Tourism cần thường xuyên cập nhật và điều chỉnh các sản phẩm tour để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

III. Phương pháp nâng cao hiệu quả bán tour du lịch nội địa

Để nâng cao hiệu quả bán tour, Saigonstar Tourism cần áp dụng một số phương pháp cụ thể. Các giải pháp này không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn cải thiện trải nghiệm của khách hàng.

3.1. Tăng cường marketing du lịch

Việc tăng cường các hoạt động marketing du lịch sẽ giúp Saigonstar Tourism tiếp cận được nhiều khách hàng hơn. Các kênh truyền thông xã hội và quảng cáo trực tuyến là những công cụ hữu hiệu để quảng bá sản phẩm.

3.2. Cải thiện dịch vụ khách hàng

Cải thiện dịch vụ khách hàng là một trong những yếu tố quan trọng để giữ chân khách hàng. Saigonstar Tourism cần đào tạo nhân viên để nâng cao chất lượng phục vụ và tạo ấn tượng tốt với khách hàng.

3.3. Đổi mới sản phẩm tour

Đổi mới và đa dạng hóa sản phẩm tour sẽ giúp Saigonstar Tourism thu hút được nhiều khách hàng hơn. Các tour độc đáo và hấp dẫn sẽ tạo ra sự khác biệt và thu hút sự chú ý của khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao hiệu quả bán tour tại Saigonstar Tourism đã mang lại những kết quả tích cực. Nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện dịch vụ và marketing đã giúp tăng doanh thu và sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết quả từ các chiến dịch marketing

Các chiến dịch marketing đã giúp Saigonstar Tourism tăng cường nhận diện thương hiệu và thu hút nhiều khách hàng mới. Doanh thu từ hoạt động bán tour đã có sự gia tăng đáng kể.

4.2. Phản hồi từ khách hàng

Phản hồi từ khách hàng cho thấy sự hài lòng với dịch vụ của Saigonstar Tourism đã tăng lên. Điều này chứng tỏ rằng các giải pháp đã được áp dụng hiệu quả.

V. Kết luận và tương lai của ngành du lịch nội địa

Ngành du lịch nội địa tại Việt Nam đang có nhiều tiềm năng phát triển. Saigonstar Tourism cần tiếp tục cải thiện và đổi mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Tương lai của ngành du lịch nội địa sẽ phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới của các doanh nghiệp.

5.1. Dự báo xu hướng du lịch trong tương lai

Xu hướng du lịch trong tương lai sẽ tập trung vào trải nghiệm cá nhân hóa và bền vững. Saigonstar Tourism cần nắm bắt xu hướng này để phát triển các sản phẩm phù hợp.

5.2. Chiến lược phát triển lâu dài

Để phát triển bền vững, Saigonstar Tourism cần xây dựng chiến lược dài hạn, tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng thị trường.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành du lịch Việt Nam trong giai đoạn đổi mới và hội nhập kinh tế quốc tế ghi nhận sự gia tăng về cả lượng khách quốc tế lẫn khách du lịch nội địa, từng bước khẳng định vị thế ngành kinh tế mũi nhọn trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội. Sự tăng trưởng này kéo theo sự hình thành và cạnh tranh gay gắt của hàng loạt doanh nghiệp lữ hành thuộc nhiều thành phần kinh tế, từ các doanh nghiệp nhà nước, công ty cổ phần đến các công ty trách nhiệm hữu hạn và doanh nghiệp tư nhân quy mô vừa và nhỏ.

Công ty TNHH Truyền thông và Du lịch Saigon Star (SaigonStar Tourism) được thành lập năm 2012 theo Giấy phép kinh doanh lữ hành quốc tế số 79-500/2012/TCDULỊCH-GPLHQT, có trụ sở chính tại số 62 Thành Thái, Phường 26, Quận 10, TP. Hồ Chí Minh. Sau hơn 3 năm hoạt động (tính đến thời điểm nghiên cứu năm 2015 - 2016), công ty đã đạt được một số kết quả kinh doanh và được bình chọn danh hiệu "Sản phẩm tin cậy - Dịch vụ hoàn hảo - Nhãn hiệu ưu dùng năm 2015". Nguồn thu và thế mạnh ban đầu của công ty chủ yếu tập trung vào thị trường du lịch nước ngoài (outbound). Trước sự cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu lớn (như Vietravel, Saigontourist, Fiditour) và hàng loạt doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ bán tour giá rẻ, SaigonStar Tourism gặp không ít khó khăn trong việc mở rộng thị phần du lịch nội địa. Tên thương hiệu của công ty cũng dễ bị nhầm lẫn với các đơn vị như Saigonstartravel hoặc Saigonngoisao.com. Bên cạnh đó, hoạt động bán tour nội địa mới chỉ được tập trung đẩy mạnh trong khoảng 1 năm gần thời điểm khảo sát, nhân lực chuyên trách còn mỏng và phải kiêm nhiệm nhiều công đoạn.

