Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dịch vụ giao nhận vận tải và logistics tại Việt Nam trong giai đoạn 2007 - 2010 chứng kiến sự bùng nổ mạnh mẽ với hơn 1.000 doanh nghiệp tham gia hoạt động. Tuy nhiên, phần lớn các đơn vị trong nước chỉ dừng lại ở quy mô vừa và nhỏ, hoạt động phân tán và đóng vai trò làm nhà thầu phụ hoặc vệ tinh cho các tập đoàn đa quốc gia. Trước bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới, áp lực cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Công ty Cổ phần Giao nhận Vận tải và Thương mại - Vinalink, một doanh nghiệp được cổ phần hóa từ Vinatrans năm 1999 với số vốn điều lệ đạt mức 90 tỷ đồng vào năm 2007, đứng trước yêu cầu cấp thiết phải tái cấu trúc toàn diện chuỗi dịch vụ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải quyết mâu thuẫn giữa nhu cầu mở rộng quy mô kinh doanh và sự thiếu hụt các chuỗi dịch vụ logistics trọn gói có hàm lượng giá trị gia tăng cao. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa các vấn đề lý luận về chuỗi cung ứng; đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh logistics của Vinalink trong chu kỳ 4 năm từ 2007 đến 2010; nhận diện các điểm nghẽn về mạng lưới đại lý, hạ tầng kho bãi và hệ thống công nghệ thông tin; từ đó xây dựng hệ thống giải pháp phát triển chiến lược cho giai đoạn 2011 - 2015.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các dịch vụ vận tải hàng không, vận tải đường biển, dịch vụ gom hàng lẻ, khai thuê hải quan và kho bãi tại trụ sở chính 145 - 147 Nguyễn Tất Thành, Quận 4, Thành phố Hồ Chí Minh với quy mô kho bãi 16.000 m2 cùng các chi nhánh trọng điểm. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc định hình lộ trình chuyển dịch mô hình kinh doanh, hướng tới mục tiêu duy trì đà tăng trưởng doanh thu vượt mốc 354,082 tỷ đồng và gia tăng tỷ suất sinh lời bền vững trên từng dịch vụ cốt lõi.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết Quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management - SCM) hiện đại cùng Lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter nhằm làm sáng tỏ bản chất của các chuỗi giá trị logistics. Trong nền kinh tế thị trường, logistics không đơn thuần là hoạt động vận tải giao nhận riêng lẻ mà là quá trình lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm soát dòng luân chuyển hàng hóa, nguyên vật liệu từ điểm cung ứng đầu vào đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Luận văn tiếp cận mô hình phân cấp nhà cung cấp dịch vụ logistics từ cấp độ 1PL đến 4PL theo chuẩn phân loại quốc tế của Andersen Consulting.

Ba khái niệm nền tảng được phân tích xuyên suốt công trình gồm: Quản trị vật tư (Logistics đầu vào), Phân phối sản phẩm (Logistics đầu ra) và Hệ thống sản xuất tức thời Just-in-Time (JIT) do các doanh nghiệp Nhật Bản khởi xướng nhằm tối thiểu hóa hàng tồn kho thông qua việc xử lý thông tin kịp thời. Bên cạnh đó, luận văn thiết lập cơ sở pháp lý vững chắc dựa trên Điều 233 Luật Thương mại năm 2005 quy định về điều kiện thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics và Nghị định số 140/2007/NĐ-CP của Chính phủ ban hành ngày 05 tháng 9 năm 2007 quy định chi tiết về giới hạn trách nhiệm pháp lý của thương nhân logistics tại Việt Nam.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của đề tài được thu thập từ hệ thống báo cáo tài chính, báo cáo sản lượng vận hành định kỳ của Vinalink qua các năm 2007, 2008, 2009 và 2010, kết hợp các tài liệu thống kê chuyên ngành từ Hiệp hội Giao nhận Kho vận Việt Nam (VIFFAS) và Liên đoàn Quốc tế các Hiệp hội Giao nhận (FIATA). Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ dữ liệu hoạt động của 6 bộ phận nghiệp vụ kinh doanh cốt lõi (Phòng Hàng không, Phòng Nhập đường biển, Phòng Xuất đường biển, Phòng Logistics, Bộ phận Khai thác Kho và Chi nhánh Hà Nội) cùng mẫu khảo sát gồm 120 phiếu thăm dò ý kiến chuyên gia quản lý, nhân sự điều hành và các đối tác đại lý quốc tế lớn.

