Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Khóa luận tốt nghiệp "Các giải pháp nhằm gia tăng động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Năng Lượng Thế Giới" do sinh viên Vũ Thị Bảo Thảo (MSSV: 19492591, lớp DHQT15D, Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Công nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh) thực hiện năm 2022, dưới sự hướng dẫn của Thạc sĩ Đỗ Thị Thuận Huyền. Công trình thuộc chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, tập trung vào công tác quản trị nhân lực và hành vi tổ chức trong phân khúc doanh nghiệp kinh doanh thiết bị năng lượng tái tạo.
Lý do chọn đề tài và bối cảnh thực tiễn
Trong xu thế chuyển dịch năng lượng tại Việt Nam giai đoạn 2019–2021, ngành năng lượng mặt trời ghi nhận sự phát triển nhanh về quy mô công suất lắp đặt. Tuy nhiên, dưới tác động của làn sóng dịch bệnh COVID-19 và biến động thị trường, Công ty TNHH Năng Lượng Thế Giới phải đối mặt với tình trạng biến động nhân sự nghiêm trọng. Tổng số lao động của doanh nghiệp liên tục sụt giảm qua từng năm: từ 435 người vào năm 2019 giảm xuống còn 357 người năm 2020 và chỉ còn 290 người vào năm 2021.
Biến động này kéo theo áp lực gia tăng về chi phí tuyển dụng và đào tạo thay thế (theo ước tính thực tế khoảng 40.000 USD chi phí trực tiếp và gián tiếp cho việc đăng tuyển, phỏng vấn, thử việc), đồng thời làm xáo trộn tâm lý làm việc, suy giảm tinh thần gắn bó và hiệu suất lao động của đội ngũ nhân sự hiện hữu. Trước yêu cầu ổn định tổ chức và thúc đẩy hiệu quả hoạt động, việc nghiên cứu các yếu tố thúc đẩy tinh thần làm việc để xây dựng hệ thống giải pháp nâng cao động lực cho người lao động tại doanh nghiệp trở thành nhiệm vụ cấp thiết.
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Tác giả xác định hệ thống mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm:
- Mục tiêu tổng quát: Phân tích thực trạng động lực làm việc của đội ngũ nhân sự tại Công ty TNHH Năng Lượng Thế Giới, nhận diện các rào cản và khoảng cách trong chính sách nhân sự hiện hành, từ đó đề xuất các giải pháp quản trị nhằm gia tăng động lực làm việc cho nhân viên.
- Nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:
- Hệ thống hóa các lý thuyết nền tảng, mô hình nghiên cứu trong và ngoài nước về động lực và các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động.
- Thu thập số liệu thứ cấp và sơ cấp để phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH Năng Lượng Thế Giới trong giai đoạn 2019–2021 và đợt khảo sát thực tế năm 2022.
- Xác định mức độ đáp ứng của 9 nhóm yếu tố cấu thành động lực theo đánh giá của nhân viên.
- Xây dựng hệ thống giải pháp khả thi, phù hợp với năng lực tài chính và định hướng phát triển của công ty.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của nhân viên và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại Công ty TNHH Năng Lượng Thế Giới.
- Phạm vi không gian: Toàn bộ các phòng ban thuộc Công ty TNHH Năng Lượng Thế Giới tại Thành phố Hồ Chí Minh.
- Phạm vi thời gian:
- Dữ liệu thứ cấp về tổ chức, tình hình nhân sự, thu nhập và chính sách đãi ngộ được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2019 đến 2021.
- Dữ liệu sơ cấp được tiến hành điều tra khảo sát bằng bảng câu hỏi trong mốc thời gian từ ngày 17/08/2022 đến ngày 15/11/2022.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận kết hợp nền tảng lý luận quản trị học cổ điển và hiện đại với quy trình nghiên cứu thực nghiệm định lượng khảo sát để làm sáng tỏ các thành tố tạo động lực cho người lao động.