Từ thực tiễn trên, tác giả Nguyễn Thị Mỹ Thanh thực hiện khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh (chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp) tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM với đề tài: "Thực trạng và giải pháp hoàn thiện việc bán tour du lịch nội địa tại Công ty TNHH Truyền thông và Du lịch Saigonstar Tourism" dưới sự hướng dẫn của Th.S Hồ Quang Đức.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài bao gồm 3 nội dung chính:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạt động kinh doanh lữ hành và nghiệp vụ bán tour du lịch.
2. Khảo sát, phân tích thực trạng hoạt động bán tour du lịch nội địa tại Công ty TNHH Truyền thông và Du lịch SaigonStar Tourism giai đoạn 2012 - 2015, làm rõ các kết quả đạt được, điểm mạnh và hạn chế còn tồn tại.
3. Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động bán tour du lịch nội địa của công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Nhiệm vụ nghiên cứu tương ứng:

1. Tổng hợp các khái niệm, chức năng, vai trò của lữ hành, quy trình bán tour và các yếu tố môi trường tác động.
2. Phân tích số liệu thứ cấp về thị trường du lịch Việt Nam và số liệu nội bộ về lượng khách, doanh thu theo kênh phân phối, hình thức bán tour và cơ cấu khách hàng nội địa tại công ty.
3. Đánh giá quy trình bán hàng thực tế và xây dựng hệ thống giải pháp nâng cao hoạt động phân phối, marketing, định giá và quản trị nguồn nhân lực bán tour.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động bán tour du lịch nội địa tại doanh nghiệp lữ hành.
• Phạm vi không gian: Công ty TNHH Truyền thông và Du lịch SaigonStar Tourism (địa bàn TP. Hồ Chí Minh và các tuyến điểm du lịch nội địa liên quan).
• Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp từ năm 2012 đến năm 2015; định hướng giải pháp phục vụ giai đoạn từ năm 2016 trở đi.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Về cơ sở lý thuyết, khóa luận dựa trên hệ thống lý luận quản trị kinh doanh lữ hành:

• Khái niệm lữ hành và kinh doanh lữ hành: Phân tích theo hai cách tiếp cận, trong đó nhấn mạnh cách tiếp cận thứ hai được áp dụng phổ biến tại Việt Nam, xác định kinh doanh lữ hành là việc xây dựng, bán và tổ chức thực hiện một phần hoặc toàn bộ chương trình du lịch cho khách du lịch để tìm kiếm lợi nhuận.
• Ba chức năng cơ bản của kinh doanh lữ hành: Chức năng môi giới trung gian (cầu nối giữa khách du lịch và các nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển, lưu trú, ăn uống); chức năng tổ chức sản xuất, bán và thực hiện chương trình du lịch; chức năng khai thác các tiềm năng du lịch (khai thác nguồn khách tiềm ẩn và tài nguyên du lịch).
• Khái niệm khách du lịch theo Tổ chức Du lịch Thế giới (UNWTO): Phân định rõ khách du lịch quốc tế (Inbound và Outbound), khách du lịch trong nước (Internal), khách du lịch nội địa (Domestic tourist - gồm công dân trong nước và người nước ngoài cư trú tại Việt Nam đi du lịch trong lãnh thổ) và khách du lịch quốc gia (National).
• Khái niệm chương trình du lịch (tour): Phân loại thành tour địa phương (Local tour - thường diễn ra trong phạm vi một ngày tại một điểm/vùng lân cận) và tour trọn gói (Package tour - kết hợp vận chuyển, lưu trú, ăn uống, tham quan kéo dài từ hai ngày trở lên).
• Nghiệp vụ bán tour và các kênh phân phối: Khái quát hai giai đoạn bán tour (Giai đoạn 1: Tìm kiếm khách hàng; Giai đoạn 2: Bán tour và chăm sóc quan hệ); hai dạng kênh phân phối chính gồm kênh trực tiếp (Doanh nghiệp lữ hành -> Khách hàng) và kênh gián tiếp (Doanh nghiệp lữ hành -> Đại lý/Người mua trung gian -> Khách hàng); kỹ thuật bán hàng và giao tiếp chuyên nghiệp theo tiêu chuẩn 6C (Chủ động, Chào, Cười, Chăm sóc, Cám ơn, Cam kết).
• Các nhân tố môi trường ảnh hưởng: Môi trường bên trong (cơ sở vật chất, đội ngũ nhân lực, trình độ tổ chức quản lý) và môi trường bên ngoài (chính trị, kinh tế, tài nguyên du lịch, cơ sở hạ tầng, chính sách pháp luật của Nhà nước và môi trường cạnh tranh).
• Cơ sở văn bản chính sách: "Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030" (phê duyệt ngày 30/12/2011), dự thảo Luật Du lịch (sửa đổi) và các cam kết hình thành Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC) năm 2016.

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong văn bản:

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Tiếp cận và trích xuất các nguồn số liệu thống kê công bố từ Tổng cục Du lịch, Tổng cục Thống kê về lượt khách, doanh thu và số lượng doanh nghiệp lữ hành Việt Nam giai đoạn 2000 - 2015; số liệu nội bộ từ phòng Kế toán và phòng Kinh doanh của Công ty SaigonStar Tourism giai đoạn 2012 - 2015.
• Phương pháp phân tích - tổng hợp: Hệ thống hóa tài liệu lý luận lữ hành, phân tích thực trạng tổ chức bộ máy, chính sách giá, quy trình nghiệp vụ và các hình thức tiếp thị bán hàng tại doanh nghiệp.
• Phương pháp thống kê mô tả và so sánh: Sử dụng số liệu tuyệt đối và số liệu tương đối (tỷ lệ phần trăm) để so sánh tăng trưởng lượng khách, cơ cấu thị phần khách nội địa, tỷ trọng doanh thu giữa các kênh bán hàng trực tiếp - gián tiếp và tỷ lệ sử dụng các hình thức bán tour.

