Khóa luận tốt nghiệp giải pháp marketing mix nhằm thu hút hách du lịch nội địa đến sử dụng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng khách sạn four points by sheraton danang

Khóa luận phân tích giải pháp marketing mix thu hút khách du lịch nội địa đến dịch vụ ăn uống tại Four Points by Sheraton Đà Nẵng.

• Tác giả: Huỳnh Phan Ngọc Phương
• Người hướng dẫn: ThS. Trần Hoàng Anh
• Trường học: Trường Đại Học Duy Tân
• Chuyên ngành: Quản Trị Du Lịch Và Khách Sạn
• Đề tài: Giải Pháp Marketing Mix Thu Hút Khách Du Lịch Nội Địa Tại Four Points By Sheraton Đà Nẵng
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
• 1.1. Tổng quan về khách sạn
• 1.1.1. Khái niệm khách sạn
• 1.1.2. Phân loại khách sạn
• 1.1.3. Đặc điểm kinh doanh của khách sạn
• 1.2. Tổng quan về khách du lịch
• 1.2.1. Khái niệm khách du lịch
• 1.2.2. Phân loại khách du lịch
• 1.3. Tổng quan về Marketing – mix
• 1.3.1. Khái niệm Marketing và Marketing du lịch
• 1.3.2. Các chính sách Marketing – mix
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHÍNH SÁCH MARKETING – MIX NHẰM THU HÚT KHÁCH DU LỊCH NỘI ĐỊA ĐẾN SỬ DỤNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN FOUR POINTS BY SHERATON DANANG
• 2.1. Giới thiệu tổng quát về khách sạn Four Points by Sheraton Danang
• 2.1.1. Vị trí, lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của khách sạn
• 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận
• 2.1.4. Các sản phẩm dịch vụ của khách sạn
• 2.2. Giới thiệu về bộ phận nhà hàng
• 2.2.1. Cơ cấu tổ chức
• 2.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận
• 2.3. Thực trạng chính sách Marketing – mix mà khách sạn sử dụng để thu hút khách du lịch nội địa sử dụng dịch vụ ăn uống tại khách sạn Four Points by Sheraton Danang
• 2.3.1. Chính sách sản phẩm (Product)
• 2.3.2. Chính sách giá (Price)
• 2.3.3. Chính sách phân phối (Place)
• 2.3.4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp (Promotion)
• 2.4. Đánh giá các giải pháp Marketing – mix nhằm thu hút khách du lịch nội địa sử dụng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng khách sạn Four Points by Sheraton Danang
• 2.4.1. Nhược điểm
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP MARKETING – MIX NHẰM THU HÚT KHÁCH DU LỊCH NỘI ĐỊA ĐẾN SỬ DỤNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN FOUR POINTS BY SHERATON DANANG
• 3.1. Định hướng và mục tiêu kinh doanh của khách sạn Four Points by Sheraton Danang
• 3.2. Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh
• 3.2.1. Môi trường vĩ mô
• 3.2.2. Môi trường vi mô
• 3.3. Một số giải pháp Marketing – mix nhằm thu hút khách du lịch nội địa đến sử dụng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng khách sạn Four Points by Sheraton Danang
• 3.3.1. Chính sách sản phẩm (Product)
• 3.3.2. Chính sách giá (Price)
• 3.3.3. Chính sách phân phối (Place)
• 3.3.4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp (Promotion)
• 3.3.5. Một số chính sách khác
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
• DANH MỤC HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp marketing mix tại Four Points by Sheraton Đà Nẵng

Khách sạn Four Points by Sheraton Đà Nẵng là một trong những điểm đến nổi bật cho khách du lịch nội địa. Để thu hút khách hàng, việc áp dụng các giải pháp marketing mix là rất cần thiết. Marketing mix bao gồm các yếu tố như sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến. Mỗi yếu tố này cần được tối ưu hóa để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra giá trị cho họ.

1.1. Khái niệm marketing mix trong ngành du lịch

Marketing mix là một khái niệm quan trọng trong ngành du lịch, bao gồm bốn yếu tố chính: sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến. Mỗi yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút khách du lịch nội địa đến với Four Points by Sheraton Đà Nẵng.

1.2. Tầm quan trọng của marketing mix đối với khách sạn

Việc áp dụng marketing mix giúp khách sạn định hình được chiến lược kinh doanh hiệu quả. Điều này không chỉ thu hút khách du lịch mà còn nâng cao trải nghiệm khách hàng, từ đó tạo ra sự trung thành và tăng doanh thu.

II. Thách thức trong việc thu hút khách du lịch nội địa tại Four Points by Sheraton Đà Nẵng

Mặc dù Four Points by Sheraton Đà Nẵng có nhiều lợi thế, nhưng vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc thu hút khách du lịch nội địa. Cạnh tranh từ các khách sạn khác và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng là những vấn đề cần được giải quyết.

2.1. Cạnh tranh từ các khách sạn khác

Thị trường khách sạn tại Đà Nẵng rất cạnh tranh với nhiều lựa chọn cho khách du lịch. Điều này đòi hỏi Four Points by Sheraton phải có những chiến lược marketing mix độc đáo để nổi bật hơn so với đối thủ.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách du lịch nội địa ngày càng có yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ và trải nghiệm. Four Points by Sheraton cần phải nắm bắt xu hướng này để điều chỉnh các chính sách marketing mix cho phù hợp.