Khung lý thuyết và các mô hình kế thừa
Tác giả vận dụng các học thuyết tâm lý học hành vi và quản trị nhân sự bao gồm:
- Thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Chia nhu cầu con người thành 5 bậc từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội (thuộc về tập thể), nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện.
- Thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner: Nhấn mạnh hành vi của cá nhân được điều chỉnh thông qua các kích thích và kết quả củng cố tích cực từ môi trường làm việc.
- Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Xác định động lực là hàm số của kỳ vọng (nỗ lực dẫn đến thành tích), phương tiện (thành tích dẫn đến phần thưởng) và giá trị phần thưởng (mức độ thỏa mãn phần thưởng đối với cá nhân).
- Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959): Phân định hai nhóm nhân tố tác động đến sự thỏa mãn công việc gồm nhóm nhân tố duy trì/vệ sinh (tiền lương, điều kiện làm việc, chính sách công ty, quan hệ đồng nghiệp) và nhóm nhân tố động viên (sự thừa nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến).
- Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke (1960): Giải thích mối liên hệ giữa tính cụ thể, rõ ràng, thách thức của mục tiêu với mức độ nỗ lực của nhân viên.
- Mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach (1987): Đề cập 10 khía cạnh bao gồm công việc thú vị, sự thừa nhận đầy đủ, lòng trung thành của cấp trên, bảo đảm việc làm, lương cao, công việc thăng tiến, điều kiện làm việc tốt, kỷ luật tế nhị, sự giúp đỡ cá nhân và tham gia giải quyết vấn đề.
Bên cạnh đó, tác giả kế thừa các nghiên cứu thực nghiệm trong nước như: Mai Minh Thư và Nguyễn Toàn Khởi (2014) khảo sát 215 công nhân tại Cần Thơ chỉ ra 7 yếu tố; Nguyễn Chí Cường (2017) khảo sát 460 nhân viên công ty dược phẩm rút ra 9 yếu tố; Trương Đình Dũng (2017) nghiên cứu trên 360 lao động tại Đà Nẵng; Nguyễn Tiến Dũng (2021) khảo sát 300 nhân viên tại Bình Dương xác định 6 yếu tố; Huỳnh Thanh và Đặng Hoàng Khánh (2021) phân tích 250 mẫu tại các doanh nghiệp may mặc TP.HCM. Các nghiên cứu quốc tế được tham chiếu gồm Mohammad Kamal Hossain và Anowar Hossain (2012) tại KFC UK Ltd (70 mẫu, 6 yếu tố) và Naeem Akhtar (2014) trong ngành ngân hàng tại Pakistan (150 mẫu, 5 yếu tố).
Từ các nghiên cứu trên, tác giả thiết lập khung mô hình phân tích gồm 9 yếu tố độc lập tác động đến động lực làm việc của nhân viên công ty:
- Tiền lương và thu nhập
- Điều kiện làm việc tốt
- Bản chất công việc thú vị
- Sự giúp đỡ của lãnh đạo
- Sự thừa nhận trong công việc
- Sự gắn bó giữa các đồng nghiệp
- Sự tự chủ trong công việc
- Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
- Chính sách phúc lợi của công ty
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được triển khai thông qua hai giai đoạn:
- Phương pháp định tính: Thu thập, phân loại và phân tích tổng hợp các văn bản nội bộ, báo cáo thống kê nhân sự, quy định tiền lương, phụ cấp giai đoạn 2019–2021; tiến hành quan sát trực tiếp môi trường làm việc để hiệu chỉnh bảng hỏi phỏng vấn thử nghiệm trước khi triển khai chính thức.
- Phương pháp định lượng:
- Kỹ thuật chọn mẫu: Khảo sát toàn diện đội ngũ nhân viên công ty. Từ quy mô tổng thể 278 nhân viên tại thời điểm năm 2022, tác giả thu về 250 phiếu trả lời hợp lệ đưa vào phân tích.
- Công cụ đo lường: Bảng câu hỏi thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ (1: Hoàn toàn không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Bình thường/Đồng ý 1 phần; 4: Đồng ý; 5: Hoàn toàn đồng ý).
