Giải pháp marketing nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn khách hàng của công ty TMDV Tràng Thi

Tài liệu nghiên cứu Luận văn một số giải pháp marketing nhằm hoàn thiện và nâng cao mức độ thỏa mãn khách hàng của công, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên

• Tác giả: Trần Minh Tuấn
• Trường học: Trường Đại Học
• Chuyên ngành: Marketing
• Đề tài: Giải Pháp Marketing Nâng Cao Sự Hài Lòng Khách Hàng Tại Công Ty TMDV Tràng Thi
• Loại tài liệu: Chuyên Đề Tốt Nghiệp
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: SỰ CẦN THIẾT NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TM-DV TRÀNG THI
• 1.1. KHÁI QUÁT VỀ MÔI TRƯỜNG MARKETING VÀ CẠNH TRANH
• 1.1.1. Môi trường marketing là gì?
• 1.1.2. Các yếu tố và lực lượng bên trong doanh nghiệp
• 1.1.2.1. Những người cung ứng
• 1.1.2.2. Các trung gian marketing
• 1.1.2.3. Khách hàng
• 1.1.2.4. Đối thủ cạnh tranh
• 1.1.2.5. Công chúng và các tổ chức công cộng
• 1.1.3. Phân tích cạnh tranh
• 1.1.3.1. Đối thủ cạnh tranh
• 1.1.3.2. Đối thủ tiềm năng
• 1.1.3.3. Sản phẩm thay thế
• 1.1.3.4. Khách hàng
• 1.1.3.5. Người cung cấp
• 1.1.4. Đánh giá về cạnh tranh

Tóm tắt

I. Giới thiệu về công ty TMDV Tràng Thi

Công ty TMDV Tràng Thi là một trong những doanh nghiệp quốc doanh tại Hà Nội, hoạt động trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ. Công ty đã có những thành tựu nhất định trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Tuy nhiên, để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, công ty cần phải nâng cao sự hài lòng của khách hàng thông qua các giải pháp marketing hiệu quả. Việc này không chỉ giúp công ty duy trì khách hàng hiện tại mà còn thu hút thêm khách hàng mới. Theo một nghiên cứu, sự hài lòng của khách hàng có mối liên hệ chặt chẽ với doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó, việc phát triển các chiến lược marketing phù hợp là rất cần thiết.

1.1. Tầm quan trọng của sự hài lòng khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng là yếu tố quyết định đến sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào. Theo nghiên cứu của nhiều chuyên gia, một khách hàng hài lòng có khả năng quay lại mua hàng cao gấp nhiều lần so với khách hàng không hài lòng. Hơn nữa, khách hàng hài lòng thường giới thiệu sản phẩm và dịch vụ cho người khác, tạo ra một mạng lưới khách hàng tiềm năng. Để nâng cao sự hài lòng, công ty cần phải lắng nghe ý kiến của khách hàng, từ đó điều chỉnh và cải thiện dịch vụ khách hàng. Việc này không chỉ giúp công ty giữ chân khách hàng mà còn tạo ra một hình ảnh tích cực trong lòng khách hàng.

II. Phân tích thị trường và khách hàng

Phân tích thị trường là bước đầu tiên trong việc xây dựng các giải pháp marketing hiệu quả. Công ty TMDV Tràng Thi cần phải hiểu rõ về thị trường dịch vụ mà mình đang hoạt động, bao gồm các yếu tố như nhu cầu của khách hàng, xu hướng tiêu dùng, và các đối thủ cạnh tranh. Việc phân tích khách hàng cũng rất quan trọng. Công ty cần xác định các nhóm khách hàng mục tiêu, từ đó phát triển các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu của họ. Theo một khảo sát, việc hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của khách hàng có thể giúp công ty tối ưu hóa các chiến lược marketing của mình, từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

2.1. Nhu cầu và mong muốn của khách hàng

Khách hàng có nhu cầu và mong muốn đa dạng, từ chất lượng sản phẩm đến dịch vụ chăm sóc khách hàng. Công ty cần phải thường xuyên thu thập và phân tích thông tin về khách hàng để nắm bắt được những thay đổi trong nhu cầu của họ. Việc này không chỉ giúp công ty điều chỉnh sản phẩm và dịch vụ mà còn tạo ra những trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng. Theo một nghiên cứu, những công ty có khả năng nắm bắt và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng thường có tỷ lệ hài lòng cao hơn. Do đó, việc phát triển các công cụ phân tích và nghiên cứu thị trường là rất cần thiết.

III. Chiến lược marketing nâng cao sự hài lòng khách hàng

Để nâng cao sự hài lòng của khách hàng, công ty TMDV Tràng Thi cần xây dựng và triển khai các chiến lược marketing hiệu quả. Một trong những chiến lược quan trọng là tối ưu hóa dịch vụ khách hàng. Công ty cần đào tạo nhân viên để họ có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Hơn nữa, việc sử dụng công nghệ để cải thiện quy trình phục vụ cũng là một yếu tố quan trọng. Theo một khảo sát, những công ty áp dụng công nghệ vào dịch vụ khách hàng thường có tỷ lệ hài lòng cao hơn. Ngoài ra, công ty cũng cần phát triển các chương trình khuyến mãi và ưu đãi để thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ.

3.1. Tối ưu hóa dịch vụ khách hàng

Tối ưu hóa dịch vụ khách hàng là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Công ty cần phải đảm bảo rằng mọi khách hàng đều nhận được sự phục vụ tốt nhất, từ khâu tư vấn đến khâu giao hàng. Việc đào tạo nhân viên để họ có thể xử lý các tình huống phát sinh một cách nhanh chóng và hiệu quả là rất cần thiết. Hơn nữa, công ty cũng nên lắng nghe phản hồi từ khách hàng để cải thiện dịch vụ. Theo một nghiên cứu, những công ty có dịch vụ khách hàng tốt thường có tỷ lệ khách hàng quay lại cao hơn.