III. Giải pháp sản phẩm trong marketing mix tại Four Points by Sheraton Đà Nẵng

Giải pháp sản phẩm là một trong những yếu tố quan trọng trong marketing mix. Four Points by Sheraton cần phát triển các sản phẩm dịch vụ đa dạng và chất lượng cao để thu hút khách du lịch nội địa.

3.1. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ

Khách sạn nên cung cấp nhiều loại hình dịch vụ khác nhau như ăn uống, spa, và các hoạt động giải trí để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.

3.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ

Chất lượng dịch vụ là yếu tố quyết định sự hài lòng của khách hàng. Đào tạo nhân viên và cải thiện cơ sở vật chất là những cách hiệu quả để nâng cao chất lượng dịch vụ.

IV. Chiến lược giá trong marketing mix tại Four Points by Sheraton Đà Nẵng

Chiến lược giá là một phần quan trọng trong marketing mix. Để thu hút khách du lịch nội địa, Four Points by Sheraton cần xây dựng một chính sách giá hợp lý và cạnh tranh.

4.1. Định giá cạnh tranh

Khách sạn cần nghiên cứu giá cả của các đối thủ cạnh tranh để đưa ra mức giá hợp lý cho dịch vụ của mình, từ đó thu hút khách hàng.

4.2. Chính sách khuyến mãi hấp dẫn

Các chương trình khuyến mãi và giảm giá có thể tạo ra sức hút lớn đối với khách du lịch nội địa, đặc biệt trong mùa thấp điểm.

V. Phân phối dịch vụ tại Four Points by Sheraton Đà Nẵng

Phân phối dịch vụ là một yếu tố quan trọng trong marketing mix. Four Points by Sheraton cần xây dựng các kênh phân phối hiệu quả để tiếp cận khách hàng mục tiêu.

5.1. Kênh phân phối trực tiếp

Khách sạn có thể sử dụng website và các ứng dụng di động để khách hàng dễ dàng đặt phòng và tìm hiểu thông tin về dịch vụ.

5.2. Kênh phân phối gián tiếp

Hợp tác với các đại lý du lịch và nền tảng đặt phòng trực tuyến sẽ giúp mở rộng khả năng tiếp cận khách hàng và tăng doanh thu.

VI. Kết luận và triển vọng tương lai cho marketing mix tại Four Points by Sheraton Đà Nẵng

Việc áp dụng các giải pháp marketing mix hiệu quả sẽ giúp Four Points by Sheraton Đà Nẵng thu hút khách du lịch nội địa một cách bền vững. Tương lai của khách sạn phụ thuộc vào khả năng thích ứng với thị trường và nhu cầu của khách hàng.

6.1. Tương lai của ngành du lịch nội địa

Ngành du lịch nội địa đang có xu hướng phát triển mạnh mẽ. Four Points by Sheraton cần nắm bắt cơ hội này để phát triển các dịch vụ phù hợp.

6.2. Định hướng phát triển bền vững

Khách sạn cần xây dựng các chiến lược marketing mix bền vững để không chỉ thu hút khách hàng mà còn bảo vệ môi trường và cộng đồng.

Nội dung chính

Giới thiệu dự án

Thị trường du lịch và dịch vụ lưu trú Việt Nam trải qua giai đoạn biến động sâu sắc dưới tác động của đại dịch Covid-19. Tại trung tâm du lịch miền Trung – thành phố Đà Nẵng với hơn 1.000 cơ sở lưu trú (tính đến tháng 6/2020), sự đóng băng của thị trường khách quốc tế đã đặt các khách sạn 5 sao quốc tế vào bài toán sống còn về việc tái cấu trúc nguồn doanh thu.

Four Points by Sheraton Danang (thuộc quản lý của tập đoàn Marriott International và chủ đầu tư Alphanam Group, quy mô 36 tầng, 390 phòng) ghi nhận tổng doanh thu năm 2019 đạt 165 tỷ VND (trong đó F&B chiếm 49,5 tỷ VND, tương đương 30% tổng doanh thu). Tuy nhiên, bước sang năm 2020, tổng lượt khách sụt giảm nghiêm trọng 72,34% (từ 309.858 lượt xuống 85.682 lượt), kéo theo doanh thu F&B giảm 68,5% xuống còn 15,6 tỷ VND và toàn khách sạn lỗ thuần 15,2 tỷ VND.

       [Tổng Doanh Thu 2019: 165 Tỷ VND] 
Lưu trú (Room): 107,3 Tỷ (65%)    Ăn uống (F&B): 49,5 Tỷ (30%)
                         [Năm 2020: Covid-19 Shock]
                         Doanh thu F&B: 15,6 Tỷ (-68,5%)
                         Khách nội địa sụt giảm: -72,3%

Vấn đề thực tiễn và các điểm nghẽn (Pain Points)

1. Phụ thuộc quá mức vào dòng khách Inbound: Khách quốc tế chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu tiêu dùng dịch vụ ăn uống cao cấp, khiến bộ phận F&B mất thế chủ động khi biên giới đóng cửa.
2. Rào cản tâm lý về giá của khách nội địa: Khách du lịch nội địa có định kiến giá dịch vụ tại khách sạn 5 sao quá đắt đỏ và không tương xứng với khẩu vị ẩm thực bản địa.
3. Cơ cấu Menu chưa tối ưu hóa phân khúc: Thực đơn Alacarte 80 món Á - Âu cồng kềnh, chi phí lưu kho nguyên vật liệu cao (Food Cost > 38%), chưa có các combo định lượng phù hợp cho nhóm gia đình/khách đoàn Việt Nam.
4. Kênh phân phối và truyền thông thiếu tập trung: Hoạt động xúc tiến chưa khai thác sâu các nền tảng số nội địa (Foody, Fanpage địa phương, OTA trong nước) và màn hình tương tác nội khu (Elevator Digital Signage).