- Kỹ thuật xử lý số liệu: Sử dụng phần mềm thống kê để thực hiện phân tích thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm) và kiểm định độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha (áp dụng tiêu chuẩn đánh giá của Nunnally & Bernstein, 1994; Hair et al., 2008: hệ số Alpha từ 0.6 trở lên đối với nghiên cứu khám phá, mức 0.7 đến 0.8 là sử dụng tốt; tương quan biến - tổng hiệu chỉnh lớn hơn 0.3).
Nguồn dữ liệu
- Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo nhân sự, danh sách bảng lương, cơ cấu phòng ban, danh mục thiết bị sản phẩm do Phòng Hành chính - Nhân sự, Phòng Kế toán và website nội bộ Công ty TNHH Năng Lượng Thế Giới cung cấp.
- Dữ liệu sơ cấp: Kết quả tổng hợp từ 250 phiếu khảo sát nhân viên hoàn thành trong đợt điều tra thực địa năm 2022.
Nội dung chính theo từng chương
Phần mở đầu
Phần mở đầu trình bày tính cấp thiết của đề tài xuất phát từ đặc thù biến động lao động ngành năng lượng mặt trời sau đại dịch, giới thiệu cơ cấu tổ chức đề tài gồm 3 chương chính cùng hệ thống mục tiêu, đối tượng, phương pháp và phạm vi nghiên cứu thực hiện tại Công ty TNHH Năng Lượng Thế Giới.
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên
Chương 1 hệ thống hóa các định nghĩa khoa học về động lực và tạo động lực làm việc theo quan điểm của các nhà quản trị học (Lin, 2007; các học giả trong và ngoài nước). Trình bày chi tiết cơ chế tác động của 5 học thuyết động lực tiêu biểu (Maslow, Skinner, Vroom, Herzberg, Locke). Tác giả tổng thuật 8 công trình nghiên cứu thực nghiệm tiền đề để lựa chọn và chuẩn hóa mô hình nghiên cứu 9 yếu tố tạo động lực. Chương này cũng thiết lập quy trình nghiên cứu gồm các bước thiết kế bảng hỏi, thu thập dữ liệu định tính, lấy mẫu định lượng và quy chuẩn kiểm định thang đo độ tin cậy Cronbach's Alpha.
Chương 2: Phân tích thực trạng về tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH Năng Lượng Thế Giới
Chương 2 cung cấp bức tranh toàn diện về lịch sử hình thành, mô hình vận hành và thực trạng công tác tạo động lực tại doanh nghiệp.
1. Khái quát về doanh nghiệp và cơ cấu tổ chức
Công ty TNHH Năng Lượng Thế Giới được thành lập vào tháng 04/2017, phát triển từ nền tảng liên kết kỹ thuật và thương mại với các đối tác trong lĩnh vực năng lượng mặt trời. Đến năm 2019, công ty hợp tác sản xuất pin năng lượng mặt trời và nhập khẩu trực tiếp các thiết bị từ thị trường quốc tế về phân phối tại Việt Nam.
Lĩnh vực hoạt động cốt lõi gồm: phân phối tấm pin năng lượng mặt trời (NLMT), biến tần hòa lưới (Inverter), bộ lưu trữ điện (ắc quy/pin Lithium), đèn chiếu sáng NLMT và máy nước nóng NLMT. Danh mục đối tác và sản phẩm chính gồm:
- Tấm pin NLMT: Công suất 5W đến 650W từ các thương hiệu World Energy, Solarcity, Canadian, AE, JA, Jinko, Longi.
- Biến tần hòa lưới/hybrid: Dải công suất từ 3kW đến 125kW của Growatt, Sofar, Luxpower, JFY Tech, GoodWe, SMA, SUN, Solis, Deye.
- Ắc quy và pin lưu trữ: Điện áp 12V–48V, dung lượng 15Ah–250Ah từ Gigabox, Solarcity, GS, Long, Panasonic, Globe, Phoenix.
