Luận văn thạc sĩ reducing damaged products in sato vietnam solutions co ltd

Luận văn thạc sĩ phân tích reducing damaged products in sato vietnam solutions co ltd, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi cho thực tiễn.

• Tác giả: Dang Thi Binh
• Người hướng dẫn: Dr. Phan Thi Minh Thu
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Reducing Damaged Products In Sato Vietnam Solutions Co.
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• ACKNOWLEDGEMENT
• 1. CHAPTER 1: COMPANY INTRODUCTION
• 1.1. General Information about Sato Vietnam Solutions CO.
• 1.2. Company background
• 1.3. Organization chart
• 1.4. Product definition
• 2. CHAPTER 2: PROBLEM IDENTIFICATION
• 2.1. Problem context
• 2.2. Symptoms
• 2.3. The first problem: Production’s capacity issue
• 2.4. The second problem: Mistake on delivery
• 2.5. The third problem: Damaged goods
• 2.6. The third problem: Lack of forecast
• 2.7. The forth problem: Forecasting from customer
• 2.8. The fifth problem: Mistake on sample approval
• 2.9. Initial Cause – effect map
• 3. CHAPTER 3: SOLUTIONS AND ACTION PLAN
• 5. CHAPTER 5: SUPPORTING INFORMATION
• 5.1. The performance appraisal
• 5.2. The exception of adding working effectiveness and internal – external communication into KPI form
• 5.3. Flow chart for factory

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp giảm thiểu hàng hóa hư hỏng tại Sato Vietnam

Sato Vietnam Solutions CO. đang đối mặt với vấn đề hàng hóa hư hỏng trong quá trình sản xuất và vận chuyển. Việc giảm thiểu hàng hóa hư hỏng không chỉ giúp tiết kiệm chi phí mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Để đạt được điều này, cần có những giải pháp hiệu quả và đồng bộ từ quy trình sản xuất đến quản lý kho.

1.1. Tầm quan trọng của việc giảm thiểu hàng hóa hư hỏng

Giảm thiểu hàng hóa hư hỏng là một yếu tố quan trọng trong quản lý chuỗi cung ứng. Theo nghiên cứu, hàng hóa hư hỏng có thể dẫn đến tổn thất lớn cho doanh nghiệp, ảnh hưởng đến uy tín và sự tin tưởng của khách hàng. Việc áp dụng các giải pháp logistics hiệu quả sẽ giúp cải thiện tình hình này.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hàng hóa hư hỏng

Có nhiều yếu tố dẫn đến hàng hóa hư hỏng, bao gồm quy trình sản xuất không hiệu quả, thiếu dự báo chính xác và sai sót trong vận chuyển. Việc nhận diện rõ các yếu tố này sẽ giúp Sato Vietnam tìm ra giải pháp phù hợp để giảm thiểu tổn thất.

II. Vấn đề chính gây ra hàng hóa hư hỏng tại Sato Vietnam

Sato Vietnam đang phải đối mặt với nhiều vấn đề trong quy trình sản xuất và vận chuyển hàng hóa. Những vấn đề này không chỉ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm mà còn làm tăng chi phí và giảm sự hài lòng của khách hàng.

2.1. Vấn đề về năng lực sản xuất

Năng lực sản xuất không đủ đáp ứng nhu cầu là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến hàng hóa hư hỏng. Khi sản xuất quá tải, chất lượng sản phẩm có thể bị ảnh hưởng, dẫn đến việc tăng tỷ lệ hàng hóa hư hỏng.

2.2. Sai sót trong quy trình giao hàng

Sai sót trong quy trình giao hàng, như giao nhầm hàng hoặc thông tin người nhận không chính xác, cũng là một nguyên nhân quan trọng. Điều này không chỉ làm tăng chi phí vận chuyển mà còn ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng.

III. Phương pháp cải thiện quy trình sản xuất và vận chuyển

Để giảm thiểu hàng hóa hư hỏng, Sato Vietnam cần áp dụng các phương pháp cải tiến quy trình sản xuất và vận chuyển. Những phương pháp này sẽ giúp tối ưu hóa chuỗi cung ứng và nâng cao chất lượng sản phẩm.

3.1. Tối ưu hóa quy trình sản xuất

Tối ưu hóa quy trình sản xuất bao gồm việc cải thiện quy trình làm việc, đào tạo nhân viên và áp dụng công nghệ mới. Việc này sẽ giúp nâng cao năng suất và giảm thiểu hàng hóa hư hỏng.