Phương pháp chọn mẫu phi xác suất kết hợp chọn mẫu có chủ đích được áp dụng nhằm thu thập dữ liệu sâu sắc từ các khách hàng lớn và mạng lưới đối tác chiến lược, tiêu biểu như đối tác Vantec World Transport chiếm 29,5% sản lượng và Global Container Freight chiếm 19,2% sản lượng hàng hóa của công ty. Luận văn sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh chuỗi thời gian, phân tích tỷ trọng cơ cấu kết hợp phương pháp chuyên gia và mô hình dự báo kinh tế.

Lý do lựa chọn hệ thống phương pháp này là vì ngành logistics có tính biến động rất cao theo chu kỳ thương mại toàn cầu; việc phân tích so sánh định lượng giúp bóc tách tác động của cuộc khủng hoảng tài chính thế giới năm 2008 - 2009 đối với doanh thu, trong khi phương pháp chuyên gia giúp đánh giá chính xác các rào cản định tính như thủ tục hải quan, tính liên kết vùng và trình độ ứng dụng công nghệ thông tin. Quá trình thu thập và xử lý dữ liệu được tiến hành liên tục từ quý 4 năm 2010 đến đầu năm 2011 để phục vụ trực tiếp cho việc hoạch định chiến lược 2011 - 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phát hiện thứ nhất chỉ ra sự phục hồi ấn tượng về quy mô doanh thu của Vinalink sau giai đoạn suy thoái kinh tế. Năm 2007, tổng doanh thu toàn công ty đạt 143,976 tỷ đồng, sau đó tăng lên 235,235 tỷ đồng vào năm 2008. Dưới tác động tiêu cực của khủng hoảng tài chính toàn cầu làm suy giảm kim ngạch xuất nhập khẩu, doanh thu năm 2009 giảm nhẹ 3,92% xuống còn 226,005 tỷ đồng. Tuy nhiên, sang năm 2010, doanh thu đã bứt phá ngoạn mục đạt 354,082 tỷ đồng, tương ứng mức tăng trưởng 56,66% so với năm 2009. Động lực chính đến từ Phòng Hàng không với mức tăng trưởng 66,51% (đạt 143,962 tỷ đồng) và Chi nhánh Hà Nội với mức tăng trưởng 65,20% (đạt 93,213 tỷ đồng).

Phát hiện thứ hai làm nổi bật sự phân hóa sâu sắc về biên lợi nhuận giữa các mảng nghiệp vụ. Tổng lợi nhuận toàn công ty năm 2007 đạt 17,850 tỷ đồng, năm 2008 đạt 19,932 tỷ đồng, năm 2009 giảm 5,69% xuống 18,704 tỷ đồng và năm 2010 phục hồi lên 20,241 tỷ đồng (tăng 8,22%). Điểm sáng lớn nhất năm 2010 thuộc về Phòng Xuất đường biển khi lợi nhuận tăng vọt 112,18% (đạt 3,607 tỷ đồng so với 1,700 tỷ đồng năm 2009) và Phòng Hàng không tăng 38,69% (đạt 6,072 tỷ đồng). Trái lại, lợi nhuận của Phòng Logistics năm 2010 sụt giảm nghiêm trọng tới 55,75%, chỉ đạt 1,004 tỷ đồng so với mức 2,269 tỷ đồng của năm 2009, dù doanh thu của phòng này vẫn duy trì mức tăng trưởng 28,57%.

