Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong nền kinh tế thị trường định hướng toàn cầu hóa và cạnh tranh ngày càng gay gắt, nguồn nhân lực được xác định là tài sản cốt lõi quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kỹ thuật - xây dựng, sự phát triển nhanh chóng của khoa học - kỹ thuật đòi hỏi đội ngũ lao động không chỉ có năng lực chuyên môn, tay nghề cao mà còn cần khả năng thích ứng linh hoạt với các tiêu chuẩn thi công hiện đại.
Công ty A là doanh nghiệp đã hoạt động 13 năm trong lĩnh vực cung cấp các giải pháp trọn gói từ nghiên cứu, thiết kế, gia công cơ khí đến thi công lắp dựng kết cấu thép, nhà tiền chế, nhà xưởng, hạ tầng cấp thoát nước và hoàn thiện công trình xây dựng. Trải qua giai đoạn biến động mạnh của nền kinh tế sau đại dịch Covid-19, sự gián đoạn chuỗi cung ứng, biến động giá thép và sự trầm lắng của thị trường bất động sản, công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty đã bộc lộ nhiều điểm hạn chế cần được kiện toàn để đáp ứng yêu cầu phát triển mới.
Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể qua 3 nhiệm vụ:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận khoa học về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty A trong giai đoạn từ năm 2021 đến Quý 2 năm 2023, chỉ ra các kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân.
- Đề xuất các nhóm giải pháp mang tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty A trong giai đoạn tiếp theo.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty A.
- Phạm vi không gian: Công ty A.
- Phạm vi thời gian: Số liệu và thông tin thực tế được thu thập, phân tích trong giai đoạn từ năm 2021 đến Quý 2 năm 2023.
- Phạm vi nội dung: Tập trung vào các nghiệp vụ hoạch định, phân tích - thiết kế công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc, chế độ tiền lương - đãi ngộ và an toàn lao động.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận dựa trên khung lý thuyết quản trị nguồn nhân lực được giảng dạy tại các cơ sở đào tạo khối kinh tế, trọng tâm tham khảo tài liệu Quản trị nguồn nhân lực (2020) của TS. Phan Quốc Tấn và các quy định tại Luật An toàn, vệ sinh lao động năm 2015. Các nội dung lý thuyết nền tảng bao gồm:
- Khái niệm và hệ thống quan điểm quản trị nguồn nhân lực: Khái quát sự chuyển dịch từ quản trị hành chính nhân viên, quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ con người đến quản trị nguồn nhân lực và quản trị chiến lược nguồn nhân lực.
- Phân định 3 cấp độ hoạt động của bộ phận nhân sự: Cấp độ thấp (lưu trữ hồ sơ, thủ tục hành chính); cấp độ trung bình (tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, quản trị lương bổng, duy trì quan hệ lao động); cấp độ cao (cố vấn cho ban lãnh đạo, tham gia hoạch định chiến lược kinh doanh).
- Ba nhóm chức năng quản trị nhân lực: Nhóm chức năng thu hút (hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng); nhóm chức năng đào tạo - phát triển (hướng nghiệp, huấn luyện kỹ năng, bồi dưỡng nghiệp vụ); nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực (đánh giá kết quả, đãi ngộ, tiền lương, an toàn vệ sinh lao động và quan hệ lao động).
Phương pháp nghiên cứu được tác giả vận dụng trong khóa luận gồm:
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa các tài liệu nội bộ, báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự do Phòng Hành chính - Nhân sự và Phòng Tài chính - Kế toán của Công ty A cung cấp; các văn bản pháp luật và báo cáo ngành cơ khí - xây dựng của Bộ Công Thương.
- Phương pháp quan sát thực tế: Ghi nhận trực tiếp quy trình vận hành, bố trí nhân sự và điều kiện làm việc tại văn phòng và công trường trong thời gian thực tập.
- Phương pháp thống kê mô tả, phân tích và so sánh: Phân tích biến động của các chỉ tiêu tài chính, cơ cấu lao động (theo giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn), kết quả tuyển dụng, hoạt động đào tạo và quỹ tiền lương qua các mốc thời gian 2021, 2022 và 6 tháng đầu năm 2023.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp
Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực, khẳng định nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược và là yếu tố tiên quyết cho sự phát triển của tổ chức. Tác giả phân tích chi tiết quy trình thực hiện các nội dung nghiệp vụ then chốt:
- Hoạch định nguồn nhân lực: Trình bày tiến trình 7 bước từ phân tích môi trường, dự báo khối lượng công việc, dự báo nhu cầu - nguồn cung nhân lực đến xây dựng chính sách và kiểm tra thực hiện.