3.2. Cải thiện quy trình giao hàng

Cải thiện quy trình giao hàng thông qua việc sử dụng công nghệ theo dõi hàng hóa và quản lý kho hiệu quả. Điều này sẽ giúp giảm thiểu sai sót trong giao hàng và đảm bảo hàng hóa đến tay khách hàng đúng thời gian.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Việc áp dụng các giải pháp giảm thiểu hàng hóa hư hỏng đã mang lại những kết quả tích cực cho Sato Vietnam. Các nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện quy trình sản xuất và giao hàng đã giúp giảm tỷ lệ hàng hóa hư hỏng đáng kể.

4.1. Kết quả từ việc cải tiến quy trình

Sau khi áp dụng các giải pháp, tỷ lệ hàng hóa hư hỏng đã giảm từ 22.7% xuống còn 10%. Điều này cho thấy sự hiệu quả của các biện pháp đã được thực hiện.

4.2. Phản hồi từ khách hàng

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về chất lượng sản phẩm và dịch vụ giao hàng. Sự hài lòng của khách hàng đã tăng lên, góp phần nâng cao uy tín của Sato Vietnam trên thị trường.

V. Kết luận và tương lai của giải pháp giảm thiểu hàng hóa hư hỏng

Giải pháp giảm thiểu hàng hóa hư hỏng tại Sato Vietnam không chỉ là một nhiệm vụ ngắn hạn mà còn là một chiến lược dài hạn. Việc duy trì và cải tiến các quy trình này sẽ giúp Sato Vietnam phát triển bền vững trong tương lai.

5.1. Tầm nhìn tương lai

Sato Vietnam hướng tới việc trở thành một trong những công ty hàng đầu trong ngành công nghiệp Auto-ID tại Việt Nam. Để đạt được điều này, công ty cần tiếp tục cải tiến quy trình và áp dụng công nghệ mới.

5.2. Cam kết với khách hàng

Sato Vietnam cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao nhất cho khách hàng. Việc giảm thiểu hàng hóa hư hỏng là một phần quan trọng trong cam kết này.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường giải pháp mã vạch và nhận diện tự động (Auto-ID) cạnh tranh ngày càng gay gắt, độ tin cậy của dịch vụ giao hàng và chất lượng thành phẩm đóng vai trò sống còn đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Nghiên cứu này tập trung phân tích thực trạng khủng hoảng giao hàng trễ và gia tăng sản phẩm lỗi tại Công ty TNHH Sato Vietnam Solutions (SVS) – một doanh nghiệp có 100% vốn đầu tư từ Tập đoàn Sato Nhật Bản, ghi nhận mức doanh thu 61,28 tỷ đồng và xử lý tổng cộng 3.896 đơn hàng trong nửa đầu năm 2017.

Vấn đề nghiên cứu cốt lõi xuất phát từ thực tế tỷ lệ giao hàng chậm trễ tại công ty đã tăng đột biến từ 25,5% trong 6 tháng đầu năm 2016 lên tới 41,5% vào nửa cuối năm 2016 và tiếp tục duy trì ở mức báo động 39,5% vào nửa đầu năm 2017. Tỷ lệ này vượt xa ngưỡng trễ hạn tối đa cho phép của ngành là 10%, gây ra hàng loạt hệ lụy nghiêm trọng như chi phí vận tải đột xuất tăng vọt, lãng phí chi phí nhân công, gia tăng số lượng phế phẩm và làm suy giảm nghiêm trọng mức độ hài lòng của các đối tác thương mại lớn.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là nhận diện chính xác các nguyên nhân gốc rễ dẫn đến tình trạng giao hàng trễ và sản phẩm hỏng, đồng thời xây dựng một hệ thống giải pháp toàn diện bao gồm tối ưu hóa kế hoạch sản xuất, trực quan hóa quy trình thao tác, chuẩn hóa chương trình đào tạo và đổi mới hệ thống đánh giá hiệu suất nhân viên. Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại văn phòng chính ở Thành phố Hồ Chí Minh, chi nhánh Hà Nội và nhà máy đối tác gia công Hirich trong giai đoạn từ tháng 1/2016 đến tháng 7/2017. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi cung cấp lộ trình đưa tỷ lệ giao hàng trễ về dưới mức 10%, cắt giảm chi phí xử lý đơn hàng khẩn cấp và bảo vệ thị phần bền vững cho doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng nền tảng lý thuyết quản trị vận hành và chuỗi cung ứng hiện đại, kết hợp với các nguyên lý quản trị chất lượng toàn diện để phân tích các nút thắt trong quy trình phân phối sản phẩm tiêu hao (consumables). Cụ thể, đề tài dựa trên hai lý thuyết nền tảng:

• Lý thuyết cân bằng năng lực sản xuất (Production Capacity Management): Cân đối hài hòa giữa nguyên vật liệu, thiết bị máy móc, năng suất lao động và không gian lưu trữ theo các mô hình sản xuất đơn chiếc (Job Production), sản xuất theo lô (Batch Production) và sản xuất dòng chảy liên tục (Flow Production) nhằm loại bỏ lãng phí theo phương pháp Just-In-Time.
• Lý thuyết Quản trị Quan hệ Khách hàng (Customer Relationship Management - CRM): Khung lý thuyết phân tích mối liên kết giữa việc tiếp nhận thông tin đơn hàng, xử lý khiếu nại khách hàng và đo lường sự hài lòng trong chuỗi dịch vụ B2B.

Mô hình nghiên cứu phân tích tác động trực tiếp của các biến số nội bộ và bên ngoài lên hiệu quả vận hành. Trong đó, bốn khái niệm then chốt được làm rõ bao gồm:

• Năng lực sản xuất (Production Capacity): Khối lượng sản phẩm tối đa mà hệ thống 35 máy móc của xưởng có thể đạt được trong 24 giờ làm việc.
• Hàng hóa lỗi hư hỏng (Damaged Goods): Các sản phẩm nhãn in không đạt tiêu chuẩn kỹ thuật về màu sắc, kích thước, chiều cuộn hoặc chất lượng keo dính.
• Dự báo nhu cầu (Demand Forecasting): Sự kết hợp giữa dự báo định tính dựa trên kinh nghiệm quản lý và dự báo định lượng từ lịch sử bán hàng.
• Chỉ số đánh giá hiệu quả (KPI): Hệ thống tiêu chuẩn đo lường năng lực và hành vi giao tiếp của nhân viên.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hài hòa giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp thông qua phương pháp định tính và định lượng:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ 9.794 chuyến hàng thực tế trong giai đoạn từ tháng 1/2016 đến tháng 6/2017, kết hợp cùng các báo cáo kỹ thuật, hồ sơ kiểm soát chất lượng (QC) và biên bản giao ban sản xuất. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn sâu 4 thành viên thuộc Ban Giám đốc và khảo sát bảng hỏi đối với nhân viên công ty.
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu toàn bộ tổng thể có chủ đích (purposive total population sampling) với quy mô mẫu 35/35 nhân sự tại trụ sở Hồ Chí Minh và văn phòng đại diện Hà Nội. Toàn bộ nhân viên từ các phòng ban Kinh doanh, Vận hành, Chăm sóc khách hàng và Nhân sự đều tham gia đánh giá để đảm bảo tính khách quan và bao quát toàn diện chu trình dịch vụ.
• Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả kết hợp kỹ thuật lập bản đồ nguyên nhân - kết quả (Cause-Effect Mapping). Phương pháp này cho phép bóc tách chính xác mối quan hệ nhân quả giữa các khâu từ tiếp nhận đơn hàng, phê duyệt bản vẽ mẫu, lập kế hoạch nguyên vật liệu tại nhà máy đến quy trình điều phối vận chuyển của đơn vị logistics.
• Timeline nghiên cứu: Quá trình khảo sát, thu thập số liệu và kiểm chứng giải pháp được tiến hành từ tháng 5/2017 đến tháng 8/2017.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình xử lý và phân tích dữ liệu thực nghiệm đã chỉ ra những phát hiện cốt lõi về sự thiếu hiệu quả trong quy trình sản xuất và vận hành:

• Phát hiện 1: Sự gia tăng nghiêm trọng của tỷ lệ giao hàng chậm trễ. Trong tổng số 2.776 lô hàng ở nửa đầu năm 2016, số lô trễ hẹn là 694 (chiếm 25,5%). Con số này đã tăng vọt lên 1.296 trên tổng số 3.122 lô hàng (chiếm 41,5%) ở nửa cuối năm 2016, và tiếp tục ở mức 1.537 trên 3.896 lô hàng (chiếm 39,5%) trong 6 tháng đầu năm 2017.
• Phát hiện 2: Cơ cấu các yếu tố nội bộ gây trễ hạn giao hàng. Thống kê từ phòng Vận hành xác định 4 nguyên nhân nội bộ chiếm tỷ trọng chi phối: Thiếu hụt năng lực sản xuất tại nhà máy đóng góp 24,3%; Sản phẩm hư hỏng phát sinh trong sản xuất chiếm 22,7%; Sai sót trong khâu giao nhận của đơn vị vận chuyển chiếm 22,0%; Thiếu hụt dữ liệu dự báo chiếm 16,3%. Các yếu tố bên ngoài như sai lệch trong phê duyệt mẫu chỉ chiếm 10,0%.
• Phát hiện 3: Tình trạng quá tải công suất sản xuất thực tế. Dựa trên tính toán thời gian sản xuất chuẩn (SAM = 2 phút/sản phẩm) và hiệu suất chuyền 42%, công suất tối đa của nhà máy dành cho công ty là 327.600 mét/tháng. Tuy nhiên, lượng đơn hàng thực tế trong tháng 5/2017 là 385.006 mét (vượt tải 18%), tháng 6/2017 là 398.346 mét (vượt tải 22%) và tháng 7/2017 là 386.568 mét (vượt tải 18%).
• Phát hiện 4: Phân loại các dạng lỗi chất lượng sản phẩm. Trong tổng số 38 sự cố hàng lỗi được ghi nhận từ tháng 5 đến tháng 7/2017, lỗi sai lệch màu sắc chiếm tỷ lệ cao nhất với 16 trường hợp (42,1%), tiếp theo là lỗi sai hướng cuộn nhãn với 9 trường hợp (23,7%), lỗi đóng gói không đạt chuẩn chiếm 4 trường hợp (10,5%) và chất lượng keo dính kém chiếm 4 trường hợp (10,5%).

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi dẫn đến tình trạng hàng lỗi và chậm trễ tiến độ xuất phát từ việc nhà máy sản xuất di dời sang địa điểm mới tại Quận 9, dẫn đến làn sóng nghỉ việc của công nhân lành nghề và sự gia tăng tỷ lệ lao động mới chưa qua đào tạo chuẩn mực. Bên cạnh đó, quy trình ISO hiện tại chỉ lưu trữ trên văn bản hành chính mà không được trực quan hóa tại các trạm máy in và trạm bế cắt nhãn. Vấn đề càng trở nên trầm trọng hơn khi có tới 30% đến 40% đơn hàng từ nhóm khách hàng may mặc và chuỗi bán lẻ là đơn khẩn cấp, trong khi chưa tới 30% khách hàng khu vực phía Nam cung cấp dự báo mua hàng đáng tin cậy.

Khi so sánh với chuẩn mực ngành Auto-ID – nơi mức độ giao hàng trễ thường được khống chế dưới 10%, tỷ lệ chậm trễ xấp xỉ 40% của doanh nghiệp thể hiện sự đứt gãy nghiêm trọng giữa kế hoạch bán hàng và năng lực điều độ sản xuất. Về mặt trình bày trực quan, dữ liệu nghiên cứu được biểu diễn rõ nét qua biểu đồ thanh thể hiện xu hướng tăng trưởng số lượng lô hàng trễ qua 3 kỳ liên tiếp, kết hợp cùng biểu đồ tròn phân bổ tỷ trọng nguyên nhân gây trễ và bảng ma trận lỗi kỹ thuật. Cách thức trực quan hóa này giúp ban lãnh đạo dễ dàng nhận diện điểm nghẽn và đưa ra các quyết sách can thiệp kịp thời.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên các phát hiện thực chứng, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp hành động đồng bộ nhằm cải tiến hiệu suất vận hành:

• Tái thiết lập kế hoạch sản xuất và kiểm soát tồn kho (Production & Inventory Re-planning):

  • Thiết lập thỏa thuận mức tồn kho an toàn (Stock Agreement) cho từng nhóm khách hàng (bán lẻ, sản xuất, đại lý). Duy trì mức tồn kho đệm tương đương 10 ngày tiêu thụ cho các mã hàng phổ thông.
  • Ban hành bảng thời gian chuẩn (Lead Time Table) thống nhất: 11 đến 13 ngày làm việc đối với nhãn trắng, 16 đến 18 ngày làm việc đối với nhãn in màu và nhãn đục lỗ.
  • Chỉ tiêu: Cắt giảm 50% số lượng đơn hàng khẩn cấp phát sinh ngoài kế hoạch.
  • Thời gian hoàn thành: 3 tháng.
  • Chủ thể thực hiện: Bộ phận Quản lý Vận hành và Giám đốc Bán hàng.

• Trực quan hóa lưu đồ thao tác chuẩn tại nhà máy (Standardized Flow Charts):

  • Chuẩn hóa và in ấn các bảng hướng dẫn quy trình thao tác chi tiết (SOP), niêm yết công khai tại 100% các khu vực in ấn, bế nhãn, chia cuộn và kiểm tra chất lượng (QC).
  • Tích hợp quy trình kiểm tra chất lượng 3 bước: trước sản xuất, trong sản xuất và trước khi xuất kho.
  • Chỉ tiêu: Triệt tiêu 80% lỗi sai hướng cuộn nhãn và lỗi sai vị trí in do thao tác chủ quan của công nhân.
  • Thời gian hoàn thành: 2 tháng.
  • Chủ thể thực hiện: Trưởng bộ phận Vận hành và Quản lý xưởng sản xuất.