Phát hiện thứ ba ghi nhận sự tăng trưởng ổn định của dịch vụ gom hàng lẻ (thương hiệu Vinaconsol) với tốc độ tăng trưởng sản lượng bình quân hàng năm đạt 23%, khởi đầu từ mức sản lượng 14.790 m3 trong năm 2007. Tuy nhiên, sự cạnh tranh gay gắt về giá cước trên các tuyến như Singapore và Pusan khiến biên lợi nhuận mảng này bị thu hẹp đáng kể.

Phát hiện thứ tư liên quan đến cơ cấu đóng góp dịch vụ và mức độ tập trung đại lý. Năm 2008, dịch vụ đại lý vận tải đa phương thức chiếm tỷ trọng áp đảo với 64,6% tổng doanh thu (đạt 152 tỷ đồng), dịch vụ khai quan và giao nhận chiếm 30,2% (đạt 71 tỷ đồng), trong khi dịch vụ cho thuê kho bãi chỉ chiếm 3,2% (đạt 7 tỷ đồng) và đại lý tàu biển chiếm 1,5% (đạt 3,5 tỷ đồng). Về mạng lưới quốc tế, hai đại lý lớn là Vantec World Transport và Global Container Freight nắm giữ tới 48,7% tổng sản lượng hàng hóa vận chuyển qua đại lý nước ngoài của công ty trong năm 2010.

Thảo luận kết quả

Thực trạng phân kỳ giữa tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận tại Phòng Logistics là bằng chứng rõ nét cho thấy mô hình hoạt động còn tồn tại nhiều điểm nghẽn. Doanh thu Phòng Logistics tăng từ 24,529 tỷ đồng năm 2009 lên 31,538 tỷ đồng năm 2010 nhưng lợi nhuận giảm hơn một nửa do chi phí đầu vào tăng cao, chi phí thuê ngoài phương tiện vận tải đường bộ leo thang và sự cạnh tranh quyết liệt về giá cước giữa các doanh nghiệp logistics vệ tinh. Trong khi đó, mảng xuất khẩu đường biển đạt bước nhảy vọt lợi nhuận 112,18% nhờ chiến lược chủ động tiếp thị, mở rộng nhóm khách hàng xuất khẩu hạt điều sang thị trường Hoa Kỳ và khai thác sâu các mặt hàng truyền thống như đồ gỗ, may mặc, giày dép và thủy sản.

Để minh họa trực quan các kết quả trên trong báo cáo quản trị, dữ liệu doanh thu qua các năm nên được thiết kế dưới dạng biểu đồ cột chồng nhiều thành phần nhằm thể hiện rõ sự dịch chuyển tỷ trọng đóng góp của 6 đơn vị thành viên. Bên cạnh đó, diễn biến lợi nhuận cần được trình bày qua biểu đồ đường đa trục kết hợp bảng đối chiếu ma trận tài chính, giúp các nhà quản trị nhận diện ngay sự tương phản giữa tốc độ mở rộng quy mô và hiệu quả sinh lời ròng.

Khi so sánh với bức tranh chung của ngành logistics Việt Nam thời điểm 2011, Vinalink có lợi thế vượt trội nhờ sở hữu quyền khai thác kho ngoại quan 16.000 m2 tại trung tâm Quận 4 cùng giấy phép vận tải đa phương thức do Bộ Giao thông vận tải cấp từ năm 2005. Mặc dù vậy, công ty vẫn đối mặt với các hạn chế tương tự các đơn vị 2PL nội địa: hệ thống công nghệ thông tin chưa tích hợp hoàn chỉnh dữ liệu EDI, công tác kiểm soát đơn hàng trực tuyến Tracing và Tracking còn phân mảnh, dịch vụ giá trị gia tăng sau thông quan chưa phát triển và mức độ phụ thuộc lớn vào quyết định chỉ định hãng tàu của các đối tác nước ngoài.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm thực hiện thắng lợi mục tiêu chiến lược giai đoạn 2011 - 2015, luận văn đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