- Đèn NLMT: Đèn đường, đèn pha Jindian công suất từ 25W đến 1000W.
- Máy nước nóng NLMT: Nhãn hiệu Solarcity dung tích từ 80L đến 400L.
Cơ cấu tổ chức công ty đứng đầu là Ban Giám đốc, quản lý các phòng ban chức năng gồm: Phòng Kinh doanh, Phòng Kỹ thuật - Kho, Phòng Marketing, Phòng Hành chính - Nhân sự và Phòng Kế toán.
2. Thực trạng biến động và đặc điểm nhân sự (2019–2021)
Số liệu tổng hợp từ Phòng Hành chính - Nhân sự ghi nhận sự suy giảm mạnh về quy mô nhân sự và sự dịch chuyển rõ nét về cơ cấu lao động:
| Tiêu chí phân loại | Năm 2019 (Số lượng) | Năm 2019 (%) | Năm 2020 (Số lượng) | Năm 2020 (%) | Năm 2021 (Số lượng) | Năm 2021 (%) |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Tổng số nhân sự | 435 | 100,00 | 357 | 100,00 | 290 | 100,00 |
| Giới tính: | ||||||
| - Nam | 250 | 57,47 | 145 | 40,62 | 110 | 37,93 |
| - Nữ | 185 | 42,53 | 212 | 59,38 | 180 | 62,07 |
| Độ tuổi: | ||||||
| - Từ 20 – 29 tuổi | 140 | 32,18 | 106 | 29,69 | 97 | 33,45 |
| - Từ 30 – 39 tuổi | 218 | 50,11 | 203 | 56,86 | 157 | 54,14 |
| - Từ 40 tuổi trở lên | 77 | 17,71 | 48 | 13,45 | 36 | 12,41 |
| Bộ phận công tác: | ||||||
| - Khối Kinh doanh | 210 | 48,28 | 186 | 52,10 | 144 | 49,65 |
| - Khối Kho | 63 | 14,48 | 45 | 12,60 | 38 | 13,10 |
| - Khối Kỹ thuật | 49 | 11,26 | 39 | 10,93 | 36 | 12,41 |
| - Khối Marketing | 39 | 8,97 | 31 | 8,68 | 24 | 8,28 |
| - Khối Hành chính - Nhân sự / Khác | 74 | 17,01 | 56 | 15,69 | 48 | 16,56 |
| Thâm niên công tác: | ||||||
| - Dưới 1 năm | 59 | 13,56 | 41 | 11,48 | 25 | 8,62 |
| - Từ 1 – 2 năm | 109 | 25,06 | 83 | 23,25 | 64 | 22,07 |
| - Từ 2 – 3 năm | 186 | 42,76 | 140 | 39,22 | 111 | 38,28 |
| - Trên 3 năm | 81 | 18,62 | 93 | 26,05 | 90 | 31,03 |
(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự, 2022)
Tỷ lệ lao động nữ tăng vọt từ 42,53% (năm 2019) lên 62,07% (năm 2021). Nhóm lao động trong độ tuổi từ 30–39 tuổi chiếm tỷ trọng chi phối (trên 50%). Khối Kinh doanh là bộ phận tập trung nhân sự lớn nhất, chiếm xấp xỉ một nửa tổng lao động công ty.
3. Phân tích thực trạng các chính sách tạo động lực
Tác giả phân tích cụ thể hiện trạng 9 yếu tố tạo động lực tại công ty:
- Tiền lương và thu nhập: Mức lương bình quân của nhân viên duy trì ổn định ở mức 15.000.000 đồng/tháng trong giai đoạn 2019–2021. Tuy nhiên, quy chế trả lương chưa phản ánh sát mức độ hoàn thành chỉ tiêu doanh số cá nhân và sự chênh lệch hiệu quả công việc.
- Điều kiện làm việc: Doanh nghiệp bố trí trụ sở làm việc tại văn phòng đầy đủ trang thiết bị bàn ghế, máy vi tính và điều hòa. Khối kho và kỹ thuật được cung cấp bảo hộ lao động cơ bản nhưng khu vực lưu trữ hàng hóa và lắp đặt kỹ thuật còn hạn chế về không gian.