• Xây dựng chương trình đào tạo kỹ năng định kỳ (Structured Training Program):

  • Triển khai các lớp đào tạo chuyên môn hàng tháng cho 100% công nhân xưởng về kỹ năng pha màu pantone, kiểm tra độ dày lớp keo (tiêu chuẩn 15µm – 20µm) và quy cách bao gói.
  • Định kỳ cử nhân viên phát triển nhãn tham gia các khóa huấn luyện kỹ thuật chuyên sâu tại các chi nhánh quốc tế của tập đoàn Sato.
  • Chỉ tiêu: Nâng cao năng suất chuyền và giảm tỷ lệ phế phẩm kỹ thuật xuống dưới 2%.
  • Thời gian hoàn thành: 6 tháng.
  • Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự phối hợp cùng Chuyên gia kỹ thuật tập đoàn.

• Cải tiến hệ thống đánh giá hiệu quả KPI (Performance Appraisal System):

  • Bổ sung tiêu chí tỷ lệ hàng lỗi (Damaged Goods) và mức độ phối hợp thông tin liên phòng ban vào biểu mẫu KPI của toàn bộ nhân viên kinh doanh và vận hành.
  • Liên kết trực tiếp kết quả đánh giá KPI với chính sách xét thưởng và tăng lương định kỳ.
  • Chỉ tiêu: 100% nhân sự nắm rõ trách nhiệm chất lượng cá nhân và cải thiện tính kỷ luật trong quản lý đơn hàng.
  • Thời gian hoàn thành: Triển khai ngay đầu niên độ tài chính tiếp theo.
  • Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự và Tổng Giám đốc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Giám đốc Vận hành và Quản lý Chuỗi cung ứng (COO/Supply Chain Managers): Tài liệu cung cấp phương pháp tính toán thời gian chuẩn (SAM), công thức cân bằng năng lực dây chuyền sản xuất và mô hình kiểm soát tồn kho đệm trong các doanh nghiệp ngành in ấn, bao bì và giải pháp mã vạch Auto-ID.
• Quản lý Kiểm soát Chất lượng (QA/QC Managers): Nghiên cứu mang lại góc nhìn thực tế về việc thiết lập quy trình kiểm soát 3 giai đoạn (trước, trong và sau sản xuất), cùng các biểu mẫu kiểm tra phòng ngừa lỗi sai hướng cuộn, lệch màu và khuyết tật keo dính.
• Giám đốc Kinh doanh và Dịch vụ Khách hàng (Sales & CS Directors): Giúp các nhà quản trị kinh doanh B2B hiểu rõ cách thức đàm phán thỏa thuận tồn kho an toàn (Stock Agreement), quản lý vòng quay đặt hàng của khách hàng bán lẻ và giảm thiểu áp lực đơn hàng khẩn cấp lên nhà máy.
• Học viên Cao học và Nhà nghiên cứu Quản trị Kinh doanh (MBA Students & Researchers): Cung cấp một case-study điển hình về phương pháp luận kết hợp giữa nghiên cứu định tính (phỏng vấn sâu) và định lượng thực chứng, áp dụng thành công sơ đồ nguyên nhân - kết quả để giải quyết bài toán vận hành phức tạp của doanh nghiệp FDI.

Câu hỏi thường gặp

1. Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến tỷ lệ giao hàng trễ tăng cao tại Sato Vietnam Solutions là gì?

Tỷ lệ giao trễ lên tới 41,5% bắt nguồn từ sự kết hợp của 4 yếu tố nội bộ: xưởng sản xuất quá tải công suất từ 18% đến 22%, tỷ lệ hàng lỗi kỹ thuật chiếm 22,7%, sai sót trong định tuyến vận chuyển chiếm 22,0% và thiếu dữ liệu dự báo chiếm 16,3%. Sự thiếu hụt quy trình chuẩn tại xưởng mới đã khuếch đại các sự cố trên.

2. Doanh nghiệp giải quyết bài toán thiếu hụt dự báo từ khách hàng như thế nào?

Doanh nghiệp áp dụng giải pháp phân loại khách hàng thành 3 nhóm (bán lẻ, sản xuất, đại lý) và ký kết thỏa thuận tồn kho an toàn (Stock Agreement). Đối với khách hàng bán lẻ khó dự báo, công ty chủ động lưu kho lượng thành phẩm tương đương 10 ngày sử dụng và theo dõi chu kỳ đặt hàng định kỳ của từng đối tác.