- Phân tích và thiết kế công việc: Nêu rõ quy trình phân tích công việc nhằm xây dựng Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc; chuẩn hóa tiến trình 7 bước xây dựng Bản mô tả công việc.
- Tuyển dụng nhân sự: Làm rõ 2 giai đoạn kế tiếp nhau gồm Tuyển mộ (chuẩn bị, tìm kiếm, thu hút ứng viên từ nguồn nội bộ và bên ngoài) và Tuyển chọn (tiếp nhận, sàng lọc, sơ tuyển, phỏng vấn, thẩm tra, ra quyết định và thử việc).
- Đào tạo và phát triển: Phân tích mô hình đào tạo 4 giai đoạn (xác định nhu cầu, thiết kế chương trình, triển khai thực hiện, kiểm tra đánh giá kết quả).
- Đánh giá thực hiện công việc, Tiền lương và Đãi ngộ: Phân tích hai hình thức trả lương phổ biến (lương theo thời gian và lương theo sản phẩm); hệ thống cơ cấu trả công gồm đãi ngộ vật chất (trực tiếp, gián tiếp) và đãi ngộ phi vật chất (bản thân công việc, môi trường làm việc).
- Điều kiện làm việc và an toàn lao động: Trích dẫn căn cứ pháp lý tại Khoản 2 Điều 3 Luật An toàn, vệ sinh lao động năm 2015 về các giải pháp phòng chống tai nạn và bệnh nghề nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty A
Chương 2 tập trung giới thiệu lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức bộ máy và phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty A.
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh:
Dưới tác động của dịch Covid-19 và biến động kinh tế vĩ mô, tình hình tài chính của công ty có sự thay đổi rõ rệt qua các năm:
| Chỉ tiêu |
Năm 2021 (Triệu đồng) |
Năm 2022 (Triệu đồng) |
Quý 2/2023 (Triệu đồng) |
| Tổng doanh thu |
8.324 |
50.340 |
20.670 |
| Tổng chi phí |
8.200 |
44.120 |
18.429 |
| Lợi nhuận trước thuế |
124 |
6.220 |
2.241 |
| Thuế thu nhập doanh nghiệp |
24,8 |
1.244 |
448 |
| Lợi nhuận sau thuế |
99,2 |
4.976 |
1.793 |
| Tiền lương bình quân (nghìn đồng/tháng) |
8.221 |
8.632 |
9.063 |
Thực trạng cơ cấu lao động tại Công ty A:
- Quy mô và giới tính: Tổng số lao động gián tiếp/chính thức tăng từ 27 người (năm 2021) lên 70 người (năm 2022 - tăng 259,3%), sau đó giảm xuống 64 người vào Quý 2/2023 (giảm 8,6%). Lao động nam luôn chiếm tỷ trọng áp đảo (67% năm 2021; 73% năm 2022; 77% năm 2023) do tính chất công việc ngành xây dựng kết cấu thép; lao động nữ chiếm 23% - 33%, tập trung ở khối văn phòng. (Số liệu không bao gồm công nhân thi công trực tiếp do thuê thầu).
- Độ tuổi: Lực lượng nòng cốt tập trung ở khung tuổi 30-45 tuổi (chiếm 70,3% năm 2021; 71,4% năm 2022; 75% năm 2023). Độ tuổi 18-30 chiếm tỷ lệ từ 18,8% đến 22,9%; độ tuổi trên 45 chiếm tỷ lệ thấp (5,7% - 7,4%).
- Trình độ chuyên môn: Lao động có trình độ Đại học - Cao đẳng chiếm tỷ lệ cao và tăng dần (66,7% năm 2021; 70% năm 2022; 75% vào Quý 2/2023). Lao động trình độ Trung cấp chiếm 20,3% - 26%; lao động phổ thông khác chiếm 4,3% - 7,3%.
Thực trạng các nghiệp vụ quản trị nhân sự:
- Tuyển dụng: Nguồn tuyển dụng phụ thuộc lớn vào các mối quan hệ quen biết giới thiệu (chiếm 64,5% năm 2021; 44,3% năm 2022; 60% Quý 2/2023). Kênh đăng tuyển Website/Fanpage chiếm 29% - 49,4%. Kênh hội chợ việc làm chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ (0% - 6,5%).