- Bản chất công việc: Khối kinh doanh chịu sức ép lớn về doanh số ngành thiết bị điện; nhân viên kỹ thuật phải xử lý nhiều thiết bị cồng kềnh, điện áp cao; tính chất công việc lặp lại dẫn đến cảm giác nhàm chán.
- Sự thừa nhận trong công việc: Công ty duy trì chính sách thưởng tháng 13 cho toàn thể nhân viên và thưởng tháng 12 dành riêng cho nhân viên xuất sắc khối kinh doanh. Tuy vậy, các hình thức khen thưởng phi tài chính (tuyên dương, khen thưởng kịp thời các sáng kiến nhỏ) còn mờ nhạt.
- Sự gắn bó giữa các đồng nghiệp: Môi trường nội bộ có sự tương trợ trong công việc, song còn tồn tại xung đột thông tin giữa bộ phận kinh doanh và kho - vận khi xử lý đơn hàng gấp.
- Sự giúp đỡ của lãnh đạo: Lãnh đạo hỗ trợ giải quyết các vướng mắc chuyên môn phức tạp nhưng phương pháp quản lý còn mang nặng tính áp đặt chỉ tiêu hành chính.
- Sự tự chủ trong công việc: Quy chế quản lý giờ giấc chặt chẽ. Thời gian làm việc quy định 8 giờ/ngày, 6 ngày/tuần (thứ Hai đến thứ Bảy), từ 7:30 đến 11:30 và từ 13:00 đến 17:00 (nghỉ trưa 1 giờ 30 phút từ 11:30 đến 13:00). Nhân viên có rất ít quyền hạn tự quyết về phương thức thực hiện công việc hay điều chỉnh quy trình bán hàng.
- Sự thăng tiến và đào tạo nghề nghiệp: Công ty tổ chức đào tạo nội bộ nhưng tần suất thấp và thiếu lộ trình phát triển nghề nghiệp chuẩn hóa:
- Khối Kinh doanh: đào tạo nghiệp vụ bán hàng và sản phẩm mới 1–2 lần/năm.
- Khối Kỹ thuật: đào tạo kỹ thuật lắp ráp, cài đặt biến tần 1–3 lần/năm.
- Chính sách phúc lợi: Doanh nghiệp áp dụng hai nhóm phúc lợi:
- Phúc lợi bắt buộc: Đóng bảo hiểm xã hội, BHYT, BHTN tổng mức 32% (doanh nghiệp đóng 21,5%, người lao động đóng 10,5%) theo quy định.
- Phúc lợi tự nguyện: Tiền chuyên cần 1.000.000 đồng/tháng; phụ cấp ăn trưa 730.000 đồng/tháng (tính theo ngày công thực tế); quà sinh nhật 500.000 đồng; trợ cấp ốm đau/hiếu hỉ từ 500.000 đến 1.000.000 đồng; hỗ trợ kinh phí du lịch thường niên mức 1.000.000 đồng/người.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm gia tăng động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Năng Lượng Thế Giới
Dựa trên kết quả khảo sát 250 nhân viên và nhận diện các tồn tại ở Chương 2, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp tương ứng với các nhóm yếu tố then chốt:
- Hoàn thiện chính sách tiền lương và thưởng: Tái cấu trúc thang bảng lương, tách bạch giữa lương cứng cơ bản và lương mềm theo hiệu quả công việc (KPIs). Thiết lập cơ chế hoa hồng lũy tiến cho khối kinh doanh khi vượt chỉ tiêu doanh số thiết bị pin và inverter.
- Cải thiện điều kiện làm việc: Bố trí lại không gian kho bãi, nâng cấp hệ thống làm mát tại khu vực kỹ thuật, trang bị công cụ kiểm tra thiết bị tự động nhằm giảm tải lao động thủ công.