IV. Đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Đánh giá và điều chỉnh các chiến lược marketing là bước quan trọng để đảm bảo rằng công ty luôn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Công ty TMDV Tràng Thi cần phải thường xuyên theo dõi và đánh giá hiệu quả của các chiến lược đã triển khai. Việc này không chỉ giúp công ty nhận diện được những điểm mạnh và điểm yếu mà còn giúp điều chỉnh kịp thời các chiến lược để nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Theo một nghiên cứu, những công ty thường xuyên đánh giá và điều chỉnh chiến lược có khả năng thành công cao hơn trong việc giữ chân khách hàng.

4.1. Phân tích hiệu quả chiến lược

Phân tích hiệu quả của các chiến lược marketing là rất cần thiết để công ty có thể điều chỉnh kịp thời. Công ty cần phải xác định các chỉ số đo lường hiệu quả, từ đó đánh giá được mức độ hài lòng của khách hàng. Việc này không chỉ giúp công ty nhận diện được những vấn đề cần cải thiện mà còn giúp tối ưu hóa các chiến lược trong tương lai. Theo một nghiên cứu, những công ty có khả năng phân tích hiệu quả chiến lược tốt thường có tỷ lệ khách hàng quay lại cao hơn. Do đó, việc phát triển các công cụ phân tích và báo cáo là rất cần thiết.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong quá trình chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, các doanh nghiệp thương mại quốc doanh tại Việt Nam phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ nhiều thành phần kinh tế như siêu thị hiện đại, cửa hàng tư nhân và hệ thống chợ truyền thống. Hình ảnh các cửa hàng bách hóa quốc doanh thời bao cấp với tác phong phục vụ thiếu chuyên nghiệp, cơ chế quản lý phân tán và sự thiếu vắng hoạt động marketing độc lập đã trở thành những rào cản lớn đối với sự phát triển bền vững.

Công ty Thương mại - Dịch vụ Tràng Thi (Công ty TM-DV Tràng Thi) là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Sở Thương mại Hà Nội, có lịch sử hình thành và phát triển lâu dài. Dù đã có những bước chuyển đổi nhất định từ kinh doanh chuyên doanh sang kinh doanh tổng hợp, công ty vẫn bộc lộ nhiều hạn chế về tổ chức bộ máy, năng lực tiếp thị, mạng lưới phân phối và mức độ đáp ứng kỳ vọng của khách hàng. Để tồn tại và khẳng định vị thế trên thị trường bán lẻ Hà Nội, công ty cần xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn dựa trên cơ sở định hướng marketing.

Từ thực tiễn trên, tác giả Trần Minh Tuấn thực hiện đề tài: "Một số giải pháp marketing nhằm hoàn thiện và nâng cao mức độ thỏa mãn khách hàng của Công ty TM-DV Tràng Thi".

Khóa luận tập trung thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu sau:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về môi trường marketing, các cấp độ cạnh tranh và mô hình phân tích điều kiện cạnh tranh trong ngành thương mại dịch vụ.
2. Khảo sát, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh bán lẻ và mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với hệ thống cửa hàng của Công ty TM-DV Tràng Thi.
3. Đề xuất các phương hướng và giải pháp marketing cụ thể nhằm cải thiện sự hài lòng của khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty.

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động marketing bán lẻ và mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
• Phạm vi nghiên cứu:
  • Không gian: Hệ thống mạng lưới phân phối và các cửa hàng bán lẻ của Công ty TM-DV Tràng Thi trên địa bàn thành phố Hà Nội.
  • Thời gian: Phân tích số liệu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2000 - 2003 và đề xuất phương hướng cho năm 2004 cùng các giai đoạn tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận sử dụng hệ thống lý thuyết marketing căn bản và lý thuyết quản trị chiến lược cạnh tranh:

• Khái niệm môi trường marketing: Phân định rõ môi trường marketing vi mô (gồm nội bộ doanh nghiệp, nhà cung cấp, trung gian marketing, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, công chúng trực tiếp) và môi trường marketing vĩ mô (các yếu tố kinh tế, xã hội, luật pháp có tác động bao trùm).
• Phân loại thị trường khách hàng: Tiếp cận 5 nhóm thị trường mục tiêu gồm thị trường người tiêu dùng cá nhân, thị trường khách hàng doanh nghiệp, thị trường buôn bán trung gian, thị trường các cơ quan tổ chức Đảng và Nhà nước, và thị trường quốc tế.
• Bốn cấp độ cạnh tranh: Cạnh tranh mong muốn (cùng mức thu nhập nhưng khác mục đích sử dụng), cạnh tranh giữa các loại sản phẩm khác nhau (đáp ứng cùng một nhu cầu), cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm và cạnh tranh giữa các nhãn hiệu.
• Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: Phân tích cấu trúc ngành thông qua 5 áp lực: đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành, nguy cơ từ đối thủ tiềm năng (rào cản nhập cuộc, biện pháp trả đũa), nguy cơ từ sản phẩm thay thế, quyền lực thương lượng của khách hàng và quyền lực thương lượng của nhà cung cấp.
• Lý thuyết nhóm chiến lược (Strategic Groups): Nhận diện các tập hợp doanh nghiệp áp dụng mô hình chiến lược tương đồng trong cùng một ngành sản xuất/thương mại.