| Nguồn tuyển dụng |
Năm 2021 (Người - %) |
Năm 2022 (Người - %) |
Quý 2/2023 (Người - %) |
| Từ mối quan hệ |
20 (64,5%) |
35 (44,3%) |
3 (60,0%) |
| Kênh đăng tin Website, Fanpage |
9 (29,0%) |
39 (49,4%) |
2 (40,0%) |
| Từ các hội chợ việc làm |
2 (6,5%) |
5 (6,3%) |
0 (0,0%) |
| Tổng cộng |
31 (100%) |
79 (100%) |
5 (100%) |
- Đào tạo: Hoạt động đào tạo chủ yếu diễn ra nội bộ. Năm 2021 tổ chức 7 buổi (22 người tham gia - 81%); năm 2022 tổ chức 5 buổi (41 người tham gia - 58,5%); Quý 2/2023 tổ chức 2 buổi (38 người tham gia - 59%). Hạn chế lớn nhất là công ty hoàn toàn bỏ qua khâu đánh giá kết quả đào tạo sau khi hoàn thành khóa học.
- Tiền lương và đãi ngộ: Thu nhập bình quân đầu người tăng liên tục từ 8,221 triệu đồng (2021) lên 8,632 triệu đồng (2022) và đạt 9,063 triệu đồng (Quý 2/2023), tốc độ tăng xấp xỉ 5%/năm. Công thức trả lương được tính:
$$L_{tl} = L_{cs} + L_k$$
(Trong đó: $L_{tl}$ là tiền lương hàng tháng; $L_{cs}$ là lương chính sách theo chế độ và ngày công; $L_k$ là lương khoán theo mức độ nguy hiểm, phức tạp và hiệu quả công việc).
Quỹ tiền lương được trích lập: 3% quỹ lương dự phòng, 5% quỹ xét thưởng theo quý, 3% quỹ khuyến khích nhân sự trình độ kỹ thuật cao. Chế độ phúc lợi gồm: thưởng sinh nhật (Nhân viên: 300.000 VNĐ, Trưởng nhóm: 500.000 VNĐ, Trưởng phòng: 1.000.000 VNĐ); nghỉ dưỡng tháng 10 hàng năm; chế độ thai sản 75%; tổ chức giải bóng đá nội bộ định kỳ hàng quý.
- Đánh giá hạn chế nội bộ: Công tác hoạch định nhân sự còn mang tính sự vụ, bị động; tuyển dụng nặng về quan hệ cá nhân; cơ cấu tổ chức bộ máy có sự chồng chéo chức năng giữa các bộ phận kỹ thuật, vật tư và dự án.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân sự của Công ty A
Dựa trên định hướng phát triển, mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh và thực trạng 13 năm hoạt động của Công ty A, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp cụ thể:
- Giải pháp hoạch định chiến lược nguồn nhân lực: Thiết lập quy trình dự báo cung - cầu nhân sự định kỳ vào đầu mỗi năm tài chính; tăng cường sự phối hợp giữa Ban Giám đốc, Phòng Hành chính - Nhân sự và các trưởng bộ phận; chủ động phương án điều tiết khi thừa hoặc thiếu lao động; ứng dụng phần mềm quản trị nhân sự để số hóa dữ liệu.
- Giải pháp phân tích, thiết kế công việc và đánh giá thực hiện công việc: Rà soát và hoàn thiện Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh; thiết lập hệ thống tiêu chí định tính và định lượng rõ ràng; áp dụng kết hợp các phương pháp đánh giá khoa học (xếp hạng, so sánh cặp, bảng điểm, quan sát hành vi, quản trị theo mục tiêu MBO, phân tích định lượng) kết hợp đánh giá đa chiều (cấp trên, cấp dưới, tự đánh giá, khách hàng).
- Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng: Xây dựng mô hình tuyển dụng 8 bước chuẩn hóa: Xác định nhu cầu $\rightarrow$ Xác định vị trí $\rightarrow$ Thăm dò nguồn tuyển $\rightarrow$ Thông báo quảng cáo $\rightarrow$ Tiếp nhận hồ sơ $\rightarrow$ Phỏng vấn $\rightarrow$ Quyết định tuyển dụng $\rightarrow$ Xác thực nhu cầu và đánh giá kết quả tuyển dụng. Giảm bớt tỷ trọng tuyển dụng qua người quen, tăng cường tính minh bạch và công bằng.
- Hoàn thiện chính sách đào tạo và phát triển: Xây dựng mô hình đào tạo khuyến nghị gồm 8 mắt xích: Xác định nhu cầu $\rightarrow$ Xác định mục tiêu $\rightarrow$ Xác định đối tượng $\rightarrow$ Đưa ra chương trình, nội dung $\rightarrow$ Lựa chọn người đào tạo (kết hợp nội bộ và chuyên gia ngoài) $\rightarrow$ Định mức chi phí $\rightarrow$ Kết thúc quá trình $\rightarrow$ Đánh giá kết quả đào tạo và tái đánh giá.