3. Mô hình Stock Agreement mang lại lợi ích gì cho chuỗi cung ứng B2B?

Mô hình này giúp khách hàng đảm bảo luôn có sẵn vật tư phục vụ kinh doanh liên tục trong khi nhà sản xuất chủ động lên kế hoạch nhập nguyên vật liệu có thời gian chờ dài. Thỏa thuận cam kết tiêu thụ trong vòng 3 tháng giúp doanh nghiệp hạn chế tối đa nguy cơ tồn kho chết hoặc phát sinh chi phí lưu kho đột biến.

4. Việc niêm yết lưu đồ quy trình (Flow Chart) tại xưởng giúp giảm thiểu những sai sót nào?

Lưu đồ trực quan tại các trạm máy giúp công nhân mới dễ dàng đối chiếu thông số kỹ thuật, loại bỏ trực tiếp các lỗi thao tác phổ biến như cuốn ngược hướng nhãn in (chiếm 23,7% tổng số lỗi), đặt sai vị trí khuôn bế, nhầm lẫn mã màu pantone hoặc sử dụng nguyên vật liệu cũ chưa qua phê duyệt.

5. Khảo sát nội bộ cho thấy phản ứng thế nào về việc đưa tiêu chí hàng lỗi vào KPI?

Kết quả khảo sát 35 nhân viên cho thấy 100% nhân sự hoàn toàn đồng ý bổ sung tiêu chí giao tiếp thông tin vào KPI, và trên 71% nhân sự ủng hộ đưa tỷ lệ hàng lỗi vào đánh giá hiệu quả làm việc. Điều này chứng minh nhân viên nhận thức rõ tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm đối với hiệu quả chung.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích toàn diện cuộc khủng hoảng vận hành tại Sato Vietnam Solutions, chỉ ra 4 nguyên nhân nội bộ cốt lõi dẫn đến tỷ lệ giao hàng trễ 41,5% và 38 sự cố sản phẩm lỗi nghiêm trọng.
• Nghiên cứu xây dựng thành công phương pháp tính toán công suất sản xuất chuẩn SAM với năng lực 31.500 mét nhãn/ngày, làm cơ sở khoa học để kiểm soát mức quá tải 22% của nhà máy.
• Đề xuất hệ thống 4 giải pháp tương hỗ mang tính ứng dụng cao: Tái lập kế hoạch sản xuất, trực quan hóa lưu đồ thao tác, chuẩn hóa chương trình đào tạo kỹ thuật và cải tiến biểu mẫu đánh giá KPI.
• Đưa ra mô hình hợp đồng tồn kho an toàn (Stock Agreement) và bảng thời gian chuẩn 11 đến 18 ngày, giúp tối ưu hóa mối liên kết giữa dự báo bán hàng và năng lực điều độ cung ứng.
• Khẳng định vai trò quyết định của việc chuẩn hóa dữ liệu nội bộ và xây dựng văn hóa cam kết chất lượng của toàn bộ 35 nhân sự trong việc khôi phục niềm tin của khách hàng.

Đóng góp lớn nhất của đề tài là cung cấp một khung giải pháp quản trị vận hành thực chiến, có khả năng áp dụng ngay cho các doanh nghiệp sản xuất phụ trợ và phân phối thiết bị Auto-ID tại Việt Nam. Lộ trình triển khai khuyến nghị nên hoàn tất trong vòng 6 đến 12 tháng để đưa doanh nghiệp trở lại quỹ đạo tăng trưởng ổn định. Các nhà quản trị và chuyên viên chuỗi cung ứng quan tâm có thể tham khảo toàn văn luận văn để áp dụng các biểu mẫu và phương pháp tính toán chi tiết vào thực tiễn doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Dang Thi Binh REDUCING DAMAGED PRODUCTS IN SATO VIETNAM SOLUTIONS CO. MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2017 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Dang Thi Binh REDUCING DAMAGED PRODUCTS IN SATO VIETNAM SOLUTIONS CO. MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: Dr. PHAN THI MINH THU Ho Chi Minh City – Aug, 2017 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] TABLE OF CONTENT ACKNOWLEDGEMENT.