Phương pháp nghiên cứu được triển khai bao gồm:

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập và tổng hợp báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, số liệu doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách, quỹ phúc lợi và cơ cấu nhân sự nội bộ của Công ty TM-DV Tràng Thi qua các năm 2000, 2001, 2002 và 2003; trích dẫn số liệu điều tra hành vi tiêu dùng của Báo Sài Gòn Tiếp Thị.
• Phương pháp điều tra xã hội học: Tiến hành thăm dò ý kiến trực tiếp của khách hàng mua sắm tại các điểm bán về hành vi mua hàng, mức độ hài lòng đối với không gian, vị trí, giá cả, chủng loại, chất lượng hàng hóa và thái độ phục vụ của nhân viên; khảo sát ý kiến nhân viên về quan hệ với các nhà cung ứng.
• Phương pháp phân tích - tổng hợp và thống kê mô tả: Xử lý số liệu khảo sát theo tỷ lệ phần trăm (%), lập bảng so sánh và phân tích tương quan giữa các yếu tố marketing mix với hành vi mua sắm lặp lại của người tiêu dùng.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Sự cần thiết nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty TM-DV Tràng Thi

Chương I tập trung làm rõ các vấn đề lý luận về môi trường marketing và các yếu tố cấu thành sức ép cạnh tranh đối với doanh nghiệp thương mại.

Tác giả phân tích chi tiết môi trường marketing vi mô:

• Lực lượng nội bộ: Quyết định marketing phải gắn liền với chiến lược của ban lãnh đạo và sự phối hợp đồng bộ giữa các phòng ban (tài chính - kế toán, vật tư - sản xuất, kế hoạch, nghiên cứu và phát triển, nhân sự).
• Nhà cung ứng: Nguồn lực khan hiếm hoặc giá nguyên vật liệu/hàng hóa biến động sẽ trực tiếp làm thay đổi chi phí và cơ hội thị trường của doanh nghiệp.
• Trung gian marketing: Bao gồm các đại lý bán buôn, bán lẻ, công ty kho vận; xu thế phát triển của hệ thống siêu thị và tập đoàn phân phối lớn tạo sức ép đòi hỏi doanh nghiệp phải chuyên môn hóa khâu lưu thông.
• Khách hàng: Nhân tố trung tâm định hình quy mô thị trường; việc theo dõi biến động nhu cầu trên 5 phân khúc khách hàng là điều kiện tiên quyết để ra quyết định marketing.
• Công chúng trực tiếp: Bao gồm công chúng tích cực, công chúng tìm kiếm và công chúng không mong muốn có tác động đến hình ảnh doanh nghiệp.

Về phân tích cạnh tranh theo mô hình Michael Porter, văn bản xác định các biến số tác động:

• Cường độ cạnh tranh nội bộ ngành chịu chi phối bởi quy mô chi phí cố định, mức độ dư thừa năng lực sản xuất, rào cản rút lui và các chiến lược chấp nhận hy sinh lợi nhuận ngắn hạn.
• Nguy cơ xâm nhập của đối thủ mới phụ thuộc vào độ lớn của rào cản nhập cuộc (như hạn ngạch nhập khẩu, chi phí đầu tư ban đầu) và mức độ trả đũa của các hãng hiện hữu.
• Sản phẩm thay thế tạo ra giới hạn trần về giá và cường độ cạnh tranh (ví dụ điển hình giữa dịch vụ đường sắt SNCF/tàu TGV với hàng không AirInter trên tuyến Paris - Lyon).
• Quyền lực của khách hàng gia tăng khi mức độ tập trung người mua cao, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp thấp hoặc có nguy cơ sáp nhập ngược theo chiều dọc.
• Quyền lực nhà cung cấp lớn khi sản phẩm có tính khác biệt hóa cao, khó thay thế hoặc có khả năng sáp nhập xuôi theo chiều dọc.

Khái niệm nhóm chiến lược cũng được làm rõ thông qua ví dụ ngành tin học (IBM, Apple, HP, DEC, Bull) để chứng minh rằng việc cạnh tranh trong cùng nhóm dựa vào các yếu tố chiến thuật (chất lượng, dịch vụ, giá), trong khi cạnh tranh giữa các nhóm dựa trên các thay đổi chiến lược quy mô lớn.

Chương II: Thực trạng tổ chức hoạt động marketing bán lẻ ở Công ty TM-DV Tràng Thi

Chương II đi sâu vào phân tích lịch sử, nguồn lực, kết quả kinh doanh và dữ liệu khảo sát thực tế tại Công ty TM-DV Tràng Thi.

1. Lịch sử hình thành và cơ cấu tổ chức:

• Tiền thân thành lập ngày 12/02/1955 với tên gọi Cửa hàng Ngũ kim (thuộc Công ty Bách hóa - Bộ Nội Thương).
• Giai đoạn 1961 - 1965: Hợp nhất Công ty Mô tô xe máy xe đạp và Công ty Kim khí hóa chất thành Công ty Kim khí hóa chất theo Quyết định 216 của Bộ Nội Thương.
• Ngày 20/04/1993: UBND TP. Hà Nội ra Quyết định số 1787 QĐ-UB đổi tên thành Công ty TM-DV Tràng Thi trực thuộc Sở Thương mại Hà Nội.
• Mạng lưới: 2 trung tâm, 2 xí nghiệp, 7 cửa hàng, 3 phòng ban; nắm giữ 30% vốn cổ phần tại Công ty Cổ phần TM-DV Nghĩa Đô.
• Quy mô lao động: 475 cán bộ công nhân viên (295 nữ; 132 đảng viên; 442 lao động trực tiếp, 33 lao động gián tiếp).