- Đề xuất tái cấu trúc sơ đồ tổ chức công ty: Điều chỉnh và phân định rõ quyền hạn, nhiệm vụ của từng phòng ban nhằm hạn chế sự chồng chéo, bao gồm:
- Ban Giám đốc điều hành.
- Phòng Thiết bị vật tư: Chuyên trách tính toán định mức, lưu trữ kho bãi, kiểm soát hư hao thiết bị.
- Phòng Kỹ thuật thi công: Phụ trách lập hồ sơ thiết kế, dự toán đấu thầu, nghiên cứu giải pháp kỹ thuật.
- Phòng Giám sát và thi công tại công trình (đề xuất thành lập chuyên trách): Giám sát hiện trường, nghiệm thu thực tế, xử lý sự cố trực tiếp với chủ đầu tư và tư vấn giám sát.
- Phòng Quản lý dự án: Giữ vai trò đầu mối điều phối, quản lý tiến độ, thương thảo hợp đồng, nghiệm thu bàn giao và chăm sóc khách hàng.
- Phòng Hành chính - Nhân sự, Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Kinh doanh - Marketing.
- Hoàn thiện chính sách đãi ngộ, an toàn lao động và CSR: Thành lập Quỹ khen thưởng - phúc lợi trích từ lợi nhuận; văn bản hóa các cam kết đãi ngộ trong Thỏa ước lao động tập thể; định kỳ tập huấn an toàn vệ sinh lao động, trang bị bảo hộ đạt chuẩn (mặt nạ chống hồ quang hàn, mặt nạ phòng độc, kính chống chói, đai an toàn trên cao); triển khai các chương trình Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) nhằm nâng cao uy tín thương hiệu trong hoạt động đấu thầu.
Kết quả và đóng góp
- Kết quả dữ liệu: Khóa luận cung cấp một bộ số liệu tương đối hoàn chỉnh về tình hình tài chính, biến động nhân sự, cơ cấu trình độ, tỷ trọng nguồn tuyển dụng, tần suất đào tạo và cấu trúc thu nhập tại Công ty A trong giai đoạn bản lề 2021 - Quý 2/2023. Phân tích chỉ ra tốc độ phục hồi doanh thu (tăng gấp 6 lần trong năm 2022) đi đôi với sự tăng trưởng quy mô lao động (tăng 259,3%), đồng thời làm rõ sự mất cân đối về giới tính (lao động nam chiếm 77% năm 2023) do đặc thù ngành.
- Giải pháp thực tiễn: Khóa luận đưa ra các giải pháp có tính ứng dụng cụ thể cho doanh nghiệp, tiêu biểu là việc xây dựng lại quy trình tuyển dụng 8 bước, mô hình đào tạo khép kín có kiểm soát đánh giá, và đề xuất tái lập cơ cấu tổ chức bộ máy với việc chuyên môn hóa Phòng Giám sát và thi công tại công trình tách biệt với Phòng Kỹ thuật thi công và Phòng Vật tư.
- Đóng góp học thuật: Đề tài vận dụng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại vào bối cảnh doanh nghiệp xây dựng - cơ khí quy mô vừa và nhỏ tại Việt Nam, phản ánh được những thách thức thực tế trong việc chuyển đổi từ mô hình quản trị quan hệ sang mô hình quản trị chuyên nghiệp, chuẩn hóa.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế của đề tài:
- Phạm vi dữ liệu chỉ thu thập đến hết Quý 2 năm 2023, chưa bao quát toàn bộ chu kỳ năm tài chính 2023.
- Số liệu khảo sát nhân sự chỉ giới hạn ở khối lao động gián tiếp/chính thức của công ty (64-70 người), chưa bao quát lực lượng công nhân trực tiếp tại công trường do hình thức khoán thầu phụ.
- Khóa luận chưa thực hiện các phân tích định lượng diện rộng về mức độ hài lòng, mức độ gắn kết của người lao động bằng các mô hình hồi quy hay thang đo Likert chuẩn hóa.
- Hướng nghiên cứu mở rộng:
- Nghiên cứu định lượng tác động của các chính sách tạo động lực (tiền lương khoán $L_k$, đãi ngộ phi vật chất) đến năng suất lao động và ý định gắn bó của kỹ sư xây dựng.
- Nghiên cứu mô hình chuyển đổi số trong quản lý hồ sơ nhân sự, chấm công và kiểm soát an toàn lao động tại các công trình xây dựng phân tán.