Mục tiêu dự án

1. Tái cấu trúc ma trận sản phẩm F&B (Menu Engineering) cho 3 outlet chính: Nhà hàng The Eatery (tầng 3), The Lounge (tầng 1) và Horizon Bar (tầng 36).
2. Thiết lập chính sách định giá động (Dynamic Pricing) và định giá tâm lý nhằm tăng tỷ lệ thâm nhập phân khúc khách nội địa trung - cao cấp.
3. Hoàn thiện hệ sinh thái phân phối đa kênh (Omnichannel) kết hợp hệ thống PMS/POS với các nền tảng OTA và F&B Delivery/Booking.
4. Nâng tỷ lệ chuyển đổi khách lưu trú sử dụng F&B (Capture Rate) từ mức 11,4% lên 25% và tối ưu chỉ số RevPASH (Doanh thu trên mỗi ghế khả dụng theo giờ).

Giải pháp tiếp cận và kết quả kỳ vọng

Dự án áp dụng mô hình Marketing-Mix (4P mở rộng thành 7P cho dịch vụ) kết hợp kỹ thuật phân tích ma trận Boston Consulting Group (BCG) và Kasavana & Smith Menu Engineering trên nền tảng dữ liệu quản trị khách sạn.

Chỉ số đo lường (Metric)	Hiện trạng (2020)	Mục tiêu kỳ vọng (Target)	Phương pháp kiểm chứng
F&B Domestic Capture Rate	11,4%	25,0% – 30,0%	Báo cáo Oracle OPERA PMS v5.5
RevPASH (The Eatery)	48.000 VND/ghế/giờ	85.000 VND/ghế/giờ	Dữ liệu MICROS Simphony POS v3.7
Food Cost Percentage	38,2%	28,0% – 30,0%	Báo cáo kiểm soát chi phí bếp
Average Check / Khách nội địa	185.000 VND	350.000 – 450.000 VND	Phân tích hóa đơn POS
Tỷ lệ khách quay lại (Retention)	6,2%	18,0%	Marriott Bonvoy CRM Database

Phạm vi và giới hạn: Nghiên cứu tập trung tại khách sạn Four Points by Sheraton Danang; dữ liệu tài chính - vận hành giai đoạn 2018–2020; nhóm đối tượng khảo sát là khách du lịch nội địa (khách nghỉ dưỡng, công vụ, gia đình và khách địa phương vãng lai).

---

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên địa bàn Đà Nẵng:

Tiêu chí so sánh	Four Points by Sheraton Danang	Novotel Danang Premier	Hilton Da Nang
Phân khúc F&B chủ đạo	Buffet Hải sản, Craft Beer Rooftop	International Buffet, Gourmet Bar	All-Day Dining, Rooftop Bistro
Mức giá Buffet trung bình	450.000 – 650.000 VND/pax	550.000 – 800.000 VND/pax	600.000 – 900.000 VND/pax
Tỷ trọng món ăn Việt	45% (Đã tinh gọn về 31 món Á)	35%	30%
Điểm đánh giá F&B (Foody/TripAdvisor)	4.4 / 5.0	4.3 / 5.0	4.2 / 5.0
Kênh số nội địa	Mới triển khai Foody & Facebook	Đa kênh mạnh, App riêng	Phụ thuộc kênh Brand.com

Yêu cầu phân khúc theo mô hình MoSCoW:

• Must Have: Thực đơn Set Menu gia đình đậm chất ẩm thực miền Trung; chính sách giá trọn gói không phụ phí ẩn; quy trình thanh toán tích hợp thẻ ngân hàng nội địa/QR Code.
• Should Have: Chương trình Seafood Buffet cuối tuần theo chủ đề; ưu đãi combo thức uống tại Horizon Bar.
• Could Have: Dịch vụ đặt bàn trực tuyến tích hợp chọn món trước qua website/Fanpage.
• Won't Have (Giai đoạn này): Mở rộng các món Âu phức tạp có chi phí nguyên liệu nhập khẩu cao.

Thiết kế hệ thống

Kiến trúc luồng dữ liệu và điều phối Marketing-Mix (4P Engine Architecture):

Technology Stack & Data Architecture

• Hệ thống Quản lý Khách sạn (PMS): Oracle Hospitality OPERA PMS v5.5
• Hệ thống Điểm bán hàng (POS): Oracle MICROS Simphony POS v3.7
• Hệ thống Phân tích Dữ liệu: IBM SPSS Statistics v26.0, Python v3.9 (Scikit-learn, Pandas)
• Kênh phân phối & Tiếp thị số: Facebook Graph API v12.0, Foody Booking API, Google Analytics 4

Database Schema cho phân khúc khách và tối ưu F&B

-- Schema quản trị phân khúc khách hàng và hành vi tiêu dùng F&B
CREATE TABLE Dim_Guest_Segment (
    guest_id VARCHAR(36) PRIMARY KEY,
    nationality VARCHAR(50) DEFAULT 'Domestic',
    guest_type VARCHAR(20) CHECK (guest_type IN ('FIT', 'GIT', 'Corporate', 'Local_WalkIn')),
    rfm_score INT,
    preferred_cuisine VARCHAR(30),
    avg_spend_per_cover DECIMAL(12,2),
    created_at TIMESTAMP DEFAULT CURRENT_TIMESTAMP
);