2 CHAPTER 1: COMPANY INTRODUCTION .1 General Information about Sato Vietnam Solutions CO. 5 CHAPTER 2: PROBLEM IDENTIFICATION .1 The first problem: Production’s capacity issue.2 The second problem: Mistake on delivery .3 The third problem: Damaged goods .4 The third problem: Lack of forecast .5 The forth problem: Forecasting from customer .6 The fifth problem: Mistake on sample approval .4 Initial Cause – effect map. 18 CHAPTER 3: SOLUTIONS AND ACTION PLAN. 37 CHAPTER 5: SUPPORTING INFORMATION .5 The performance appraisal .6 The exception of adding working effectiveness and internal – external communication into KPI form.7 Flow chart for factory.

53 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF TABLES Table 1: The number of late shipment from Jan, 2016 to Jun, 2017 Table 2: The factors impact to the late delivery Table 3: Calculation of Product (SAM) Table 4: The average number of orders from Hirich customers Table 5: Overload order number from SVS from May to July 2017 Table 6: Number of damaged goods from May to July 2017 Table 7: Forecasting Table 8: Order listing Table 9: Stock agreement for retail customers Table 10: Plan to make stock agreement for retail customers Table 11: Lead time table Table 12: Plan to rebuilt the flow charge for factory Table 13: Training schedule for salesman and label development member Table 14: Plan to build a good training program for staffs Table 15: The survey results of adding more condition into KPI format Table 16: Plan for employee performance review 1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ACKNOWLEDGEMENT I am grateful to my supervisors, Dr. Phan Thi Minh Thu, whose expertise, understanding, generous guidance and support made it possible for me to work on a topic that was of great interest to me. It was my pleasure working with them. I am hugely indebted to Managers of Sato Vietnam Solutions CO.

Nobuhiro Matsumura, Mr. Mitsuhiro Inaba, Ms. Quyen and Board of Managers at Hirich factory for finding out time to response to my questions for being ever so kind to show interest in my research and for giving their precious and kind advice regarding to my topic. I would like to express my gratitude to co-workers at Sato Vietnam Solutions CO., LTD for being so generous to reply to my questionnaires.

Words can never be enough to thank your all kindness. 1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY This project is conducted at Sato Vietnam Solutions CO. The purpose of this project is figuring out the reasons for increasing late delivery from 25.0% for first haft of 2016 to over 41.5% for second haft of 2016 and 39.5% for first haft 2017, the increasing in customers complains according to the report from Operations department. The late delivery is the serious problem because it leads to customer satisfaction and company development between literatures informed reviews and the collected data from Sato Vietnam Solutions CO., LTD during deep interviews with managers, mini-survey on staffs and reports from Label development division of Operations department, and sales admin.

In a further investigation, the root causes of late delivery are figured out and corresponding solutions are given to improve the situation. There are four steps of alternative solutions proposed as following: (1). Make the flow chart and public on each division in factory (3). Providing training program to production workers , label development member (4).

Developing a proper performance plan 2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHAPTER 1: COMPANY INTRODUCTION 1.1 General Information about Sato Vietnam Solutions CO. Sato Vietnam Solutions CO., LTD (SVS) is a 100% foreign invested by Sato Corporation which has offices in 26 countries and a business presence of over 90 countries. It was established in 2012. With the mission that is to create new value for our customers through products and services of superior quality, and to contribute towards a better and more sustainable world.

And the vision of SVS is to aim to be the leader and most trusted company in the Auto-ID solutions industry worldwide, exceeding customer expectations in an ever-changing world. As digital advances and automation affect the world around Sato, we continually seek new ways to stay ahead of the game. Integrating Auto-ID technology with revolutionary materials, we bridge the last inch of the last mile challenges for our customers with solutions that ensure accuracy and sustainability, save labor and resources, offer reassurance and build emotional connections.2 Company background Company name: SATO VIETNAM SOLUTIONS CO. Established: 10 September 2012 Capital: VND 6,284,400,000 Sales revenue: 61,282,694,189VND (as of 29 March 2017) Head office: 6th Floor, Saigon Finance Center Building, 9th Dinh Tien Hoang St., Ho Chi Minh City Tel.: (+84) (28) 3910 1350/1351 Fax: (+84) (28) 3910 1352 Representative Office: Ha Noi (Established: 24 April 2015) 13th Floor, TTC Tower, 19 Duy Tan Street, Cau Giay District, Hanoi Tel.: [phone] TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Total number of members (as of October 2017): 35 people (HCMC: 25 people; HN: 10 people) Departments: Sales, Operations, Accounting, Technical, HR-GA, Software Development.