Giá trị tham khảo
- Đối tượng tham khảo: Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực, Quản lý công nghiệp đang thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc đề án môn học về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp ngành xây dựng, cơ khí lắp máy.
- Nội dung tham khảo hữu ích:
- Cách thiết lập công thức tiền lương kết hợp giữa lương chế độ và lương khoán công việc ($L_{tl} = L_{cs} + L_k$) cho khối kỹ thuật công trình.
- Tiến trình 7 bước xây dựng Bảng mô tả công việc và mô hình chuẩn hóa quy trình đào tạo nhân sự có kiểm soát chi phí và đánh giá kết quả.
- Phương án tái cấu trúc phòng ban cho doanh nghiệp thi công xây lắp kết cấu thép quy mô vừa.
Câu hỏi thường gặp
1. Cơ cấu nhân sự của Công ty A có những đặc trưng nào phản ánh đặc thù ngành xây dựng - kết cấu thép?
Cơ cấu nhân sự của công ty thể hiện sự chênh lệch lớn về giới tính khi lao động nam chiếm từ 67% (năm 2021) lên tới 77% (Quý 2/2023), chủ yếu do công việc đòi hỏi làm việc ngoài trời, vận hành máy móc nguy hiểm và điều kiện nặng nhọc. Về độ tuổi, lực lượng lao động tập trung chủ yếu ở khung 30-45 tuổi (chiếm 75% năm 2023) nhằm đáp ứng yêu cầu về kinh nghiệm công trình thực tế.
2. Công thức tính và phân phối tiền lương hàng tháng tại Công ty A được quy định như thế nào?
Công ty áp dụng công thức: $L_{tl} = L_{cs} + L_k$. Trong đó, $L_{tl}$ là tiền lương hàng tháng; $L_{cs}$ là lương chính sách căn cứ theo chế độ và ngày công thực tế; $L_k$ là lương khoán dựa trên mức độ nguy hiểm, tính phức tạp và hiệu quả công việc thực tế của từng vị trí.
3. Hoạt động tuyển dụng và đào tạo của Công ty A trong giai đoạn 2021 – 2023 tồn tại những hạn chế chính nào?
Về tuyển dụng, công ty phụ thuộc quá lớn vào kênh quan hệ quen biết giới thiệu (chiếm 44,3% - 64,5%), tiềm ẩn nguy cơ bố trí nhân sự không đúng năng lực. Về đào tạo, số buổi tổ chức còn ít (giảm từ 7 buổi năm 2021 xuống 2 buổi vào Quý 2/2023), đào tạo khép kín trong nội bộ và hoàn toàn thiếu khâu kiểm tra, đánh giá kết quả sau đào tạo.
4. Tác giả đã đề xuất thay đổi cơ cấu tổ chức của Công ty A như thế nào để tối ưu hóa quản lý?
Tác giả đề xuất tái cấu trúc các phòng ban theo hướng chuyên môn hóa: tách và định rõ nhiệm vụ của Phòng Thiết bị vật tư, Phòng Kỹ thuật thi công, Phòng Quản lý dự án, đồng thời đề xuất thành lập mới Phòng Giám sát và thi công tại công trình để chịu trách nhiệm trực tiếp tại hiện trường với chủ đầu tư và tư vấn giám sát.
5. Cơ cấu trích lập quỹ tiền lương kế hoạch tại Công ty A được phân bổ ra sao?
Quỹ lương của công ty được trích lập theo tỷ lệ: 3% cho quỹ lương dự phòng giải quyết các phát sinh ngoài kế hoạch; 5% cho quỹ xét thưởng theo quý khi đạt chỉ tiêu kinh doanh; 3% cho quỹ khuyến khích thu hút nhân sự có trình độ kỹ thuật và tay nghề cao.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Thị Diễm Nghi đã phản ánh tương đối toàn diện bức tranh quản trị nguồn nhân lực tại Công ty A trong giai đoạn biến động 2021 – Quý 2/2023. Tác giả đã chỉ ra được mối liên hệ giữa kết quả kinh doanh với biến động quy mô nhân sự, đồng thời nhận diện chính xác các hạn chế nội tại về tuyển dụng cảm tính, thiếu sót trong đánh giá đào tạo và sự chồng chéo trong bộ máy vận hành. Các giải pháp đề xuất về chuẩn hóa quy trình tuyển dụng 8 bước, hoàn thiện quy trình đào tạo khép kín và tái cơ cấu phòng ban mang tính thực tiễn, đóng vai trò là tài liệu tham khảo có giá trị cho công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành xây dựng - cơ khí.