2. Kết quả hoạt động kinh doanh (2002 - 2003):

Chỉ tiêu	Năm 2002	Kế hoạch 2003	Thực hiện 2003	% TH 2003 / KH 2003	% TH 2003 / TH 2002
Tổng doanh thu KD-DV (nghìn đồng)	-	-	149.289.000	119%	115%
- Khối KD hàng hóa (nghìn đồng)	-	-	129.232.000	105%	113%
- Khối KD đồng hồ (nghìn đồng)	-	-	21.697.000	104%	88%
Tổng nộp ngân sách (nghìn đồng)	-	-	1.505.000	131%	139%
- Thuế VAT (nghìn đồng)	-	-	1.215.000	127%	136%
- Thuế TNDN (nghìn đồng)	176.000	85.000	192.000	225%	109%
- Thuế môn bài (nghìn đồng)	24.000	80.000	78.000	98%	325%
Thu nhập bình quân (đồng/người/tháng)	-	750.000	836.000	111%	113%

Năm 2003, công ty trích lập các quỹ tổng cộng 147,4 triệu đồng (Quỹ khuyến khích phát triển SXKD: 84,5 triệu đồng; Quỹ khen thưởng phúc lợi: 10 triệu đồng; Quỹ dự phòng tài chính: 25 triệu đồng; Quỹ dự phòng trợ cấp mất việc: 522 triệu đồng). Kế hoạch năm 2004 đặt mục tiêu doanh số 185 tỷ đồng, kim ngạch xuất khẩu 200.000 USD, nộp ngân sách 2,6 tỷ đồng, thu nhập bình quân 850.000 đồng/người/tháng.

3. Khảo sát thực trạng bán lẻ và hành vi khách hàng:

• Tổ chức marketing: Chỉ có khoảng 15% doanh nghiệp quốc doanh có phòng marketing riêng; tại Tràng Thi, chức năng marketing bị phân tán, lồng ghép vào phòng kinh doanh và phòng thị trường.
• Hành vi mua sắm: 69% khách vào cửa hàng là mua được hàng (chủ yếu có chủ định trước, thời gian giao dịch nhanh), 31% không mua được hàng.
• Địa điểm mua sắm thường xuyên: Chợ chiếm 37%, Siêu thị 27%, Cửa hàng tư nhân 22%, Cửa hàng quốc doanh chỉ chiếm 11% (mua kết hợp chợ & siêu thị: 2%, siêu thị & quốc doanh: 1%).
• Tần suất mua tại cửa hàng quốc doanh: Thỉnh thoảng chiếm 44%, Bình thường 25%, Không thường xuyên 17%, Thường xuyên 9%, Khá thường xuyên 5% (tổng cộng 61% không mua thường xuyên).
• Điều kiện tiếp cận và bãi gửi xe: 67% khách đánh giá đi lại thuận tiện (62% do tiện đường, 35% do gần nhà). Tuy nhiên, 15% cửa hàng không có chỗ để xe; 45% khách hàng phải trả tiền gửi xe khi vào mua sắm (trong khi mặt hàng giá trị nhỏ, mua dưới 5 phút, gây tâm lý cản trở).

Tiêu chí đánh giá cửa hàng	Rất không hài lòng	Không hài lòng	Bình thường	Hơi hài lòng	Rất hài lòng	Không đánh giá
Chủng loại sản phẩm (đa dạng, đầy đủ)	1%	15%	46%	16%	21%	1%
Không gian cửa hàng (rộng rãi)	3%	13%	33%	23%	25%	3%
Cách sắp xếp, trưng bày hàng hóa	2%	12%	35%	28%	22%	1%
Lối đi trong cửa hàng (rộng rãi)	2%	16%	34%	18%	27%	3%
Bày biện trật tự, ngăn nắp	1%	4%	31%	34%	28%	2%
Trưng bày theo chủng loại riêng biệt	1%	3%	27%	35%	33%	1%
Giá cả	2%	18%	50%	16%	12%	2%
Chất lượng sản phẩm (tốt)	3%	4%	37%	25%	29%	2%
Nhãn hiệu sản phẩm	3%	10%	34%	22%	26%	5%

• So sánh mặt bằng giá: 61% cho rằng giá chợ thấp hơn cửa hàng quốc doanh; 78% đánh giá giá ngang bằng các cửa hàng quốc doanh khác; so với siêu thị trong nước có 53% và siêu thị nước ngoài có 70% đánh giá giá siêu thị cao hơn.
• Đội ngũ nhân viên: Tuổi đời trung bình 42 tuổi, thâm niên trung bình 22 năm; am hiểu tính năng kỹ thuật hàng kim khí điện máy (45% hài lòng, 37% bình thường). Tuy nhiên, thái độ phục vụ vui vẻ niềm nở chỉ đạt 36% hài lòng (23% không hài lòng), tính chu đáo nhiệt tình đạt 44% hài lòng (17% không hài lòng). Cơ chế khoán doanh thu tạo áp lực khiến nhân viên đôi khi tư vấn mặt hàng có mức lãi cao thay vì mặt hàng tối ưu cho khách hàng.
• Đánh giá vị thế cửa hàng: Yếu tố uy tín được đồng tình cao nhất (60%), chất lượng tốt nhất (48%), đa dạng sản phẩm (49%), tính khác biệt (39%).
• Thứ tự quan trọng khi mua hàng: Xếp hạng 1,5 là Chất lượng tốt nhất và Uy tín; hạng 3 là Sản phẩm đa dạng; hạng 4 là Cửa hàng nổi tiếng; hạng 5,5 là Bạn bè thường mua; hạng 6 là Khác biệt; hạng 6,5 là Nhân viên tốt nhất.

4. Đánh giá tồn tại nội bộ: Kinh doanh còn nhỏ lẻ, phân tán; cơ sở vật chất sau gần 50 năm sử dụng đã xuống cấp nghiêm trọng; cán bộ lớn tuổi ngại đổi mới, thiếu nhân sự có trình độ chuyên môn cho Phòng Xuất nhập khẩu mới thành lập; công tác kế toán tại đơn vị cơ sở còn ghi chép thủ công.