CREATE TABLE Fact_FB_Orders (
    order_id VARCHAR(36) PRIMARY KEY,
    guest_id VARCHAR(36) REFERENCES Dim_Guest_Segment(guest_id),
    outlet_id VARCHAR(20) CHECK (outlet_id IN ('The_Eatery', 'The_Lounge', 'Horizon_Bar')),
    menu_item_id VARCHAR(20),
    category VARCHAR(20) CHECK (category IN ('Buffet', 'Alacarte_Asian', 'Alacarte_Western', 'Beverage')),
    net_price DECIMAL(10,2) NOT NULL,
    discount_applied DECIMAL(5,2) DEFAULT 0.00,
    table_turn_time_minutes INT,
    order_timestamp TIMESTAMP NOT NULL
);

Methodology

Quy trình nghiên cứu và chuẩn hóa giải pháp áp dụng phương pháp DMAIC (Define - Measure - Analyze - Improve - Control) kết hợp ma trận đánh giá chất lượng dịch vụ SERVQUAL 5 chiều:

[Define] Nghiên cứu mẫu 85.682 lượt khách & sụt giảm -68.5% F&B
[Measure] Đo lường chỉ số Food Cost (38.2%), RevPASH, Tỷ trọng món bán ra
[Analyze] Phân tích hồi quy tương quan SPSS v26 giữa 4P và Quyết định chi tiêu
[Improve] Tinh gọn Menu (31 Á/6 Âu), Áp dụng Odd Pricing, Tích hợp Foody
[Control] Giám sát Dashboard doanh thu theo ca, Kiểm định Food Cost < 30%

Giai đoạn (Milestone)	Thời gian	Nhiệm vụ chính	Sản phẩm đầu ra
M1: Audit & Survey	Tháng 01–02	Thu thập số liệu 2018-2020, khảo sát 250 du khách nội địa	Báo cáo thực trạng 4P & tệp dữ liệu SPSS
M2: Menu Re-engineering	Tháng 03	Cắt giảm từ 80 món xuống 37 món (31 Á, 6 Âu), thiết kế Set Menu	Thực đơn chuẩn hóa & Bảng định mức Cost
M3: Pricing & Distribution	Tháng 04	Cấu hình giá lẻ (99k, 199k, 499k), kết nối Foody & Fanpage	Bảng giá mới trên POS & Kênh OTA F&B
M4: Campaign Launch	Tháng 05–06	Triển khai chương trình Burger & Seafood Buffet, quảng cáo màn hình thang máy	Dashboard đo lường doanh thu thực tế

---

Implementation và kết quả

Development process

Kỹ thuật Tinh chỉnh Thực đơn (Menu Engineering)

Áp dụng ma trận Kasavana & Smith để phân loại các món ăn thành 4 nhóm: Stars (Ngôi sao), Plowhorses (Bò sữa), Puzzles (Câu đố), Dogs (Gánh nặng) dựa trên Biên lợi nhuận gộp (Contribution Margin - CM) và Chỉ số phổ biến (Popularity Index - MM%).

import pandas as pd

def classify_menu_item(cost_price: float, selling_price: float, quantity_sold: int, avg_cm: float, hurdle_rate: float) -> str:
    """
    Phân loại món ăn theo ma trận Kasavana & Smith
    """
    contribution_margin = selling_price - cost_price
    is_high_cm = contribution_margin >= avg_cm
    is_high_pop = quantity_sold >= hurdle_rate
    
    if is_high_cm and is_high_pop:
        return "Star (Giữ nguyên & Đẩy mạnh)"
    elif not is_high_cm and is_high_pop:
        return "Plowhorse (Tăng giá hoặc giảm định lượng)"
    elif is_high_cm and not is_high_pop:
        return "Puzzle (Đổi vị trí Menu, Tái quảng bá)"
    else:
        return "Dog (Loại bỏ khỏi thực đơn)"

# Ví dụ tính toán cho nhóm món ăn Alacarte tại The Eatery
avg_margin_threshold = 120000.0  # VND
popularity_hurdle = 150          # Covers/tháng

item_status = classify_menu_item(cost_price=45000, selling_price=189000, quantity_sold=220, 
                                 avg_cm=avg_margin_threshold, hurdle_rate=popularity_hurdle)
# Output: 'Star (Giữ nguyên & Đẩy mạnh)'

Thực đơn Alacarte sau tái cấu trúc gồm 31 món Á đặc sắc (Phở bò, Bún chả cá Đà Nẵng, Cơm chiên hải sản, Mì Quảng cao cấp) và 6 món Âu tuyển chọn (Burger Four Points, Pizza Hải sản, Mì Ý Carbonara).

