Giải Pháp Đổi Mới Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty TNHH Dịch Vụ Địa Ốc Vàng

Giải pháp đổi mới chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Dịch Vụ Địa Ốc Vàng là một yếu tố quan trọng trong việc… 84 trang · Trường Đại Học Hòa Bình · 2024.

• Tác giả: Phạm Tùng Dương
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Ngọc Long
• Trường học: Trường Đại Học Hòa Bình
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải Pháp Đổi Mới Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty TNHH Dịch Vụ Địa Ốc Vàng
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÍ HIỆU
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC HÌNH ẢNH - SƠ ĐỒ
• MỤC LỤC
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
• 0.2. Mục đích nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Kết cấu khóa luận
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Tổng quan về môi giới bất động sản
• 1.1.1. Một số khái niệm liên quan
• 1.1.2. Vai trò của hoạt động môi giới bất động sản
• 1.2. Khái quát về chiến lược kinh doanh
• 1.2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
• 1.2.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
• 1.2.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
• 1.2.4. Yêu cầu và trình tự xây dựng chiến lược kinh doanh
• 1.3. Kết luận chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ ĐỊA ỐC VÀNG
• 2.1. Giới thiệu khái quát về công ty Địa Ốc Vàng
• 2.2. Tổ chức bộ máy quản lý của Địa Ốc Vàng
• 2.3. Nhiệm vụ của từng bộ phận. Quy trình kinh doanh-cung cấp dịch vụ
• 2.4. Các dịch vụ của công ty
• 2.5. Đặc điểm của quy trình kinh doanh
• 2.6. Tổ chức sản xuất. Thực trạng hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh tại Địa Ốc Vàng
• 2.7. Khái quát hoạt động xây dựng chiến lược tại công ty
• 2.8. Môi trường kinh doanh bên ngoài của Địa Ốc Vàng
• 2.9. Môi trường bên trong của doanh nghiệp. Lập các ma trận và xây dựng chiến lược
• 2.10. Các chiến lược cơ bản được xây dựng cho công ty Địa Ốc Vàng
• 2.11. Nguyên nhân của những mặt hạn chế
• 2.12. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG, GIẢI PHÁP ĐỔI MỚI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ ĐỊA ỐC VÀNG
• 3.1. Phương hướng của Công ty TNHH dịch vụ Địa Ốc Vàng trong thời gian tới
• 3.2. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của Địa Ốc Vàng
• 3.3. Mục tiêu kinh doanh bất động sản đến năm 2026
• 3.4. Giải pháp đổi mới xây dựng chiến lược kinh doanh
• 3.4.1. Quan điểm xây dựng giải pháp
• 3.4.2. Các giải pháp để thực hiện các phương án đổi mới chiến lược kinh doanh cho Địa Ốc Vàng
• 3.5. Kết luận chương 3
• KẾT LUẬN CHUNG
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về Giải Pháp Đổi Mới Chiến Lược Kinh Doanh

Giải pháp đổi mới chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Dịch Vụ Địa Ốc Vàng là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng trưởng doanh thu. Trong bối cảnh thị trường bất động sản ngày càng cạnh tranh, việc áp dụng các phương pháp đổi mới là cần thiết để duy trì vị thế cạnh tranh. Công ty cần xác định rõ tầm nhìn và sứ mệnh để định hướng cho các chiến lược kinh doanh trong tương lai.

1.1. Tầm quan trọng của Đổi Mới Chiến Lược Kinh Doanh

Đổi mới chiến lược kinh doanh giúp công ty thích ứng với sự thay đổi của thị trường. Việc này không chỉ giúp tăng trưởng doanh thu mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh. Theo nghiên cứu, các công ty áp dụng chiến lược đổi mới thường có tỷ lệ thành công cao hơn trong việc thu hút khách hàng.

1.2. Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Chiến Lược Kinh Doanh

Các yếu tố như môi trường kinh doanh, nhu cầu khách hàng và sự cạnh tranh đều ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh. Công ty cần phân tích kỹ lưỡng các yếu tố này để đưa ra quyết định đúng đắn trong việc xây dựng chiến lược.

II. Vấn Đề và Thách Thức Trong Chiến Lược Kinh Doanh

Công ty TNHH Dịch Vụ Địa Ốc Vàng đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Những vấn đề này bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ, sự thay đổi nhanh chóng của nhu cầu thị trường và các yếu tố pháp lý. Việc nhận diện và giải quyết những thách thức này là rất quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững.

2.1. Cạnh Tranh Trong Ngành Bất Động Sản

Sự cạnh tranh trong ngành bất động sản ngày càng gia tăng, với nhiều công ty mới tham gia vào thị trường. Điều này đòi hỏi Công ty Địa Ốc Vàng phải có những chiến lược marketing bứt phá để thu hút khách hàng.

2.2. Thay Đổi Nhu Cầu Khách Hàng

Nhu cầu của khách hàng trong lĩnh vực bất động sản thường xuyên thay đổi. Công ty cần nắm bắt xu hướng và điều chỉnh chiến lược để đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường.

III. Phương Pháp Đổi Mới Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả

Để đổi mới chiến lược kinh doanh, Công ty TNHH Dịch Vụ Địa Ốc Vàng cần áp dụng các phương pháp hiệu quả. Việc sử dụng công nghệ trong quản lý và marketing là một trong những giải pháp quan trọng. Ngoài ra, việc đào tạo nhân viên và cải tiến quy trình làm việc cũng đóng vai trò then chốt.