Chương III: Một số phương hướng và giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty TM-DV Tràng Thi

Chương III trình bày định hướng chiến lược và các giải pháp thực tế nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn khách hàng.

1. Phương hướng phát triển mạng lưới và đầu tư:

• Đối với điểm kinh doanh lớn (Thanh Xuân, Bờ Hồ, TTTM số 7 Đinh Tiên Hoàng): Phát triển mô hình trung tâm thương mại tích hợp bán buôn, bán lẻ và dịch vụ tổng hợp.
• Đối với điểm kinh doanh vừa và nhỏ: Chuyển sang mô hình tự chọn. Khu dân cư tập trung bán lẻ hàng tiêu dùng thiết yếu (thực phẩm sạch, rau an toàn); khu vực trung tâm/khách du lịch chuyển dịch sang hàng thủ công mỹ nghệ, quà lưu niệm.
• Đầu tư xây dựng cơ bản: Trong Quý II/2004, khởi công 2 dự án tại 362 Phố Huế và Trương Định với tổng diện tích sàn 4.733 m², tổng vốn đầu tư 26,1 tỷ đồng (huy động vốn vay ưu đãi và đóng góp của cán bộ công nhân viên).
• Đổi mới quản trị: Sắp xếp lại các đơn vị kinh doanh kém hiệu quả (như đã sáp nhập Cửa hàng Bách hóa Khâm Thiên vào Cửa hàng Bách hóa Thanh Xuân Bắc); hoàn thiện chính sách trả lương, thưởng gắn với hiệu quả; trang bị đồng phục bán hàng.

2. Phân tích căn cứ thị trường để nâng cao mức độ thỏa mãn: Khóa luận dẫn chứng dữ liệu điều tra hành vi người tiêu dùng từ Báo Sài Gòn Tiếp Thị:

• Kênh thông tin tác động đến quyết định mua: Kinh nghiệm bản thân chiếm tỷ lệ cao nhất (27,4%), tiếp theo là Thông tin quảng cáo (18,6%), Người thân/bạn bè (18,4%), Chương trình Hàng Việt Nam chất lượng cao (10,7%), Báo/tạp chí (9,7%), Giới thiệu của người bán (6,9%), Hội chợ (6,8%), Khác (1,5%). Người tiêu dùng có độ tuổi càng cao thì tỷ lệ mua theo kinh nghiệm càng lớn (56 - 60 tuổi đạt 31,6%; 16 - 22 tuổi đạt 22,1%).
• Các tiêu chí lựa chọn hàng hóa: Ba tiêu chí Chất lượng (32% - 35%), Dễ mua (23,6% - 24,2%) và Giá cả (22,9%) chiếm tới 80,2% tổng quyết định lựa chọn mua hàng của người tiêu dùng đối với cả hàng nội lẫn hàng nhập khẩu.

3. Quan hệ với nhà cung cấp: Kết quả khảo sát nội bộ nhân viên cho thấy nhà cung cấp quyết định phương thức thanh toán chiếm 57%, trong khi cửa hàng quyết định chỉ chiếm 43%. Tỷ lệ đánh giá năng lực nhà cung cấp:

• Cung cấp sản phẩm đúng thời hạn: 15% đánh giá rất mạnh, 37% mạnh, 47% bình thường, 1% rất yếu.
• Cung cấp đủ số lượng: 7% rất mạnh, 45% mạnh, 47% bình thường, 1% rất yếu.
• Khả năng áp đặt giá cả: 7% rất mạnh, 32% mạnh, 59% bình thường, 1% yếu, 1% rất yếu.
• Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: 4% rất mạnh, 12% mạnh, 78% bình thường, 3% yếu, 3% rất yếu.

Từ đó, giải pháp đặt ra là công ty cần khai thác lợi thế vị trí địa lý đắc địa, tái cơ cấu danh mục hàng hóa, chủ động tìm kiếm các nhà cung cấp có chất lượng và giá cả cạnh tranh nhằm giảm giá thành bán lẻ mà không làm suy giảm tỷ suất lợi nhuận.

Kết quả và đóng góp

1. Khái quát hóa bức tranh thực tế về bán lẻ quốc doanh: Khóa luận phản ánh chính xác thực trạng chuyển đổi của một doanh nghiệp thương mại nhà nước đầu thập niên 2000, chỉ rõ khoảng cách lớn giữa cửa hàng quốc doanh (chiếm 11% thị phần điểm đến thường xuyên) so với chợ (37%) và siêu thị (27%).
2. Hệ thống dữ liệu khảo sát định lượng chi tiết: Cung cấp các con số cụ thể về tỷ lệ khách hàng mua được hàng (69%), tỷ lệ không hài lòng về thái độ nhân viên (23%), tình trạng thu phí gửi xe (45%) và nhận diện hai thuộc tính cốt lõi tạo niềm tin khách hàng là "Uy tín" và "Chất lượng" (xếp hạng 1,5 trong mức độ quan trọng).
3. Chỉ ra các xung đột nội tại trong quản lý: Phát hiện mâu thuẫn giữa cơ chế khoán doanh thu ngắn hạn với mục tiêu chăm sóc khách hàng dài hạn, cũng như sự yếu thế trong đàm phán phương thức thanh toán với nhà cung cấp (57% quyền quyết định thuộc về nhà cung ứng).
4. Đề xuất giải pháp gắn liền với dự án đầu tư cụ thể: Gắn việc nâng cao trải nghiệm khách hàng với việc hiện đại hóa mạng lưới, cụ thể hóa qua kế hoạch khởi công 2 dự án 362 Phố Huế và Trương Định (vốn đầu tư 26,1 tỷ đồng) cùng việc phân loại mô hình bán lẻ theo đặc thù địa bàn dân cư và trung tâm du lịch.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế:
  • Dữ liệu tài chính và thực trạng kinh doanh trong văn bản chỉ giới hạn trong giai đoạn 2000 - 2003, phản ánh bối cảnh bán lẻ tại thị trường Hà Nội thời điểm đầu những năm 2000.
  • Số lượng mẫu khảo sát khách hàng và nhân viên chưa được thống kê cụ thể tổng dung lượng mẫu $N$ trong các bảng trích xuất.
  • Một số phân tích hành vi khách hàng phải sử dụng dữ liệu thứ cấp từ Báo Sài Gòn Tiếp Thị thay vì khảo sát chuyên biệt quy mô lớn cho từng ngành hàng kim khí, điện máy của công ty.
• Hướng nghiên cứu tiếp:
  • Nghiên cứu xây dựng chiến lược Marketing Mix (4P hoặc 7P) chuyên biệt cho từng trung tâm thương mại và chuỗi cửa hàng tiện lợi sau khi hoàn thành cải tạo cơ sở vật chất.
  • Thiết lập hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM) và quy trình chuẩn hóa kỹ năng tư vấn, đào tạo lại đội ngũ nhân viên lớn tuổi thích ứng với mô hình bán lẻ văn minh hiện đại.