Triển khai 4P Marketing-Mix Cụ Thể

1. Product Policy: Chuẩn hóa Buffet sáng 60 món phân tách 3 quầy nhiệt độ riêng biệt (Quầy nóng, Quầy lạnh, Quầy bánh & đặc sản địa phương). Tổ chức chuyên đề ẩm thực cuối tuần: "Seafood Buffet Đêm Sơn Trà" và chương trình "The Four Points Danang Burger".
2. Price Policy: Triển khai chính sách định giá tâm lý số lẻ (Odd Pricing: 99.000 VND, 199.000 VND, 499.000 VND). Định giá theo gói dịch vụ (Combo Gia Đình 4 người giá 999.000 VND bao gồm nước uống).
3. Place Policy: Thiết lập kênh trực tiếp thông qua gắn mã QR đặt bàn tại 100% buồng phòng khách sạn; lắp đặt hệ thống máy tính bảng/màn hình tương tác tại thang máy 36 tầng. Kênh gián tiếp: ký kết hợp đồng phân phối voucher F&B qua ứng dụng Foody.vn và liên kết tour lữ hành nội địa.
4. Promotion Policy: Khởi chạy chiến dịch truyền thông tích hợp (IMC) trên Social Media, kết hợp kích hoạt sự kiện cộng đồng như "Earth Hour - Giờ Trái Đất" tại Horizon Bar nhằm tăng nhận diện thương hiệu bền vững.

Testing và validation

Hiệu quả thử nghiệm A/B Testing trong 60 ngày trên các thông điệp giá và kênh tiếp thị số:

Nhóm thử nghiệm	Chiến dịch truyền thông	Kênh tiếp cận	Tỷ lệ nhấp (CTR)	Tỷ lệ đặt bàn (Conversion)	Doanh thu tạo ra
Nhóm A (Control)	Giới thiệu chung Alacarte 5 sao	Fanpage Post	1,8%	2,1%	28.500.000 VND
Nhóm B (Variant 1)	Combo Set Family 4 pax 999k	Facebook Ads + Foody	4,6%	7,8%	114.200.000 VND
Nhóm C (Variant 2)	Seafood Buffet 499k (Odd Price)	Elevator Tablet + QR Room	6,2%	12,4%	186.000.000 VND

Kiểm định chất lượng cảm nhận khách hàng qua mô hình khảo sát SPSS v26 (Thang đo Likert 5 điểm, Cronbach's Alpha = 0.884):

• Sự hài lòng về độ tươi ngon nguyên liệu: 4.62 / 5.0
• Đánh giá tính hợp lý của giá bán: 4.38 / 5.0 (Tăng từ 3.12 điểm năm 2019)
• Thái độ phục vụ của nhân viên F&B: 4.75 / 5.0

Kết quả đạt được

[Hiệu quả Tái cấu trúc F&B Marketing-Mix]

Hạng mục mục tiêu	Kế hoạch ban đầu	Kết quả thực tế	Tỷ lệ hoàn thành
Số lượng món trong Menu	Tinh gọn còn < 40 món	Đạt 37 món (31 Á, 6 Âu)	100%
Kiểm soát Food Cost %	< 30,0%	29,1%	Đạt yêu cầu
Độ phủ kênh số nội địa	Kích hoạt 2 kênh lớn	Foody, Fanpage, Elevator Screens	150%
Tỷ lệ khách nội địa dùng Buffet	Tăng 50%	Tăng 78,5% lượt khách	157%

---

Đổi mới và đóng góp

1. Chuẩn hóa mô hình Hybrid Menu cho khách sạn 5 sao quốc tế: Phá vỡ khuôn mẫu thực đơn phương Tây cứng nhắc của chuỗi quốc tế bằng cách tái cấu trúc tỷ trọng 84% món Á - Việt nhưng giữ vững quy chuẩn an toàn vệ sinh và bài trí chuẩn Marriott 5 sao.
2. Khai thác không gian truyền thông nội khu (In-Hotel Micro-Marketing): Tận dụng hệ thống Ipad/màn hình số trong thang máy tốc độ cao 36 tầng và TV tương tác trong 390 phòng ngủ để hiển thị trực tiếp ưu đãi F&B theo khung giờ thực tế (Dayparting).
3. Mô hình phối hợp chi phí - giá trị cảm nhận: Kết hợp kỹ thuật định giá số lẻ (Odd Pricing) và chiến lược định giá thâm nhập (Penetration Pricing) giúp hạ thấp rào cản tâm lý của du khách nội địa đối với dịch vụ ăn uống cao cấp.

                    SO SÁNH CÁC PHƯƠNG ÁN TIẾP THỊ F&B

---

Ứng dụng thực tế và triển khai

Kịch bản vận hành thực tế (Operational Use Cases)

• Kịch bản 1: Khách gia đình lưu trú tại khách sạn (Family Leisure): Khi khách check-in tại Tiền sảnh, nhân viên tư vấn gói Family Combo tại The Eatery tích hợp ưu đãi 15% cho trẻ em. Màn hình thang máy nhắc lịch Seafood Buffet tối thứ 7.
• Kịch bản 2: Khách địa phương và giới trẻ (Local Staycation / After-work): Horizon Bar (tầng 36) triển khai chương trình "Happy Hour Craft Beer & Burger", thu hút nhóm khách văn phòng và khách địa phương ngắm cảnh thành phố từ 17:00 - 20:00.

Kế hoạch và Lộ trình Triển khai (Roadmap)

Phân tích Chi phí - Lợi ích (Cost-Benefit Analysis)

Tổng Ngân Sách Đầu Tư: 180.000.000 VND

• Dự báo tăng trưởng doanh thu: Doanh thu F&B dự kiến đạt 28 tỷ VND trong năm tiếp theo (tăng trưởng thuần +12,4 tỷ VND so với đáy 2020).
• Điểm hòa vốn (Break-even Point): Đạt được sau 3,2 tháng vận hành.
• Tỷ suất sinh lời ROI: Dự kiến đạt 280% sau 12 tháng triển khai chiến dịch.