Nguồn dữ liệu thực tế:

• Báo cáo số liệu ngành của Tổng cục Thống kê và Tổng cục Du lịch (2000 - 2015).
• Báo cáo nội bộ phòng Kế toán và phòng Kinh doanh Công ty TNHH Truyền thông và Du lịch SaigonStar Tourism (2012 - 2015).
• Bảng giá tour niêm yết trên website chính thức của công ty.
• Bảng báo giá dịch vụ truyền thông, quảng cáo PR chuyên mục báo điện tử VnExpress và Dân trí (năm 2016).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về kinh doanh lữ hành

Chương 1 hệ thống hóa khung lý thuyết nền tảng về lữ hành và kinh tế du lịch. Tác giả phân tích hai cách tiếp cận khái niệm kinh doanh lữ hành, làm rõ sản phẩm cốt lõi của doanh nghiệp lữ hành là chương trình du lịch trọn gói hoặc từng phần. Ba chức năng cơ bản của kinh doanh lữ hành được phân tích chi tiết: chức năng môi giới trung gian giúp kết nối cung - cầu dịch vụ; chức năng tổ chức sản xuất, bán và thực hiện chương trình du lịch; chức năng khai thác các tiềm năng du lịch thông qua việc biến nhu cầu tiềm ẩn thành hiện thực. Về vai trò, kinh doanh lữ hành vừa đóng vai trò cân đối thị trường gửi khách và nhận khách, vừa giúp tiết kiệm chi phí, thời gian và tối ưu hóa lợi ích cho du khách.

Chương này trình bày các phân loại khách du lịch theo chuẩn của Tổ chức Du lịch Thế giới (UNWTO) và phân loại chương trình du lịch thành tour địa phương (thời lượng dưới 1 ngày) và tour trọn gói (từ 2 ngày trở lên). Hoạt động bán tour được mô tả gồm 2 giai đoạn: tìm kiếm khách hàng (qua các kênh online và offline) và bán tour (tư vấn, tính giá, gửi chương trình, chốt hợp đồng và chuyển giao cho bộ phận điều hành). Tác giả thiết lập sơ đồ kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp; nêu rõ các phương thức bán hàng qua hợp đồng, đơn hàng, bán từ xa, qua điện thoại và môi giới. Tiêu chuẩn giao tiếp chuyên nghiệp 6C (Chủ động, Chào, Cười, Chăm sóc, Cám ơn, Cam kết) cùng các quy tắc xử lý khiếu nại được đưa ra làm tiêu chuẩn nghiệp vụ. Cuối chương là sự phân tích các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường nội bộ (cơ sở vật chất kỹ thuật, nhân lực, trình độ quản lý) và môi trường vĩ mô bên ngoài (thể chế chính trị, kinh tế, tài nguyên du lịch, hạ tầng xã hội, luật lệ chính sách và áp lực cạnh tranh ngành).

Chương 2: Giới thiệu và phân tích thực trạng hoạt động bán tour nội địa của công ty

Chương 2 đi vào dữ liệu thực tiễn của ngành du lịch Việt Nam và hoạt động cụ thể của Công ty SaigonStar Tourism. Tác giả tổng hợp sự tăng trưởng của du lịch Việt Nam: lượng khách quốc tế tăng từ 2,1 triệu lượt (năm 2000) lên 7,5 triệu lượt (năm 2013); khách nội địa tăng từ 11,2 triệu lượt (năm 2000) lên 35 triệu lượt (năm 2013); tổng thu toàn ngành tăng từ 17,4 nghìn tỷ đồng (năm 2000) lên 200 nghìn tỷ đồng (năm 2013). Đồng thời, số lượng doanh nghiệp kinh doanh lữ hành quốc tế tăng nhanh chóng:

Loại hình doanh nghiệp	Năm 2005	Năm 2010	Năm 2014	Năm 2015
Doanh nghiệp Nhà nước	119	58	8	7
Trách nhiệm hữu hạn	222	527	949	1.012
Cổ phần	74	285	474	475
Doanh nghiệp tư nhân	3	5	9	10
Liên doanh	10	13	15	15
Tổng số	428	888	—	1.519

(Ghi chú: Số liệu trích từ Bảng 1.1 trong văn bản khóa luận)

Về Công ty TNHH Truyền thông và Du lịch SaigonStar Tourism: Doanh nghiệp được thành lập năm 2012 bởi 4 thành viên đồng sáng lập: Ông Nguyễn Bảo Sơn (Tổng Giám đốc), Ông Lê Quốc Khải Minh (Phó Giám đốc điều hành kinh doanh), Ông Huỳnh Vĩ Phát (Phó Giám đốc tài chính - kế toán) và Ông Trương Bình. Công ty đặt trụ sở tại 62 Thành Thái, P.26, Q.10, TP.HCM và thiết lập các văn phòng liên hệ quốc tế tại Singapore, Tokyo (Nhật Bản), Daejeon (Hàn Quốc) và New York (Mỹ). Cơ cấu tổ chức gồm Hội đồng cổ đông, Ban Giám đốc và các phòng ban: Phòng Điều hành, Phòng Kinh doanh, Phòng IT/Website, Phòng Trưởng đoàn Hướng dẫn viên, Phòng Tài chính - Kế toán. Lĩnh vực hoạt động bao gồm tour quốc tế (thế mạnh outbound sang Thái Lan, Singapore, Malaysia, Hàn Quốc, Nhật Bản, Mỹ...), tour nội địa, bán vé máy bay, đặt phòng khách sạn, tổ chức teambuilding/sự kiện, dịch vụ visa và cho thuê xe từ 4 đến 45 chỗ.