- Tăng cường sự tự chủ và trao quyền: Nới lỏng kiểm soát vi mô, phân quyền cho nhân viên kinh doanh chủ động quyết định mức chiết khấu thương mại trong biên độ cho phép (từ 1–3%) đối với các đơn hàng dự án để chốt hợp đồng nhanh chóng.
- Đẩy mạnh đào tạo và minh bạch lộ trình thăng tiến: Nâng tần suất đào tạo kỹ thuật và kỹ năng bán hàng từ 1–3 lần/năm lên định kỳ hàng quý; xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thăng tiến rõ ràng theo thâm niên và đóng góp doanh số.
- Mở rộng chính sách phúc lợi và ghi nhận: Tăng mức phụ cấp ăn trưa và kinh phí du lịch thường niên; thiết lập hệ thống khen thưởng đột xuất tuần/tháng nhằm ghi nhận kịp thời nỗ lực của nhân viên.
Kết quả và đóng góp
Kết quả chính
Khóa luận đã trích xuất và tổng hợp được bức tranh số liệu xác thực về biến động tổ chức và chế độ đãi ngộ tại Công ty TNHH Năng Lượng Thế Giới:
- Làm rõ xu hướng suy giảm 33,33% quy mô lao động trong giai đoạn dịch bệnh (từ 435 người năm 2019 xuống 290 người năm 2021).
- Ghi nhận cơ cấu lao động có sự chuyển dịch mạnh sang nhân sự nữ (từ 42,53% lên 62,07%) và tập trung chính ở độ tuổi 30–39 tuổi (chiếm 54,14% năm 2021).
- Định lượng chi tiết chế độ đãi ngộ thực tế của doanh nghiệp: lương bình quân 15.000.000 đồng/tháng; chế độ làm việc 48 giờ/tuần (8 giờ/ngày, 6 ngày/tuần); các khoản phụ cấp tự nguyện (chuyên cần 1.000.000 đồng, ăn trưa 730.000 đồng, sinh nhật 500.000 đồng, du lịch 1.000.000 đồng).
- Thu thập và xử lý bộ dữ liệu khảo sát từ 250 nhân viên hợp lệ, đánh giá mức độ hài lòng đối với 9 thành tố tạo động lực.
Đóng góp thực tiễn của tác giả
Khác với các nghiên cứu lý thuyết chung chung, công trình gắn liền với số liệu nội bộ thực tế của một doanh nghiệp thương mại kỹ thuật ngành năng lượng mặt trời tại TP.HCM. Tác giả đã cụ thể hóa mô hình động lực của Kovach thành 9 nhóm giải pháp bám sát thực tiễn vận hành của công ty, chỉ ra được các điểm nghẽn cụ thể về sự tự chủ công việc (thời gian biểu cứng nhắc) và tần suất đào tạo hạn chế (chỉ 1–3 lần/năm) làm suy giảm động lực của đội ngũ nhân sự.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế về phạm vi mẫu: Khảo sát chỉ được thực hiện giới hạn trong phạm vi nội bộ Công ty TNHH Năng Lượng Thế Giới (250 mẫu), chưa mở rộng so sánh đối chứng với các doanh nghiệp khác cùng phân khúc phân phối thiết bị năng lượng tái tạo.
- Hạn chế về công cụ phân tích: Mức độ xử lý định lượng trong văn bản chủ yếu dừng lại ở thống kê mô tả, tần số và kiểm định Cronbach's Alpha sơ bộ; chưa triển khai phân tích nhân tố khám phá (EFA) toàn diện và mô hình hồi quy tuyến tính bội để xác định trọng số tác động của từng yếu tố đến biến phụ thuộc động lực làm việc.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng quy mô điều tra sang các doanh nghiệp năng lượng tái tạo tại khu vực phía Nam; áp dụng phương pháp mô hình hóa cấu trúc tuyến tính (SEM) để kiểm định các mối quan hệ tác động gián tiếp và trung gian.
Giá trị tham khảo
- Đối tượng thụ hưởng:
- Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo về quy trình thiết kế bảng hỏi khảo sát động lực làm việc cấp doanh nghiệp.