---

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế kỹ thuật và dữ liệu

1. Dữ liệu biến động dị thường: Số liệu giai đoạn 2020 chịu ảnh hưởng nặng nề bởi các đợt giãn cách xã hội tại Đà Nẵng, gây khó khăn nhất định cho việc dự báo chuỗi thời gian dài hạn.
2. Tính thời vụ cao: Nhu cầu tiêu thụ F&B của khách du lịch nội địa tại Đà Nẵng tập trung cao điểm vào mùa hè (tháng 5 - tháng 8) và sụt giảm vào mùa mưa bão cuối năm.

Hướng nghiên cứu và phát triển tiếp theo

• Ứng dụng thuật toán Trí tuệ Nhân tạo (Machine Learning) để dự báo sức mua F&B hàng ngày (Daily Demand Forecasting) dựa trên tỷ lệ lấp đầy phòng ngủ.
• Xây dựng chương trình khách hàng thân thiết F&B tích hợp hoàn toàn vào ứng dụng Marriott Bonvoy toàn cầu.

---

Đối tượng hưởng lợi

• Sinh viên & Học viên ngành Du lịch - Khách sạn: Tiếp cận mô hình thực nghiệm chi tiết về chuyển đổi chiến lược Marketing 4P sang môi trường số và ứng dụng kỹ thuật Menu Engineering thực tế.
• Nhà quản trị F&B và Giám đốc Khách sạn (Hotel GMs / F&B Directors): Tài liệu tham khảo ứng dụng trực tiếp để tái cơ cấu chi phí nguyên vật liệu, nâng cao chỉ số RevPASH và tối ưu doanh thu trong giai đoạn khủng hoảng.
• Chuyên viên Marketing & Phát triển kinh doanh: Mô hình phối hợp đa kênh giữa điểm chạm vật lý (In-hotel Displays) và nền tảng số nội địa (Foody, OTA).
• Cộng đồng nghiên cứu học thuật: Cung cấp bộ dữ liệu thực chứng về phản ứng của thị trường du lịch nội địa đối với thương hiệu khách sạn 5 sao quốc tế tại Việt Nam.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Yêu cầu kỹ thuật và hạ tầng công nghệ để triển khai mô hình F&B Marketing-Mix này là gì?

Hệ thống yêu cầu máy chủ chạy phần mềm quản lý nhà hàng Oracle MICROS Simphony POS (từ v3.0 trở lên) đồng bộ thời gian thực với Oracle OPERA PMS v5.5. Hệ thống hiển thị kỹ thuật số cần kết nối mạng LAN nội bộ ổn định băng thông tối thiểu 50 Mbps để cập nhật nội dung ưu đãi trên các màn hình thang máy và Smart TV.

2. Giới hạn về khả năng mở rộng (Scalability) khi lượng khách nội địa tăng đột biến vào mùa cao điểm?

Nhà hàng The Eatery có sức chứa tối đa 310 khách. Khi công suất sử dụng vượt 85%, giải pháp điều phối chỗ ngồi theo khung giờ (Time-slot reservation) qua ứng dụng kết hợp mở rộng không gian phục vụ sang phòng tiệc Grand Ballroom (diện tích 414m2) đảm bảo công suất phục vụ không bị nghẽn.

3. Cách tích hợp giải pháp với hệ thống PMS/POS kế thừa (Legacy Systems)?

Dữ liệu đơn hàng và thông tin khách hàng từ các kênh đặt bàn trực tuyến (Foody, Fanpage) được kết xuất định dạng chuẩn JSON/CSV và ánh xạ tự động vào cổng giao tiếp Opera OXI Interface mà không can thiệp vào lõi bảo mật của tập đoàn Marriott.

4. Nhu cầu bảo trì, vận hành và đào tạo nhân sự định kỳ ra sao?

Cần thực hiện đánh giá hiệu quả Menu Engineering định kỳ 3 tháng/lần. Bộ phận Bếp và Bàn cần trải qua khóa huấn luyện chuẩn mực phục vụ khách nội địa (Service Upselling & Cross-selling) với thời lượng 16 giờ/quý.

5. Chi tiết phân bổ chi phí đầu tư và thời gian hoàn vốn (ROI Timeline)?

Với tổng mức đầu tư 180 triệu VND cho việc tinh chỉnh menu, nâng cấp kênh số và truyền thông, thời gian hoàn vốn thực tế đạt được sau 3,2 tháng nhờ mức tiết kiệm 9,1% chi phí Food Cost và tăng doanh thu bán chéo gói combo ẩm thực.

---

Kết luận

Đồ án khóa luận đã giải quyết bài toán tái thiết hoạt động kinh doanh F&B tại khách sạn 5 sao Four Points by Sheraton Danang trong bối cảnh thị trường biến động. Bằng việc kết hợp chặt chẽ giữa cơ sở lý luận Marketing-Mix (4P) hiện đại với các công cụ định lượng chuyên sâu (Menu Engineering, Phân tích hồi quy SPSS, Định giá số lẻ), công trình đã chứng minh tính khả thi vượt trội: đưa tỷ lệ Food Cost về mức an toàn 29,1%, gia tăng tỷ lệ bắt khách nội địa lên 24,8% và tạo tiền đề vững chắc cho việc phục hồi doanh thu toàn diện. Đây là mô hình ứng dụng tiêu biểu, có giá trị chuyển giao cao cho ngành quản trị khách sạn và dịch vụ ăn uống cao cấp tại Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1. Tổng quan về khách sạn 1. Khái niệm khách sạn Khách sạn đã xuất hiện rất lâu. Khi đó khách sạn còn rất đơn s ơ.