Thực trạng sản phẩm và giá tour nội địa tiêu biểu được tác giả tổng hợp từ website công ty:

Khu vực	Chương trình	Thời gian	Giá niêm yết
Miền Bắc	Hà Nội – Sapa – Hạ Long – Tuần Châu	4 ngày 3 đêm	5.580.000 VNĐ/khách
Miền Trung	Huế – Động Phong Nha – Đà Nẵng – Bà Nà – Hội An	4 ngày 3 đêm	7.200.000 VNĐ/khách
Miền Nam	Nha Trang – Đà Lạt	5 ngày 4 đêm	3.675.000 VNĐ/khách
Biển đảo	Phú Quốc	3 ngày 2 đêm	2.250.000 VNĐ/khách

Số lượng khách của công ty giai đoạn 2012 - 2015 cho thấy tỷ trọng tour outbound luôn cao hơn tour nội địa:

Thị trường khách	Năm 2012	Năm 2013	Năm 2014	Năm 2015
Outbound (Nước ngoài)	5.077	6.380	7.102	7.421
Nội địa	3.421	3.899	5.497	5.680
Tổng số khách	8.498	10.279	12.599	13.101

Năm 2015, tổng lượng khách đạt 13.101 người, tăng 502 người so với năm 2014; trong đó khách nội địa tăng 183 người (từ 5.497 lên 5.680 lượt). Về cơ cấu đối tượng khách nội địa: năm 2014, khách trường đại học chiếm 40,5%, khách công ty chiếm 30,0%, khách khác chiếm 29,5%; sang năm 2015, tỷ trọng khách trường đại học là 42,7%, khách công ty tăng lên 40,0%, trong khi khách khác giảm xuống 17,3%.

Về kênh phân phối tour nội địa, kênh trực tiếp vẫn giữ vai trò chủ đạo nhưng kênh gián tiếp đang có xu hướng gia tăng: năm 2014, bán trực tiếp chiếm 62%, bán gián tiếp chiếm 38%; năm 2015, bán trực tiếp chiếm 58%, bán gián tiếp tăng lên 42%. Đối tác gửi - nhận khách hợp tác chính của công ty là VietTour và VietViet. Về mức độ sử dụng các hình thức bán tour nội địa tại phòng kinh doanh: hình thức qua mối quan hệ cá nhân chiếm 50%, telesale chiếm 30%, sales online chiếm 10% và email marketing chiếm 10%.

Quy trình bán tour nội địa tại công ty gồm 5 bước: Làm chương trình và tính giá tour; Quảng cáo và bán tour; Thuyết phục và soạn thảo hợp đồng; Đặt và làm dịch vụ; Hướng dẫn đoàn. Do quy mô nhân sự nhỏ, nhân viên phòng kinh doanh phải tự đảm nhiệm trọn gói từ khâu thiết kế lịch trình, đàm phán giá vé (với các hãng bay như VietJet, Jetstar, Nokair, AirAsia), liên hệ khách sạn, ký hợp đồng, đặt cọc cho đến trực tiếp làm hướng dẫn viên đi theo đoàn.

Đánh giá thực trạng:

• Điểm mạnh: Trụ sở nằm tại mặt đường lớn thuận lợi; trang thiết bị hiện đại; nhân sự trẻ biết ngoại ngữ (tiếng Anh, tiếng Hàn, tiếng Trung); nhân viên bán tour kiêm hướng dẫn viên giúp nắm bắt sát sao nhu cầu khách hàng; giá tour cạnh tranh chênh lệch từ 100.000 đến 500.000 VNĐ so với thị trường; ban lãnh đạo có kinh nghiệm đàm phán; tích cực tham gia hội chợ, xúc tiến.
• Hạn chế: Tinh thần làm việc nhóm (teamwork) chưa cao do nhân viên làm việc độc lập; ngoại ngữ giao tiếp thực tế chưa thực sự lưu loát; kinh nghiệm xử lý tình huống đi tour còn hạn chế; sản phẩm thiếu tính khác biệt, dễ bị sao chép; phòng kinh doanh mỏng (chỉ có 2-3 nhân viên chủ chốt cho mảng nội địa) bị quá tải trong mùa cao điểm khi phải kiêm nhiệm quá nhiều khâu; mạng lưới chi nhánh và đại lý còn bó hẹp tại TP.HCM; kỹ năng phân tích hành vi khách hàng qua telesale chưa sâu dẫn đến tỷ lệ từ chối cao; hoạt động quảng cáo marketing chưa có kế hoạch đồng bộ, chủ yếu dùng các kênh cũ.

Chương 3: Những giải pháp nâng cao hoạt động bán hàng tại công ty TT và DL Saigonstar Tourism

Dựa trên các hạn chế đã phân tích, Chương 3 đưa ra định hướng và các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động bán tour nội địa:

1. Nâng cao môi trường làm việc và tinh thần hợp tác nội bộ: Thúc đẩy làm việc nhóm (teamwork), chia sẻ nguồn lực và kinh nghiệm giữa các nhân viên thay vì làm việc độc lập, giảm áp lực cá nhân khi chạy chỉ tiêu.
2. Quản trị và phân khúc khách hàng mục tiêu: Tập trung nguồn lực khai thác hai nhóm khách đoàn chủ lực có dung lượng lớn là các trường đại học và các doanh nghiệp; thiết lập chính sách chăm sóc và ưu đãi khách hàng thân thiết.
3. Quảng bá và định vị thương hiệu: Xây dựng chiến lược truyền thông bài bản để phân biệt rõ thương hiệu SaigonStar Tourism với các đối thủ có tên tương tự (Saigonstartravel, Saigonngoisao.com); nghiên cứu mở rộng quảng bá trên các báo điện tử uy tín như VnExpress, Dân trí (tham khảo các bảng giá booking quảng cáo PR mục 10.1 và 10.2 trong văn bản); duy trì cập nhật hình ảnh, clip trải nghiệm thực tế trên website và mạng xã hội.
4. Nâng cao chất lượng sản phẩm và hạn chế tính sao chép: Xây dựng các chương trình du lịch có điểm nhấn khác biệt; bổ sung các dịch vụ giá trị gia tăng như hỗ trợ check-in nhanh, dịch vụ chăm sóc trẻ em, khuân vác hành lý nhằm tạo lợi thế cạnh tranh ngoài giá bán.
5. Hoàn thiện và mở rộng kênh phân phối: Đẩy mạnh kênh phân phối gián tiếp thông qua việc mở rộng liên kết nhận và gửi khách với các đối tác lữ hành (như VietTour, VietViet); phát triển mạng lưới cộng tác viên bán tour với chính sách hoa hồng rõ ràng; từng bước mở rộng chi nhánh ngoài TP.HCM.
6. Hoàn thiện chính sách giá và liên kết nhà cung ứng: Duy trì đàm phán với các đối tác hàng không (VietJet, Jetstar, AirAsia...) và chuỗi khách sạn từ 3 sao trở lên nhằm giữ mức giá mềm nhưng dịch vụ ổn định.
7. Chính sách hỗ trợ bán hàng và đào tạo nhân sự: Tổ chức bồi dưỡng kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp, kỹ thuật giao tiếp 6C và cách xử lý phản bác trong telesale; phân tách dần các khâu chuyên môn để giải phóng nhân viên sale khỏi các công việc sự vụ kiêm nhiệm (như đặt dịch vụ, dẫn tour), giúp họ tập trung tối đa cho nhiệm vụ tiếp thị và tìm kiếm khách hàng mới.

Kết quả và đóng góp

Về kết quả nghiên cứu:

• Văn bản phản ánh trung thực thực trạng kinh doanh của SaigonStar Tourism giai đoạn 2012 - 2015. Tổng lượt khách năm 2015 đạt 13.101 lượt, trong đó khách outbound chiếm 56,6% (7.421 khách) và khách nội địa chiếm 43,4% (5.680 khách).
• Khảo sát chỉ rõ cơ cấu đối tượng khách nội địa của công ty phụ thuộc chủ yếu vào khách đoàn: trường đại học chiếm 42,7% và công ty/doanh nghiệp chiếm 40,0% tổng lượng khách nội địa năm 2015.
• Về kênh bán hàng, kênh trực tiếp chiếm 58% và kênh gián tiếp chiếm 42% doanh thu bán tour nội địa năm 2015.
• Về phương thức tiếp cận, 50% lượng bán tour dựa vào các mối quan hệ cá nhân của nhân viên, 30% qua telesale, trong khi các kênh sales online và email marketing mỗi loại chỉ chiếm 10%.

Về đóng góp thực tiễn:

• Khóa luận chỉ ra mô hình vận hành kiêm nhiệm điển hình tại các doanh nghiệp lữ hành quy mô vừa và nhỏ: một nhân viên kinh doanh phải kiêm nhiệm từ nghiên cứu, thiết kế tour, tính giá, tìm khách, ký hợp đồng, liên hệ dịch vụ đến trực tiếp dẫn tour. Tác giả đã làm rõ cả ưu điểm (tính chủ động, am hiểu khách hàng) và nhược điểm (phân tán thời gian, dễ sai sót, áp lực quá tải trong mùa cao điểm).
• Đề xuất hệ thống giải pháp cụ thể, sát với nguồn lực của doanh nghiệp, nhấn mạnh vào việc chuyên môn hóa lao động, tăng cường làm việc nhóm, mở rộng hợp tác gửi/nhận khách và tái định vị thương hiệu để tránh nhầm lẫn trên thị trường.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của đề tài:

• Phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn tại một doanh nghiệp lữ hành cụ thể (Công ty TNHH Truyền thông và Du lịch SaigonStar) trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh với quy mô vừa và nhỏ, do đó tính đại diện cho toàn ngành lữ hành chưa cao.
• Dữ liệu khảo sát dựa trên các báo cáo thứ cấp và số liệu nội bộ giai đoạn 2012 - 2015; chưa triển khai được khảo sát định lượng sơ cấp đối với mức độ hài lòng của du khách sau khi trải nghiệm tour nội địa của công ty.
• Các giải pháp marketing và tài chính mới dừng ở mức đề xuất định hướng và tham khảo bảng giá dịch vụ quảng cáo PR bên ngoài, chưa có bảng dự toán ngân sách chi tiết cho từng phương án.

Hướng nghiên cứu tiếp:

• Mở rộng khảo sát định lượng với cỡ mẫu khách hàng cụ thể để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định lựa chọn tour nội địa của du khách.
• Nghiên cứu ứng dụng công nghệ thông tin và chuyển đổi số trong tự động hóa quy trình quản trị bán tour lữ hành nhằm giảm tải áp lực kiêm nhiệm cho nhân viên kinh doanh.