Giá trị tham khảo

• Đối với sinh viên khối ngành Kinh tế, Quản trị kinh doanh, Marketing, Thương mại: Khóa luận là tài liệu tham khảo thực tế về phương pháp phân tích môi trường marketing vi mô, ứng dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter và thiết kế bảng hỏi khảo sát sự hài lòng của khách hàng trong lĩnh vực thương mại bán lẻ.
• Đối với các nhà quản lý doanh nghiệp thương mại nhà nước: Cung cấp bài học kinh nghiệm thực tiễn về việc tái cấu trúc mạng lưới phân phối, giải quyết các rào cản dịch vụ khách hàng (như bãi đỗ xe, thái độ phục vụ của mậu dịch viên cũ) và quản trị mâu thuẫn giữa khoán doanh số với giữ gìn uy tín thương hiệu.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nhân sự và mạng lưới của Công ty TM-DV Tràng Thi tại thời điểm nghiên cứu như thế nào? Công ty có 475 cán bộ công nhân viên (trong đó 295 nữ, 132 đảng viên, 442 lao động trực tiếp và 33 lao động gián tiếp). Mạng lưới hoạt động gồm 2 trung tâm, 2 xí nghiệp, 7 cửa hàng và 3 phòng ban; công ty nắm giữ 30% vốn tại Công ty Cổ phần TM-DV Nghĩa Đô.

2. Kết quả doanh thu và nộp ngân sách năm 2003 của công ty đạt bao nhiêu? Năm 2003, tổng doanh thu kinh doanh - dịch vụ đạt 149,289 tỷ đồng (đạt 119% kế hoạch, tăng 15% so với thực hiện năm 2002), trong đó khối kinh doanh hàng hóa đạt 129,232 tỷ đồng và khối đồng hồ đạt 21,697 tỷ đồng. Tổng nộp ngân sách đạt 1,505 tỷ đồng (đạt 131% kế hoạch và 139% so với năm 2002), trong đó thuế VAT là 1,215 tỷ đồng và thuế TNDN là 192 triệu đồng.

3. Khảo sát khách hàng chỉ ra những rào cản dịch vụ nào tại các cửa hàng của công ty? Các rào cản chính gồm: 15% cửa hàng không có chỗ để xe; 45% khách hàng phải trả tiền gửi xe khi vào mua sắm các món hàng giá trị nhỏ; 23% khách hàng không hài lòng về thái độ vui vẻ niềm nở của nhân viên; không gian và lối đi còn chật hẹp, cách thức trưng bày hàng hóa chưa có nét đặc sắc nổi bật.

4. Trong tâm trí khách hàng, những yếu tố nào được ưu tiên hàng đầu khi chọn địa điểm mua sắm? Theo kết quả đánh giá mức độ quan trọng, hai yếu tố được xếp đồng hạng nhất (vị trí 1,5) là "Cửa hàng có chất lượng tốt nhất" và "Cửa hàng có uy tín". Đứng thứ ba là "Cửa hàng có sản phẩm đa dạng và phong phú", thứ tư là "Cửa hàng nổi tiếng và được nhiều người biết đến".

5. Kế hoạch đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật trong năm 2004 của công ty gồm những dự án nào? Trong Quý II/2004, công ty dự kiến khởi công 2 công trình lớn tại số 362 Phố Huế và Trương Định với tổng diện tích mặt sàn xây dựng là 4.733 m² và tổng vốn đầu tư là 26,1 tỷ đồng, sử dụng nguồn vốn vay ưu đãi hỗ trợ xây dựng cơ bản kết hợp huy động vốn từ cán bộ công nhân viên.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Trần Minh Tuấn đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận marketing căn bản và phân tích thực trạng hoạt động bán lẻ tại Công ty TM-DV Tràng Thi giai đoạn 2000 - 2003. Dựa trên các dữ liệu khảo sát thực tế về hành vi khách hàng và quan hệ nhà cung cấp, công trình đã chỉ rõ những điểm nghẽn về hạ tầng, cung cách phục vụ và cơ chế quản lý bán hàng của mô hình thương mại quốc doanh. Các đề xuất chuyển đổi mô hình điểm bán, đầu tư nâng cấp mặt bằng kinh doanh và định hướng chiến lược theo mức độ thỏa mãn khách hàng mang tính ứng dụng thực tiễn cao cho tiến trình chuyển đổi của doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I SỰ CẦN THIẾT NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TM-DV TRÀNG THI I- KHÁI QUÁT VỀ MÔI TRƯỜNG MARKETING VÀ CẠNH TRANH. 1- Môi trường marketing là gì? Môi trường marketing là tổng hợp tất cả các yếu tố, những lực lượng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động hoặc ra các quyết định của bộ phận marketing trong doanh nghiệp, đến khả năng thiết lập hoặc duy trì mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng. Những thay đổi của môi trường marketing ảnh hưởng sâu sắc và mạnh mẽ tới các doanh nghiệp. Bao gồm cả ảnh hưởng tốt và xấu tới kinh doanh.