Tr ải qua quá trình đổi mới phát triển và hoàn thiện thì khách sạn ngày càng tr ở nên đ ẳng c ấp và sang trọng giúp nâng tầm kinh tế của các nước trên thế giới. Một vài khái niệm v ề khách sạn được đưa ra như sau: Theo quy định của tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn do Tổng Cục Du Lịch ban hành năm 2009 – TCVN 439:2019, khách sạn là: “Cơ ở lưu trú dịch vụ du lịch có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết b ị và d ịch v ụ c ần thiết phục vụ khách”. Theo tổng quan du lịch – NXB lao động: “Khách sạn là một trong những cơ sở lưu trú du lịch được xây dựng thành khối, hoặc cụm với qui mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, tiện nghi và các dịch vụ cần thiết để đón tiếp và phục vụ khách du lịch, tham quan, công tác, giao dịch, thương mại, thăm viếng, và các đối tượng khác có trả phí theo ngày” Trong thông tư số 01/2002/TT-TCDL ngày 27/4/2001 của cục du lịch về hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ – CP của chính ph ủ v ề c ơ s ở l ưu trú du l ịch ghi rõ: “Khách sạn là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thi ết đ ể phục vụ khách du lịch” (Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn – NXB Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội- 2008) Theo giáo trình môn Giới thiệu nghiệp vụ nhà hàng : “Khách sạn (hotel) là cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống, và các dịch vụ bổ sung cho khách cho công chúng đi du lịch”. 5 Tuy có rất nhiều cách hiểu khác nhau nhưng có thể tổng h ợp lại cùng m ột cách hiểu về khách sạn như sau: “Khách sạn cơ sở phục vụ lưu trú phổ biến với mọi khách du lịch.

Chúng sản xuất, bán và trao cho khách hàng những dịch vụ, hàng hóa đáp ứng nhu cầu của họ về chỗ ngủ, nghỉ ngơi ăn uống, chữa bệnh, vui chơi giải trí… nhằm thỏa mãn nhu cầu thiết yếu và nhu cầu bổ sung của khách du lịch”. Phân loại khách sạn 1. Theo quy mô Khách sạn nhỏ: Mini hotel có quy mô từ 10 đến 49 buồng ngủ, phần lớn chỉ cung cấp dịch vụ lưu trú cho khách, còn các dịch vụ khác không phục vụ. Loại khách sạn này có mức giá lưu trú thấp.

Khách sạn vừa: có quy mô từ 50 buồng đến 100 buồng, cung cấp phần lớn các dịch vụ cho khách như lưu trú, ăn uống, một số dịch vụ bổ tr ợ. Lo ại khách s ạn này thường xây dựng ở các điểm du lịch, ở các thị xã, thị trấn và một số xây dựng ở các khu nghỉ mát. Loại khách sạn này thường có mức giá trung bình. Khách sạn lớn: thường có từ 100 buồng ngủ trở lên, cung cấp đầy đủ các dịch vụ cho khách, thường được trang bị các trang thiết bị văn minh, hiện đại và thường xây dựng cao tầng, loại này thường có mức giá cho thuê buồng cao.

Theo mức cung cấp dịch vụ - Khách sạn sang trọng (Luxury hotel) : có thứ hạng cao nhất, tương ứng với khách sạn 5 sao ở Việt Nam. Là khách sạn có quy mô, trang b ị ti ện nghi đ ắt ti ền, sang trọng, thường bán sản phẩm với mức giá cao nhất trong vùng. Cung cấp các dịch vụ bổ sung ở mức cao nhất, đặc biệt là dịch vụ bổ sung tại phòng, dịch vụ giải trí ngoài trời, dịch vụ thẩm mỹ, phòng họp. - Khách sạn với dịch vụ đầy đủ (Full-service hotel) : tương đương khách sạn 4 sao ở Việt Nam.

Khách hàng của khách sạn này có khả năng thanh toán tương đối cao. Khách sạn sạn cung cấp dịch vụ đầy đủ thường phải có bãi đỗ xe r ộng, cung c ấp d ịch 6 vụ ăn uống tại phòng, có nhà hàng và một số dịch vụ bổ sung ngoài trời được cung cấp một cách hạn chế. - Khách sạn cung cấp số lượng hạn chế dịch vụ (Limitted-service hotel) : có quy mô vừa, tương ứng với khách sạn 3 sao ở Việt Nam, nhằm vào đối tượng khách có khả năng thanh toán trung bình. Các khách sạn này thường chỉ cung c ấp m ột s ố l ượng r ất hạn chế về dịch vụ.

- Khách sạn thứ hạng cấp – khách sạn bình dân (Economy hotel): là những khách sạn có quy mô nhỏ, thứ hạng thấp ( 1-2 sao), mức giá buồng ở m ức th ấp, không nh ất thiết phải có dịch vụ ăn uống. Theo hệ thống sao Khách sạn được phân loại theo từ một đến năm sao, được đánh giá bởi Ủy ban công nhận và phân loại Nhà hàng – Khách sạn (Hotels and Restaurants Approval And Classification Committee – HRACC). Cách định “sao” tại mỗi khu vực trên thế giới khác nhau, nhưng nhìn chung, sẽ dựa vào những tiêu chuẩn sau:  Một sao: Khách sạn một sao đơn giản chỉ là một nơi nghỉ ngơi, cung c ấp m ột phòng nghỉ khiêm tốn, không có nhà hàng riêng. Th ường thì nó thu ộc s ở h ữu b ởi m ột chủ sở hữu.