Thứ nhất, tái cơ cấu và mở rộng các gói dịch vụ logistics tích hợp giá trị gia tăng cao. Phòng Logistics cùng Phòng Tiếp thị cần phối hợp đẩy mạnh các hợp đồng dịch vụ trọn gói theo điều kiện DDP (Delivered Duty Paid), DDU và dịch vụ giao nhận tận nơi Door to Door, nâng tỷ trọng đóng góp của nhóm dịch vụ trọn gói này lên mức 35% tổng doanh thu vào cuối năm 2013. Tận dụng tối đa diện tích kho bãi 16.000 m2 tại đường Nguyễn Tất Thành để phát triển trung tâm phân phối hàng bán lẻ hiện đại, phấn đấu nâng tốc độ tăng trưởng sản lượng gom hàng lẻ Vinaconsol đạt trên 25% mỗi năm trong suốt giai đoạn 2011 - 2015.

Thứ hai, đẩy mạnh hiện đại hóa hạ tầng công nghệ thông tin và chuyển đổi số quy trình. Ban Công nghệ thông tin có trách nhiệm chủ trì xây dựng hệ thống phần mềm quản lý đơn hàng trực tuyến chuyên dụng Tracing and Tracking trên website của công ty, hoàn thành triển khai trước quý 3 năm 2012. Hệ thống phải tích hợp chức năng tự động tra cứu biểu cước, cập nhật lịch tàu mở và kết nối dữ liệu điện tử EDI với các hãng tàu, đại lý cảng nhằm cắt giảm tối thiểu 40% thời gian xử lý chứng từ thủ công và giảm tỷ lệ sai sót mã hàng xuống dưới 1%.

Thứ ba, đa dạng hóa mạng lưới đại lý quốc tế và kiểm soát nhà cung cấp dịch vụ vận tải phụ. Bộ phận Phát triển Đại lý cần mở rộng tìm kiếm các đối tác liên minh tại thị trường Châu Âu và Bắc Mỹ, giảm dần mức độ phụ thuộc quá lớn vào 2 đối tác chính hiện chiếm tới 48,7% sản lượng. Thiết lập quy chế đấu thầu phụ khắt khe đối với các đơn vị vận tải đường bộ nội địa nhằm tối ưu hóa chi phí vận chuyển xe đầu kéo, mục tiêu hạ giá thành dịch vụ đầu vào từ 8% đến 10% trong năm 2012.

Thứ tư, nâng cao năng lực đội ngũ nhân sự và thành lập Phòng Pháp chế chuyên trách. Ban Tổng giám đốc cần chuẩn hóa toàn bộ quy trình đào tạo nội bộ, biến mỗi nhân viên giao nhận thành một chuyên gia tư vấn chuỗi cung ứng chuyên nghiệp. Thành lập ngay Phòng Pháp chế trong năm 2012 nhằm bảo vệ quyền lợi hợp pháp của công ty theo quy định tại Điều 294 Luật Thương mại 2005 và Nghị định 140/2007/NĐ-CP, hạn chế tối đa rủi ro pháp lý và tổn thất hàng hóa trong quá trình giao nhận vận tải đa phương thức.

Về phía cơ quan quản lý nhà nước, kiến nghị Chính phủ tiếp tục hoàn thiện khung khổ pháp lý, ban hành chính sách ưu đãi tín dụng đối với các doanh nghiệp đầu tư kho bãi logistics quy mô lớn, đồng thời đẩy nhanh tiến độ nâng cấp hạ tầng giao thông kết nối các cụm cảng nước sâu nhằm tháo gỡ điểm nghẽn lưu thông hàng hóa quốc gia.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là ban lãnh đạo và các nhà quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam. Luận văn cung cấp bài học thực tiễn giá trị về quá trình chuyển đổi mô hình từ đại lý giao nhận truyền thống 2PL sang nhà cung cấp dịch vụ logistics tích hợp 3PL, giúp các nhà quản lý xây dựng chiến lược ứng phó linh hoạt trước các chu kỳ khủng hoảng kinh tế toàn cầu.