Main products: Consumable, barcode printer, barcode solutions, RFID solutions. Website: http://www.com Sato partner: Hirich Corporations (is a Vietnamese company) – producing consumable and providing to Sato Vietnam Solutions CO. It is main supplier of consumable products.3 Organization chart General Director General Manager Ha Noi Representative Ho Chi Minh Head Office Office Sales Ops HR Chief CS Manager Admin Manager Manager Manager Accountant General Sales Leader SD Leader CS Leader Ops Leader HR leader Sales Acountant Sales admin SD staff CS admin Label HR staff Accountant CS division Shipping Sales staff CS staff SD division WH division 4 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.4 Product definition Because of the name and group of products at Sato Vietnam Solutions are quite general. Therefore, the writer gives the some definition as below to make the readers understand correctly about the type of product.

Label: is a piece of paper or other material that gives you informative matters about the object such as a brand, mark, tag, origin of products, quantity or description of product. It is attached to products, carton boxes or anywhere that you want to describe any information of your products. Based on the using purpose, the label will be in different sizes, designs, types or colors. Consumable: Goods which not returned after issuance from stores or factories, become incorporated into other goods and lose their identity, or cannot be used for their intended purpose without extinguishing or transforming their substance1.

5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHAPTER 2: PROBLEM IDENTIFICATION 2.1 Problem context From the meeting at the end of June 2017 between General Director, General Manager, Managers and all heads of department, there were some issues about operations and management which were raised. Firstly, the person in charge of label development division of operations department report that they received a lot of complain from sales team about delivery issues and this keep increasing for years. To be specific, the number of late shipment was increasing dramactically for the first six months of 2017 in comparision to the number at the same period in 2016. This situation caused a lot of problem for company including the increasing of transportation fee, labor cost, production cost and the decreasing of customer trust.

The head of Operations depart also presented her opinion about the lack of forecast, the increasing number of damaged goods and delivery issue with unclear procedure from related departments. She believes that this is the main reasons of high rate of late delivery. Besides that, the mistake come from sample approval process also effected to the delivery process of Sato Vietnam Solutions to customers. Secondly, the manager of sales department expressed his worry about changing of suppliers from customers in consumable business in the near future as this sensitive business requested stress lead time, especially retailers and garment companies.

He said that his team almost received complaint from customer every day; they needed to take more time to visit customers to solve the problem. In addition, the complaints which received from customers increase definitely. They suggest that company should have some actions to improve operations and production as well as forwarder to make sure that goods are delivered to customers in time as their request. Thirdly, the head of Operations department proposed that the company should improve the internal procedure firstly by building the forecast monthly and all information related to product as well as shipment must be provided exactly to operations department right after receiving the confirmed purchase orders from customers.

Besides that, we also need to set up the meeting with our partner – Hirich corporations to find out the cause of problem, and then cooperate with them to find the way to improve this. In the other hand, one of roots of late delivery is forwarder issue. We also need to review the paper procedure at warehouse person in charge and check how they 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] transfer and deliver goods to customers. After that we will request them to report the action plan for new improvement.

Obviously, a clear and deeper understanding the issues which were reported during the June meeting is essential for SVS to success in its business. Based on the importance of issue, the author decided to conduct a research within the company to collect more information and clarify the real problem.2 Symptoms At the first steps, the writer approach the person in charge of shipping division to collected the data from operations base on real situation and calculated the rate of late delivery for each period. The detail is following. Table 1: The number of late shipment from Jan, 2016 to Jun, 2017 Jan to Jun Criteria Jan to Jun 2016 Jul to Dec 2016 2017 No.

of shipments 2,776 3,122 3,896 No. of shipments delayed 694 1,296 1,537 Rate of shipment delayed 25.5% From the above table, SVS business is going well by years. The number of shipment is increasing quickly from Jan 2016 to Jun 2017. The number of shipments of the second half of 2016 increased 11% compared with the first half and this number kept increasing up to 20% in first half of 2017.

In the parallel, the delayed shipments also increase significantly and the highest rate is in the second half of 2016 – 41.5% from the total of shipments in this period. 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] The number of late shipment from Jan, 2016 to Jun, 2017 6000 3,896 5000 3,122 4000 No. of shipments 2,776 3000 No. of shipments 2000 1,537 delayed 1,296 1000 694 0 Jan to Jun 2016 Jul to Dec 2016 Jan to Jun 2017 According to the general manager, the late delivery issue is very popular in trading companies which are in barcode – auto ID industry.

However, the percentage is about 10% as maximum. With the given numbers, the rate of late delivery at SVS is too high compare with industry’s rate. Next, from the first symptoms, the writer discuss with operations team to figure out the number based on the internal record of operations department to make clear the root of problem as below table: Table 2: The factors impact to the late delivery Criteria Rate 1. Mistake on delivery: wrong goods, wrong receiver's information.

Lack of forecast 16.3% (Sales collect data from customers GM 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] decide forecast number) 2.