Giá trị tham khảo

Văn bản khóa luận mang lại giá trị tham khảo cụ thể cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp, Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành: Là tài liệu tham khảo về cấu trúc một báo cáo thực tập/khóa luận tốt nghiệp khảo sát thực trạng bán sản phẩm dịch vụ tại một doanh nghiệp cụ thể; cung cấp phương pháp phân tích cơ cấu doanh thu theo kênh và phương thức bán hàng.
• Cán bộ quản trị và nhân viên kinh doanh tại các doanh nghiệp lữ hành vừa và nhỏ: Tham khảo phần phân tích quy trình 5 bước bán tour nội địa, tiêu chuẩn giao tiếp 6C và bài học thực tiễn về ưu - nhược điểm của cơ chế nhân viên sale kiêm nhiệm điều hành và hướng dẫn viên.
• Phần đáng tham khảo nhất trong văn bản:
  • Mục 2.5 (Chương 2): Dữ liệu phân tích thực trạng hoạt động bán tour, cơ cấu khách hàng đoàn (trường đại học, doanh nghiệp), sự dịch chuyển tỷ trọng giữa kênh bán trực tiếp và gián tiếp giai đoạn 2014 - 2015.
  • Mục 2.6 (Chương 2): Phân tích chi tiết các điểm mạnh và hạn chế cạnh tranh gắn liền với đặc thù tổ chức bộ máy của một công ty lữ hành trẻ.

Câu hỏi thường gặp

1. Tỷ trọng giữa kênh bán hàng trực tiếp và gián tiếp tại SaigonStar Tourism thay đổi như thế nào trong hai năm 2014 và 2015?
Năm 2014, doanh thu bán tour nội địa qua kênh trực tiếp chiếm 62%, kênh gián tiếp chiếm 38% (chênh lệch 24%). Đến năm 2015, kênh trực tiếp giảm xuống còn 58%, trong khi kênh gián tiếp tăng lên 42% (chênh lệch rút ngắn còn 16%), cho thấy công ty bắt đầu mở rộng hợp tác gửi/nhận khách qua các đại lý và đối tác (như VietTour, VietViet).

2. Hai nhóm đối tượng khách hàng nội địa nào chiếm tỷ trọng lớn nhất tại công ty trong năm 2015?
Trong năm 2015, hai nhóm khách hàng nội địa chủ lực của công ty là Trường đại học (chiếm 42,7%) và Công ty/doanh nghiệp (chiếm 40,0%), tổng cộng chiếm tới 82,7% lượng khách nội địa. Nhóm khách khác chỉ chiếm 17,3%.

3. Cơ cấu tỷ lệ sử dụng 4 hình thức bán tour nội địa tại phòng kinh doanh của công ty được phân bổ ra sao?
Theo thống kê tại Bảng 2.6 của văn bản, hình thức bán tour qua Các mối quan hệ cá nhân chiếm tỷ lệ cao nhất với 50%, tiếp theo là Telesale chiếm 30%, Sales Online chiếm 10% và gửi Email chào tour chiếm 10%.

4. Mô hình nhân viên kinh doanh kiêm nhiệm làm hướng dẫn viên và điều hành tại SaigonStar Tourism có ưu và nhược điểm gì?

• Ưu điểm: Nhân viên có tính tự chủ cao, trực tiếp nắm bắt nhu cầu và theo dõi toàn bộ chuyến đi để chăm sóc khách hàng chu đáo, giữ mối quan hệ lâu dài.
• Nhược điểm: Phân tán thời gian, dễ gây sai sót khi phải đảm nhiệm quá nhiều khâu cùng lúc; tạo áp lực tâm lý và quá tải công việc trong các đợt cao điểm du lịch hè hoặc lễ tết.

5. Vì sao SaigonStar Tourism gặp khó khăn trong việc nhận diện thương hiệu trên thị trường du lịch nội địa?
Do công ty mới thành lập năm 2012, ngân sách quảng cáo hạn hẹp (chủ yếu đăng bài trên báo Unimedia và các trang mạng xã hội thông thường), mạng lưới hoạt động bó hẹp tại TP.HCM, đồng thời tên thương hiệu dễ bị khách hàng nhầm lẫn với các doanh nghiệp khác như Saigonstartravel hoặc Saigonngoisao.com.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Nguyễn Thị Mỹ Thanh đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về kinh doanh lữ hành và phân tích thực trạng hoạt động bán tour nội địa tại Công ty TNHH Truyền thông và Du lịch SaigonStar Tourism giai đoạn 2012 - 2015. Bằng các số liệu thống kê nội bộ, tác giả làm rõ bức tranh kinh doanh của một doanh nghiệp lữ hành vừa và nhỏ với tỷ trọng khách đoàn lớn, phương thức bán phụ thuộc nhiều vào quan hệ cá nhân và telesale, cùng áp lực quá tải từ mô hình nhân sự kiêm nhiệm. Trên cơ sở đó, công trình đề xuất các nhóm giải pháp về quản trị môi trường làm việc, mở rộng kênh phân phối gián tiếp, nâng cao chất lượng dịch vụ và xúc tiến thương hiệu nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh lữ hành nội địa cho doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, trong xu thế toàn cầu hóa, đời sống vật chất ngày càng đƣợc nâng cao, thì mọi ngƣời đã bắt đầu quan tâm đến đời sống tinh thần hơn. Vì vậy, du lịch đã trở thành một nhu cầu không thể thiếu đƣợc- một hiện tƣợng phổ biến trong xã hội. Du lịch Việt Nam đang có những bƣớc triển biến rõ rệt, lƣợng khách du lịch trong nƣớc và nƣớc ngoài ngày càng gia tăng. Ngành đã đóng góp rất lớn vào nền kinh tế nƣớc ta và góp phần không nhỏ vào việc thực hiện CNH-HĐH đất nƣớc, cải thiện đời sống của nhân dân.