Nhóm thứ hai là các chuyên viên nghiệp vụ, chuyên viên kinh doanh và phát triển thị trường logistics. Tài liệu cung cấp quy trình tác nghiệp chi tiết về tổ chức thu gom hàng lẻ LCL, vận hành trạm khai thác hàng đóng ghép, phát hành biên nhận hàng hóa FCR, vận đơn House B/L và phương pháp thiết lập quan hệ hợp tác với các liên minh đại lý hàng hải, hàng không quốc tế.

Nhóm thứ ba là giảng viên, học viên cao học và sinh viên các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế đối ngoại, Quản trị Logistics và Chuỗi cung ứng. Công trình là nguồn tư liệu học thuật đáng tin cậy với hệ thống chuỗi số liệu tài chính thực tế giai đoạn 2007 - 2010, phân tích sâu sắc các lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng và hệ thống pháp luật logistics hiện hành.

Nhóm thứ tư là các cơ quan quản lý nhà nước, các hiệp hội ngành nghề như Hiệp hội Giao nhận Kho vận Việt Nam (VIFFAS) và Liên đoàn Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI). Báo cáo cung cấp căn cứ thực tiễn sắc bén để kiến nghị sửa đổi, hoàn thiện cơ chế quản lý nhà nước, tiêu chuẩn hóa các điều kiện cấp phép kinh doanh vận tải đa phương thức và phát triển nguồn nhân lực logistics đạt chuẩn quốc tế.

Câu hỏi thường gặp

Doanh thu của Vinalink năm 2010 tăng trưởng đột phá 56,66% nhờ những yếu tố nào? Sự bứt phá này đến từ sự phục hồi của hoạt động xuất nhập khẩu toàn cầu kết hợp công tác tiếp thị chủ động. Doanh thu Phòng Hàng không tăng 66,51% đạt 143,962 tỷ đồng nhờ đẩy mạnh các gói dịch vụ trọn gói EXW, DDP; Phòng Xuất đường biển tăng 59,19% nhờ khai thác hiệu quả các hợp đồng xuất khẩu hạt điều sang Mỹ và duy trì ổn định các mặt hàng đồ gỗ, dệt may.

Dịch vụ gom hàng lẻ Vinaconsol đóng góp vai trò gì trong định vị thương hiệu của công ty? Vinaconsol là nhãn hiệu độc quyền được đăng ký bảo hộ của Vinalink từ năm 1996. Dịch vụ này duy trì tốc độ tăng trưởng sản lượng bình quân 23%/năm, đạt trên 14.790 m3 từ năm 2007. Đây là công cụ chiến lược giúp công ty gom hàng từ hàng trăm nhà sản xuất vừa và nhỏ, tối ưu hóa sức chứa container và gia tăng doanh thu từ các phụ phí tại cảng đích.

Tại sao lợi nhuận của Phòng Logistics năm 2010 lại sụt giảm tới 55,75% dù doanh thu vẫn tăng trưởng? Mặc dù doanh thu tăng 28,57% đạt 31,538 tỷ đồng, lợi nhuận lại giảm từ 2,269 tỷ đồng xuống 1,004 tỷ đồng do chi phí nhiên liệu và giá thuê vận tải đường bộ tăng cao. Ngoài ra, việc thiếu hụt đội xe vận tải chuyên trách buộc phòng phải thuê ngoài dịch vụ vệ tinh với giá cao, cùng với áp lực giảm giá cước để giữ chân các khách hàng lớn tại khu vực Bình Dương và Đồng Nai.