Môi trường không chỉ có những thay đổi, những diễn biến từ từ và dễ dàng phát hiện và dự báo mà nó còn luôn tiềm ẩn những biến động khôn lường; thậm chí những cú sốc. Như vậy, môi trường marketing tạo ra cả những cơ hội thuận lợi và cả những sức ép, sự đe doạ cho tất cả các nhà kinh doanh. Điều căn bản là họ phải sử dụng các công cụ nghiên cứu marketing, các hệ thống marketing để theo dõi, nắm bắt và sử lý nhạy bắn các quyết định marketing nhằm thích ứng với những thay đổi từ phía môi trường. Môi trường marketing là tập hợp của môi trường marketing vi mô và môi trường vĩ mô.

Môi trường marketing vi mô bao gồm các yếu tố liên quan chặt chẽ đến doanh nghiệp và nó ảnh hưởng đến khả năng của doanh nghiệp khi phục vụ khách hàng. Môi trường marketing vĩ mô bao gồm các yếu tố, các lực lượng mang tính chất xã hội rộng lớn, chúng có tác động ảnh hưởng tới toàn bộ môi trường marketing vi mô và tới các quyết định marketing của doanh nghiệp. -2- Chuyên đÒ tốt nghiệp Trần Minh Tuấn Môi trường marketing vi mô. Doanh nghiệp Những Các trung người gian Khách cung cấp marketing hàng Những người cạnh tranh Công chúng và các tổ chức công cộng 2- Các yếu tố và lực lượng bên trong doanh nghiệp.

Nhiệm vụ cơ bản của hệ thống marketing là sáng tạo ra các sản phẩm hàng hoá và dịch vụ cụ thể để cung cấp cho thị trường mục tiêu. Tuy nhiên, công việc đó có thành công hay không lại chịu sự ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố và lực lượng. Trước hết các quyết định marketing phải tuân thủ nhiệm vụ chiến lược, mục tiêu cụ thể, các chính sách và định hướng phát triển do ban lãnh đạo công ty vạch ra. Do đó ban lãnh đạo doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn tới hoạt động và các quyết định của bộ phận marketing.

Bên cạnh đó, bộ phận marketing phải làm việc đồng bộ, chặt chẽ với các bộ phận chức năng khác trong công ty như: tài chính - kế toán, vật tư - sản xuất, kế hoạch, nghiên cứu và phát triển, bộ phận thiết kế, bộ phận nhân lực. Mỗi bộ phận có những mục tiêu hoạt động cụ thể, nếu mục tiêu của bộ phận marketing không được sự đồng tình của bộ phận khác thì nó không thể thành công. a/ Những người cung ứng. Những người cung ứng là các doanh nghiệp và các cá nhân đảm bảo cung ứng các yếu tố cần thiết cho công ty và các đối thủ cạnh tranh để có thể sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ nhất định.

-3- Chuyên đÒ tốt nghiệp Trần Minh Tuấn Bất kỳ một sự biến đổi nào từ phía người cung ứng, sớm hay muộn, trực tiếp hay gián tiếp cũng sẽ gây ra ảnh hưởng tới hoạt động marketing của công ty. Nhà quản lý phải luôn luôn có đầy đủ các thông tin chính xác về tình trạng, số lượng, chất lượng, giá cả. hiện tại và tương lai của các yếu tố nguồn lực cho sản xuất hàng hoá và dịch vụ. Thậm chí họ còn phải quan tâm tới thái độ của các nhà cung cấp đối với doanh nghiệp mình và các đối thủ cạnh tranh.

Nguồn lực khan hiếm, giá cả tăng có thể làm xấu đi cơ hội thị trường cho việc kinh doanh những hàng hoá và dịch vụ nhất định, tồi tệ hơn có thể buộc doanh nghiệp phải ngừng sản xuất. b/ Các trung gian marketing. Đó là các tổ chức dịch vụ, các doanh nghiệp khác và các cá nhân giúp cho công ty tổ chức tốt việc tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dịch vụ của mình tới người mua cuối cùng. Những người trung gian và các hãng phân phối chuyên nghiệp đóng vai trò rất quan trọng giúp cho doanh nghiệp tìm kiếm khách hàng hoặc là thực hiện công việc bán hàng cho họ.

Đó là những đại lý bán buôn, bán lẻ, đại lý độc quyền, các công ty kho vận. Lựa chọn và làm việc với người trung gian và các hãng phân phối là những công việc hoàn toàn không đơn giản. Nếu nền kinh tế càng phát triển, trình độ chuyên môn hoá càng cao thì họ không còn chỉ là các cửa hàng nhỏ lẻ, các quầy bán hàng đơn giản, độc lập. Xu thế đã và đang hình thành các siêu thị, các tập đoàn phân phối hàng hoá rất mạnh về tiềm lực và tiến hành nhiều loại hoạt động đồng thời như vận chuyển, bảo quản làm tăng giá trị và phân phối hàng hoá dịch vụ một cách nhanh chóng an toàn, tiết kiệm.

qua đó tác động đến uy tín, khả năng tiêu thụ sản phẩm của nhà sản xuất. c/ Khách hàng. Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Bởi vì khách hàng -4- Chuyên đÒ tốt nghiệp Trần Minh Tuấn tạo nên thị trường, quy mộ khách hàng tạo nên quy mô thị trường.