Thu nhập từ các hoạt động kinh doanh du lịch ngày càng cao đã đƣa du lịch trở thành một ngành « công nghiệp không khói » đóng vai trò quan trọng trong chiến lƣợc phát triển kinh tế xã hội của đất nƣớc. Chính vì vậy, hiện nay xuất hiện rất nhiều những doanh nghiệp lớn cùng với những doanh nghiệp nhỏ và vừa kinh doanh ngành công nghiệp này nhằm đáp ứng nhu cầu ngày một cao của ngƣời dân. Họ đòi hỏi không chỉ về tài chính, thƣơng hiệu, dịch vụ mà còn về đội ngũ nhân viên của công ty phải thật chuyên nghiệp. Điều này vừa là thách thức vừa là cơ hội đối với các doanh nghiệp, họ phải chứng minh đƣợc rằng, doanh nghiệp của họ đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng, làm khách hàng thỏa mãn cả về dịch vụ và giá cả.

Du lịch cũng ngày một hội nhập với thế giới hơn, và cái mọi ngƣời luôn hƣớng tới là đƣợc khám phá những điều mới mẻ. Với một số du khách thì họ xem du lịch nƣớc ngoài là cơ hội để biết thêm về các nền văn hóa mới, phong tục tập quán mới, những con ngƣời với các quan niệm văn hóa, tinh thần hoàn toàn khác ta. Nhờ đó, họ có nhiều cơ hội để nâng cao kiến thức xã hội. Với cùng một số tiền, đi đến một nơi lạ hơn, học đƣợc nhiều hơn, thấy đƣợc nhiều hơn.

Nhƣng làm sao để có thể chọn một tour du lịch giá và dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Đó là một câu hỏi khó mà các doanh nghiệp phải dùng thực lực và khả năng của mình để giải quyết nó. Công ty TNHH Truyền thông và Du lịch SaiGonstar tourirsm trải qua hơn 3 năm xây dựng và phát triển. Mặc dù với thời gian thành lập khá ngắn, nhƣng doanh nghiệp đã dành những giải thƣởng nhất định, trong đó có giải « Sản phẩm tin cậy- Dịch vụ hoàn hảo- Nhãn hiệu ƣu dùng » năm 2015.

Doanh nghiệp kinh doanh chủ yêu là du lịch nƣớc ngoài và khá mạnh trong việc bán tour. Song, trong tình trạng LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 2 cạnh tranh gay gắt của thị trƣờng hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ mới thành lập nhƣ công ty đều gặp khó khăn trong việc để khách hàng biết và tìm đến dịch vụ của công ty mình. Trên thực tế, Công ty đã tập trung mọi nỗ lực vào hoạt động bán tour du lịch với giá cả phù hợp với khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh để tồn tại và phát triển lâu dài. Xuất phát từ thực tế nên em đã chọn « Thực trạng và giải pháp hoàn thiện việc bán tour du lịch nội địa tại công ty TNHH TT và DU LỊCH Saigonstar tourism » cho bài luận án của mình.

Bài luận đƣợc chia làm 3 phần nhƣ sau : Chƣơng 1 : Cơ sở lý luận về kinh doanh lữ hành Chƣơng 2 : Giới thiệu và phân tích thực trạng bán tour du lịch nội địa tại công ty Chƣơng 3 : Những giải pháp nâng cao hoạt động bán tour du lịch nội địa tại công ty LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 3 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH LỮ HÀNH.1 Tổng quan về kinh doanh lữ hành 1.1 Khái niệm về lữ hành và kinh doanh lữ hành Lữ hành là việc thực hiện chuyến đi du lịch. Theo kế hoạc lộ trình, chƣơng trình định trƣớc. Việc hoạt động kinh doanh lữ hành có nghĩa là hoạt động cung cấp chuyến đi du lịch với mục đích sinh lợi. Với cách tiếp cận thứ nhất: kinh doanh lữ hành đƣợc hiểu là doanh nghiệp đầu tƣ để thực hiện một, một số hoặc tất cả các công việc trong quá trình tạo ra và chuyển giao sản phẩm từ lĩnh vực sản xuất sang lĩnh vực tiêu dùng du lịch với mục đích hƣởng hoa hồng hay lợi nhuận.

Với cách tiếp cận thứ hai: hoạt động kinh doanh lữ hành chỉ bao gồm những hoạt động tổ chức các chƣơng trình du lịch khác nhƣ khách sạn, nhà hàng, vui chơi giải trí. Lữ hành ở đây mang nghĩa “là việc xây dựng, bán, tổ chức thực hiện một phần hay toàn bộ chƣơng trình du lịch cho khách du lịch”. Các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành Việt Nam đƣợc hiểu theo nghĩa thứ hai, đƣợc xác định rõ ràng sản phẩm của kinh doanh lữ hành đƣợc hiểu là các chƣơng trình du lịch. Bên cạnh đó, kinh doanh lữ hành còn thực hiện các hoạt động nhƣ nghiên cứu thị trƣờng, thiết lập các chƣơng trình du lịch trọn gói, hay từng phần, quảng cáo và bán các chƣơng trình du lịch này trực tiếp hay gián tiếp thông qua các trung gian hoặc văn phòng đại diện, tổ chức thực hiện chƣơng trình và hƣớng dẫn du lịch.2 Chức năng của kinh doanh lữ hành 1.1 Môi giới trung gian Là chức năng cơ bản của kinh doanh lữ hành và phản ánh bản chất hoạt động lữ hành.