Mức độ phụ thuộc 48,7% sản lượng vào hai đại lý nước ngoài tiềm ẩn những rủi ro gì? Việc đối tác Vantec World Transport chiếm 29,5% và Global Container chiếm 19,2% sản lượng khiến Vinalink rơi vào thế bị động trước chính sách phân bổ nguồn hàng và chia sẻ cước phí của đối tác. Nếu một trong hai đơn vị thay đổi chiến lược kinh doanh hoặc chuyển hướng sang nhà cung cấp dịch vụ khác, doanh số vận tải đường biển của công ty sẽ chịu cú sốc sụt giảm rất nặng nề.

Khung pháp lý nào tại Việt Nam quy định trực tiếp về giới hạn trách nhiệm của thương nhân logistics? Điều kiện kinh doanh và giới hạn trách nhiệm pháp lý được điều chỉnh chặt chẽ bởi Điều 233 và Điều 294 Luật Thương mại năm 2005 cùng Nghị định số 140/2007/NĐ-CP của Chính phủ. Các văn bản này quy định rõ quyền cầm giữ hàng hóa, các trường hợp thương nhân được miễn trách nhiệm khi hàng hóa hư hỏng do khuyết tật tự nhiên hoặc do lỗi chỉ dẫn từ phía khách hàng.

Kết luận

Thứ nhất, luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý luận khoa học về quản trị chuỗi cung ứng hiện đại, phân định rõ các cấp độ vận hành từ 1PL đến 4PL và khẳng định vai trò cầu nối sống còn của ngành logistics đối với năng lực cạnh tranh quốc gia.

Thứ hai, công trình đã phân tích toàn diện bức tranh tài chính và vận hành của Vinalink qua chuỗi dữ liệu 4 năm 2007 - 2010, phản ánh chân thực quá trình vượt khó sau suy thoái kinh tế với sự tăng trưởng doanh thu 56,66% nhưng đồng thời chỉ rõ sự suy giảm hiệu quả sinh lời tại bộ phận logistics với mức sụt giảm lợi nhuận 55,75% trong năm 2010.

Thứ ba, nghiên cứu nhận diện chính xác các điểm nghẽn nội tại về sự phụ thuộc vào 48,7% sản lượng từ hai đối tác đại lý nước ngoài, sự chậm trễ trong đầu tư hệ thống quản trị đơn hàng trực tuyến và năng lực cạnh tranh gay gắt ở mảng gom hàng lẻ.

Thứ tư, đề tài đã thiết kế hệ thống 4 nhóm giải pháp đột phá giai đoạn 2011 - 2015, tập trung khai thác hiệu quả 16.000 m2 kho bãi Nguyễn Tất Thành, triển khai dịch vụ trọn gói DDP, chuẩn hóa công nghệ thông tin và thành lập Phòng Pháp chế chuyên trách.

Thứ năm, luận văn đóng góp hệ thống số liệu thực nghiệm phong phú cùng các đề xuất chính sách giá trị, mở ra hướng đi thiết thực cho cộng đồng doanh nghiệp logistics Việt Nam trong việc từng bước khẳng định vị thế trên trường quốc tế.

Lộ trình hành động tiếp theo đòi hỏi công ty cần khẩn trương số hóa quy trình quản lý đơn hàng ngay trong năm 2012, tái đàm phán hợp đồng mạng lưới đại lý toàn cầu trước năm 2013 và hoàn thiện chuỗi cung ứng dịch vụ trọn gói đạt chuẩn 3PL vào năm 2015. Các nhà quản trị doanh nghiệp logistics cần chủ động nắm bắt cơ hội chuyển đổi số, tối ưu hóa chi phí vận hành và liên kết chặt chẽ nhằm xây dựng mạng lưới logistics quốc gia ngày càng vững mạnh.