Khách hàng sẽ bao hàm nhu cầu. Bản thân nhu cầu lại không giống nhau giữa các nhóm khách hàng và thường xuyên biến đổi. Nhu cầu và sự biến đổi nhu cầu lại chịu sự chi phối của nhiều yếu tố, đến lượt mình nhu cầu và sự biến đổi của nó lại ảnh hưởng đến toàn bộ các quyết định marketing của doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi khách hàng và tiên liệu những biến đổi về nhu cầu của họ.

để việc nắm và theo dõi thông tin về khách hàng, doanh nghiệp thường tập trung vào năm loại thị trường khách hàng như sau: Thị trường người tiêu dùng: các cá nhân và hộ tiêu dùng mua hàng hoá và dịch vụ cho mục đích tác dụng cá nhân. Thị trường khách hàng doanh nghiệp là: các tổ chức và các doanh nghiệp mua hàng hoá và dịch vụ để gia công chế biến thêm hoặc để sử dụng vào một quá trình sản xuất khác. Thị trường buôn bán trung gian là: các tổ chức và cá nhân mua hàng hoá và dịch vụ cho mục đích bán lại để kiếm lời. Thị trường các cơ quan và tổ chức của Đảng và Nhà nước: mua hàng hoá và dịch vụ cho mục đích sử dụng trong lĩnh vực quản lý và hoạt động cong cộng hoặc để chuyển giao tới các tổ chức, cá nhân khác đang có nhu cầu sử dụng.

Thị trường Quốc tế: khách hàng nước ngoài bao gồm người tiêu dùng, người sản xuất, người mua trung gian và chính phủ ở các quốc gia khác. d/ Đối thủ cạnh tranh. Nhìn chung mọi công ty đều phải đối đầu với các đối thủ cạnh tranh khác nhau. Quan điểm marketing xem xét cạnh tranh trên bốn cấp độ: Cạnh tranh mong muốn: là với cùng một lượng thu nhập người ta có thể dùng vào các mục đích khác nhau: xây nhà, mua phương tiện, đi du lịch.

-5- Chuyên đÒ tốt nghiệp Trần Minh Tuấn khi dùng vào mục đích này có thể thôi không dùng vào mục đích khác, dùng cho mục đích này nhiều sẽ hạn chế dùng vào mục đích khác. Cạnh tranh giữa các loại sản phẩm khác nhau để cùng thỏa mãn một mong muốn. Mong muốn về phương tiện đi lại có thể gây ra sự cạnh tranh giữa các hãng xe con, xe gắn máy, các hãng vận tải khách. Cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm.

Cạnh tranh giữa các nhãn hiệu Công chúng trực tiếp. Đó là bất kỳ một hóm một tổ chức nào có mối quan tâm thực sự hoặc có thể sẽ quan tâm hay ảnh hưởng tới khả năng đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Mọi công ty đều hoạt động trong một môi trường marketing bị vây bọc hay chịu tác động của hàng loạt các tổ chức công chúng. Người ta chia thành ba loại: Công chúng tích cực là nhóm quan tâm tới doanh nghiệp với thái độ thiện chí.

Công chúng tìm kiếm là nhóm mà công ty đang tìm sự quan tâm của họ. Công chúng không mong muốn là nhóm mà doanh nghiệp cố gắng thu hút chú ý của họ, nhưng luôn phải đề phòng sự phản ừng từ nhóm này. 3- Phân tích cạnh tranh. Vấn đề cuối cùng của phân tích bên ngoài là việc phân tích tình hình cạnh tranh.

Micheal Porter quan niệm rằng, các điều kiện về cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau. Trong số các yếu tố này, ngoài các doanh nghiệp cạnh tranh trong nội bộ ngành, còn có các nhân tố khác mà chúng ta đã đề cập một phần như; khách hàng, người cung cấp, các sản phẩm thay thế, các đối thủ tiềm năng. Số lượng các doanh nghiệp mà càng đông và giống nhau thì tình hình trong tương lai càng không ổn định. Mỗi doanh nghiệp đều cố dành lấy phần lớn của cái bánh.

-6- Chuyên đÒ tốt nghiệp Trần Minh Tuấn Sản phẩm thay thÕ Người cung cấp Đối thủ cạnh tranh Khách hàng Đối thủ tiÒm năng Hình 3. Năm lực lượng ảnh hưởng đến điều kiện cạnh tranh -7- Chuyên đÒ tốt nghiệp Trần Minh Tuấn Đối thủ cạnh tranh: § Qui mô và sức mạnh của đối thủ cạnh tranh § Quy mô của chi phí cố định § Bản chất của sản phẩm § Những vấn đề được thua mang tính chất chiến lược § Bản chất của các khoản đầu tư Đối thủ tiềm năng : § Tồn tại của các rào cản nhập cuộc § Rủi ro của các biện pháp trả đũa. Sản phẩm thay thế : § Chức năng của các sản phẩm thay thế. § Sử dụng các sản phẩm thay thế.

Khách hàng: § Mức độ tập trung. § Tầm quan trọng của chi phí mua so với tổng chi phí. § Chi phí chuyển đổi người cung cấp § Nguy cơ sát nhập ngược theo chiều dọc. Người cung cấp: § Mức độ tập trung.

§ Khác biệt hoá sản phẩm. § Nguy cơ sát nhập xuôi theo chiều dọc § Tầm quan trọng của ngành với tư cách là khách hàng. Phân tích các điều kiện cạnh tranh Tương tự vậy, sự phát triển chậm của ngành sẽ kéo theo sự cạnh tranh không ngừng giữa các doanh nghiệp. Ngoài ra, một số nhân tố khác cũng có vai trò nhất định.