Đây là cầu nối giữa khách du lịch và các nhà cung ứng các sản phẩm du lịch, giữa cung và cầu du lịch trên thị trƣờng. Nó đại diện cho khách du lịch phản ánh nhu cầu của họ đến các nhà cung ứng các sản phẩm du lịch trên thị trƣờng. Vừa là nhà cung ứng các sản phẩm du lịch, giới thiệu cho khách du lịch các sản phẩm về số lƣợng và chất lƣợng cung ứng cho khách du lịch. Chức năng môi giới trung gian chi phối và định hƣớng hoạt động của kinh doanh lữ hành trên các mặt: Tổ chức quảng bá du lịch và cung cấp thông tin các tài liệu cần thiết cho khách du lịch về các sản phẩm du lịch, điểm và khu du lịch hấp LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 4 dẫn, cơ sở lƣu trú, các điều kiện phục vụ chuyến du lịch và các tuyến, chƣơng trình du lịch.

Làm các dịch vụ cho khách du lịch. Làm đại lý cho các cơ sở cung ứng dịch vụ du lịch 1.2 Tổ chức sản xuất, bán và thực hiện chƣơng trình du lịch Chƣơng trình du lịch là lịch trình, các dịch vụ và giá bán chƣơng trình đƣợc định trƣớc cho chuyến đi của khách du lịch từ nơi xuất phát đến điểm kết thúc chuyến đi. Sản xuất và bán nhiều chƣơng trình du lịch, thu hút khách du lịch qua bán chƣơng trình du lịch là mục tiêu của hoạt động lữ hành. Sản xuất chƣơng trình du lịch, thực hiện yêu cầu: Chƣơng trình du lịch phải hấp dẫn, đáp ứng mục đích của chuyến đi, nâng cao hiệu quả của chuyến đi đối với khách du lịch và doanh nghiệp lữ hành, giá cả chƣơng trình du lịch hợp lý và khách du lịch có thể chấp nhận đƣợc.

Mục đích của sản xuất chƣơng trình du lịch là tổ chức bán chƣơng trình du lịch và thực hiện chuyến đi của khách du lịch. Do đó, các doanh nghiệp lữ hành phải tổ chức mạng lƣới phân phối và bán chƣơng trình du lịch. Muốn vậy các doanh nghiệp lữ hành phải tổ chức các đại lý bán chƣơng trình du lịch, phải quảng bá du lịch, xây dựng chính sách bán chƣơng trình du lịch và chăm sóc khách hàng. Sau khi bán chƣơng trình du lịch, các doanh nghiệp lữ hành tổ chức chuyến đi cho khách du lịch, đây là công đoạn cuối cùng của kinh doanh lữ hành.Công đoạn này bao gồm tổ chức vận chuyển khách, bố trí nơi lƣu trú và ăn uống cho khách, tổ chức đi thăm quan giải trí, kiểm tra việc cung ứng các sản phẩm du lịch cho khách theo hợp đồng đã ký kết.3 Khai thác các tiềm năng du lịch Khai thác phát triển du lịch là nhiệm vụ chung của toàn ngành du lịch.

Một trong những nội dung cơ bản của nhiệm vụ này là chức năng khai thác các nguồn khách du lịch tiềm ẩn.Tiếp cận với khách và khai thác nguồn khách du lịch tiềm ẩn, để thực hiện cầu nối của mình giữa khách du lịch và các doanh nghiệp cung ứng các sản phẩm du lịch là chức năng quan trọng của kinh doanh lữ hành. Chức năng này thể hiện trên hai mặt:  Khai thác tiềm năng khách du lịch tiềm ẩn nghĩa là khai thác tiềm ẩn chƣa thực hiện chuyến đi du lịch biến khả năng thành hiện thực. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5  Khai thác tài nguyên du lịch và cơ sở vật chất của ngành du lịch là một trong những nhiệm vụ của kinh doanh lữ hành sau khi nghiên cứu thị trƣờng du lịch. Khai thác nguồn khách du lịch tiềm ẩn là tìm chọn các doanh nghiệp cung ứng các sản phẩm du lịch có chất lƣợng để đáp ứng nhu cầu khách du lịch ngày càng tăng.2 Vai trò của kinh doanh lữ hành 1.1 Cầu nối giữa nhu cầu du lịch và các cơ sở cung ứng dịch vụ du lịch Mục tiêu của hoạt động du lịch nói chung và lữ hành nói riêng là đáp ứng nhu cầu của khách du lịch về số lƣợng và chất lƣợng sản phẩm.

Để đáp ứng nhu cầu này, hoạt động kinh doanh lữ hành có vị trí quan trọng là thiết lập quan hệ với các nhà cung ứng các sản phẩm du lịch bằng các hợp đồng kinh tế - du lịch, giám sát và kiểm tra việc thực hiện các hợp đồng đã ký kết đối với các nhà cung ứng.Đồng thời, trên cơ sở nắm nhu cầu của khách du lịch phản ánh cho các nhà cung ứng sản xuất các sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách du lịch.2 Thỏa mãn nhu cầu và đem lại lợi ích cho khách. Xuất phát từ sự phát triển kinh tế xã hội, đời sống của cộng đồng dân cƣ lên cao, nhu cầu du lịch cũng phát triển. Một bộ phận nhu cầu du lịch của cộng đồng dân cƣ đƣợc thực hiện thông qua nhiều con đƣờng khác nhau, trong đó có hoạt động kinh doanh lữ hành. Còn một bộ phận nhu cầu du lịch chƣa đƣợc thực hiện vì có nhiều lý do hạn chế về kinh tế, thời gian.