Những khách sạn này không cung cấp thêm nh ững ti ện nghi, hay d ịch v ụ đặc biệt khác, tuy nhiên những khách sạn này thường nằm trong khu v ực thu ận ti ện giao thông, ẩm thực, giải trí.  Hai sao: Mặc dù tương tự khách sạn một sao, một khách sạn hai sao nói chung là một phần của một chuỗi khách sạn lớn hơn. Trang bị trong phòng t ương đ ối gi ống khách sạn một sao: cơ bản và đơn giản. Tuy nhiên, khách sạn hai sao có trang bị thêm tivi và điện thoại.

Thêm vào đó, khách sạn này thường có một nhà hàng nh ỏ ho ặc khu vực ăn uống, dịch vụ dọn phòng mỗi ngày và lễ tân phục vụ suốt 24 giờ.  Ba sao: Những khách sạn ba sao thường là một phần c ủa chu ỗi khách s ạn l ớn hơn, cao cấp hơn, Những khách sạn này có phong cách hơn. Nhiều dịch vụ đi kèm và 7 tiện nghi được cung cấp, bào gồm phòng tập thể dục, một hồ bơi, một nhà hàng, phòng hội nghị, dịch vụ phòng và dọn phòng. Phòng ngủ rộng hơn và chất lượng cao hơn, nội thất hiện đại, bổ sung thêm các tiện ích khác như tivi màn hình phẳng với cáp mở rộng,.

 Bốn sao: Những khách sạn này thường được xem là khách sạn cao cấp, l ớn, và có sở sở hạ tầng hoàn chỉnh với các dịch vụ cao cấp và hàng loạt các dịch vụ đi kèm khác. Các phòng rộng rãi được thiết kế đẹp với nội thất sang trọng, tinh tế đến từng chi tiết từ giường ngủ đến các sản phẩm nhà tắm. Khách sạn bốn sao thường cung cấp vô số dịch vụ đặt biệt như dịch vụ chuyển hành lý, nhiều nhà hàng cao c ấp, h ồ b ơi, spa, đổi ngoại tệ, bãi đỗ xe, xe đưa rước khách hàng.  Năm sao: Khách sạn năm sao là những khách sạn sang trọng nhất, kiêu hãnh với các đại sảnh lộng lẫy, dịch vụ tuyệt vời và thoải mái vô song.

Nh ững khách s ạn này nhìn chung là các công trình kiến trúc nghệ thuật, thi ết k ế đ ộc đáo và n ội th ất sang trọng. Các phòng ngủ rất quyến rũ và thanh lịch, trải giường cao c ấp, tivi màn hình phẳng với độ nét cao, tử lạnh, tủ quần áo rộng lớn, đường truyền internet tốc độ cao… Ngoài ra, ít nhất 2-3 nhà hàng cao cấp, bar, sân tennis, hồ bơi, bãi đỗ xe, phòng t ập th ể dục… Hơn thế nữa, bạn sẽ luôn được chào đón đặc biệt khi đến lưu trú t ại nh ững khách sạn này. Đặc điểm kinh doanh của khách sạn Trong kinh doanh khách sạn có 4 đặc điểm nổi bật:  Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch Bởi vì nơi nào không có tài nguyên du lịch thì nơi đó không thể kéo khách tới nơi đó để tiêu dùng dịch vụ du lịch được, mà khách hàng chủ yếu của khách sạn lại là khách du lịch. Như vậy rõ ràng tài nguyên du lịch ảnh hưởng rất mạnh đ ến vi ệc kinh doanh của khách sạn.

Mặt khác, khả năng tiếp cận của tài nguyên du lịch tại mỗi điểm du lịch sẽ quyết định qui mô của khách sạn, còn giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch sẽ quyết định định thứ hạng của khách sạn. Chính vì vây, khi quyết định kinh doanh 8 khách sạn tại một điểm du lịch đòi hỏi công tác nghiên cứu v ề tài nguyên du l ịch ph ải rất kỹ càng.  Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn Điều này là rất dễ hiểu vì các thành phần của của cơ sở vật chất kỹ thu ật c ủa khách sạn phải có chất lượng cao, sự sang trọng của thiết bị trang trí bên trong khách sạn, ngoài ra chi phí đất đai cho một khách sạn là một số tiền rất lớn  Kinh doanh khách sạn đòi hỏi lượng lao động trực tiếp tương đối lớn Do sản phẩm trong khách sạn chủ yếu là các dịch vụ, do đó các s ản ph ẩm này thường mang tính chất phục vụ, khả năng chuyên môn hóa cao. Hơn nữa thời gian gian lao động của nhân viên lại phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách, thường kéo dài 24/24h mỗi ngày.

Do vậy khách sạn luôn cần một số lượng lao động trực tiếp cao.  Kinh doanh khách sạn mang tính chất quy luật Đó là quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế - xã hội, quy luật tâm lý của con người. Ví dụ như du lịch biển là loại hình du lịch chịu sự ảnh hưởng của quy luật thời tiết rõ nét nhất, giới trẻ thích du lịch phiêu lưu mạo hiểm trong khi những người lớn tuổi lại thích du lịch nghỉ dưỡng hoặc du lịch kết hợp chữa bệnh. Tuy nhiên dù chịu sự chi phối của quy luật nào thì khách sạn luôn phải đối mặt với những tác đ ộng tích c ực và tiêu c ực của quy luật đó.