- Ban lãnh đạo và cán bộ nhân sự các doanh nghiệp phân phối thiết bị kỹ thuật, năng lượng mặt trời có thể tham khảo bảng đối chiếu chính sách phúc lợi và cấu trúc nhân sự thực tế.
- Các phần đáng tham khảo nhất:
- Bảng tổng hợp số liệu biến động nhân sự giai đoạn 2019–2021 (Bảng 2.1) minh họa rõ nét tác động của biến động kinh tế đối với sự dịch chuyển cơ cấu lao động.
- Hệ thống chỉ tiêu phúc lợi bắt buộc và tự nguyện (Bảng 2.8) cùng quy định thời gian làm việc (Bảng 2.6) cung cấp dữ liệu tham chiếu điển hình cho mô hình doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam.
Câu hỏi thường gặp
1. Khóa luận sử dụng mô hình nghiên cứu gồm bao nhiêu yếu tố tạo động lực?
Tác giả đề xuất khung mô hình gồm 9 yếu tố: Tiền lương và thu nhập; Điều kiện làm việc tốt; Bản chất công việc thú vị; Sự giúp đỡ của lãnh đạo; Sự thừa nhận trong công việc; Sự gắn bó giữa các đồng nghiệp; Sự tự chủ trong công việc; Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; Chính sách phúc lợi của công ty.
2. Quy mô mẫu khảo sát thực tế của đề tài là bao nhiêu nhân viên?
Nghiên cứu thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua bảng câu hỏi phát ra cho nhân viên công ty trong giai đoạn từ 17/08/2022 đến 15/11/2022, thu về 250 phiếu trả lời hợp lệ để đưa vào phân tích thống kê.
3. Tình hình biến động tổng số lượng nhân sự của Công ty TNHH Năng Lượng Thế Giới giai đoạn 2019–2021 diễn ra như thế nào?
Tổng số nhân sự công ty giảm liên tục qua 3 năm: năm 2019 có 435 người, năm 2020 giảm còn 357 người và năm 2021 còn 290 người (tương ứng mức sụt giảm 145 người, tức giảm 33,33% so với năm 2019).
4. Mức lương bình quân và các khoản phúc lợi tự nguyện chính của công ty bao gồm những gì?
Mức lương bình quân của nhân viên trong giai đoạn 2019–2021 là 15.000.000 đồng/tháng. Phúc lợi tự nguyện gồm: tiền chuyên cần 1.000.000 đồng/tháng; tiền cơm trưa 730.000 đồng/tháng; quà sinh nhật 500.000 đồng; trợ cấp ốm đau/hiếu hỉ từ 500.000 đến 1.000.000 đồng; hỗ trợ kinh phí du lịch thường niên 1.000.000 đồng/người.
5. Khóa luận ghi nhận thực trạng tần suất tổ chức đào tạo nhân sự nội bộ của công ty ra sao?
Tần suất đào tạo tại công ty còn thấp: Khối Kinh doanh chỉ được tổ chức đào tạo nghiệp vụ từ 1 đến 2 lần trong một năm; Khối Kỹ thuật được đào tạo chuyên môn lắp đặt và thiết bị từ 1 đến 3 lần trong một năm.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Vũ Thị Bảo Thảo đã phản ánh chân thực thực trạng công tác quản trị và tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH Năng Lượng Thế Giới trong giai đoạn chịu ảnh hưởng của đại dịch COVID-19. Dựa trên khung lý thuyết vững chắc và số liệu khảo sát thực tế từ 250 nhân viên, công trình đã chỉ rõ những bất cập trong chính sách đãi ngộ, mức độ tự chủ công việc và công tác đào tạo của doanh nghiệp. Hệ thống giải pháp được đề xuất bám sát 9 khía cạnh động lực, cung cấp tài liệu tham khảo hữu ích cho việc hoàn thiện chính sách nhân sự tại các doanh nghiệp phân phối thiết bị năng lượng tái tạo.