3.1. Ứng Dụng Công Nghệ Trong Kinh Doanh

Công nghệ có thể giúp công ty tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Việc áp dụng các phần mềm quản lý bất động sản sẽ giúp tiết kiệm thời gian và chi phí.

3.2. Đào Tạo Nhân Viên Để Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ

Đào tạo nhân viên là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhân viên được đào tạo bài bản sẽ giúp công ty tạo dựng được lòng tin và sự hài lòng từ khách hàng.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn và Kết Quả Nghiên Cứu

Việc áp dụng các giải pháp đổi mới chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Dịch Vụ Địa Ốc Vàng đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Doanh thu tăng trưởng ổn định và khách hàng ngày càng tin tưởng vào dịch vụ của công ty. Các nghiên cứu cho thấy rằng việc đổi mới chiến lược là cần thiết để duy trì sự phát triển bền vững.

4.1. Kết Quả Tăng Trưởng Doanh Thu

Sau khi áp dụng các giải pháp đổi mới, doanh thu của công ty đã tăng trưởng đáng kể. Điều này cho thấy rằng chiến lược kinh doanh hiệu quả có thể mang lại lợi ích kinh tế rõ rệt.

4.2. Phản Hồi Từ Khách Hàng

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về dịch vụ của công ty. Sự hài lòng của khách hàng là một trong những chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu quả của chiến lược kinh doanh.

V. Kết Luận và Tương Lai Của Chiến Lược Kinh Doanh

Kết luận, việc đổi mới chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Dịch Vụ Địa Ốc Vàng là một quá trình liên tục và cần thiết. Công ty cần tiếp tục theo dõi và điều chỉnh chiến lược để phù hợp với sự thay đổi của thị trường. Tương lai của công ty phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới trong chiến lược kinh doanh.

5.1. Tầm Nhìn Tương Lai Của Công Ty

Công ty cần xác định rõ tầm nhìn và mục tiêu dài hạn để định hướng cho các hoạt động kinh doanh trong tương lai. Việc này sẽ giúp công ty phát triển bền vững và nâng cao vị thế cạnh tranh.

5.2. Định Hướng Đổi Mới Chiến Lược

Công ty cần tiếp tục đổi mới chiến lược để đáp ứng nhu cầu của thị trường. Việc này không chỉ giúp tăng trưởng doanh thu mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh trong ngành bất động sản.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp dịch vụ phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong và ngoài nước, cùng sự biến động phức tạp của môi trường kinh doanh. Đối với ngành dịch vụ bất động sản, việc hoạch định mục tiêu, định hướng và xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn đóng vai trò quyết định đến khả năng thích ứng, duy trì lợi thế cạnh tranh và bảo đảm sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Khóa luận chỉ ra rằng tại Công ty TNHH Dịch vụ Địa Ốc Vàng, công tác xây dựng chiến lược kinh doanh trong giai đoạn vừa qua chưa được quan tâm đúng mức. Quy trình hoạch định chiến lược còn thiếu căn cứ khoa học và thực tiễn, dẫn đến tình trạng hoạt động kinh doanh còn lúng túng trong việc xác lập mục tiêu, phương hướng chiến lược, sách lược và các chiến thuật bán hàng cụ thể. Xuất phát từ bối cảnh đó, tác giả đã lựa chọn đề tài nghiên cứu nhằm đổi mới quy trình và giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty.

Văn bản xác định rõ 5 mục tiêu nghiên cứu cụ thể gắn với các nhiệm vụ tương ứng:

1. Nghiên cứu về thị trường bất động sản: Nắm bắt xu hướng, thực trạng và tiềm năng của thị trường bất động sản hiện tại và tương lai nhằm giúp doanh nghiệp định hình, điều chỉnh chiến lược thích ứng với cơ hội và thách thức ngành.
2. Xác định đối tượng và nhu cầu khách hàng: Khảo sát các đặc điểm nhân khẩu học, hành vi, nhu cầu và mong muốn của nhóm khách hàng mục tiêu liên quan đến bất động sản thổ cư.
3. Phân tích đối thủ cạnh tranh: Đánh giá chiến lược, điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ trực tiếp và tiềm ẩn để định vị doanh nghiệp và xây dựng lợi thế cạnh tranh.
4. Xác định phân khúc thị trường: Phân loại các phân khúc thị trường mục tiêu dựa trên đặc điểm và nhu cầu tương đồng để tối ưu hóa chiến lược tiếp thị, bán hàng.
5. Định hình chiến lược kinh doanh: Tổng hợp các phân tích trên để xác lập mục tiêu, vị thế, danh mục dịch vụ, chính sách khách hàng và kế hoạch hành động toàn diện cho doanh nghiệp.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của khóa luận được giới hạn như sau:

• Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh và các tác nhân của môi trường kinh doanh tác động đến quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp.
• Phạm vi không gian: Công ty TNHH Dịch vụ Địa Ốc Vàng (tập trung vào thị trường bất động sản thổ cư tại khu vực nội thành Hà Nội).
• Phạm vi thời gian: Thu thập, phân tích số liệu thực trạng giai đoạn 2019 – 2023; đề xuất định hướng, mục tiêu và giải pháp đến năm 2026.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý luận dựa trên các khái niệm luật học, quản trị học và các mô hình quản trị chiến lược kinh điển:

• Khái niệm và căn cứ pháp lý về bất động sản: Trích dẫn Điều 174 Bộ luật Dân sự quy định bất động sản bao gồm đất đai, nhà, công trình xây dựng gắn liền với đất đai và các tài sản khác do pháp luật quy định; kết hợp 4 tiêu chí nhận diện bất động sản theo thông lệ quốc tế (yếu tố vật chất có ích, được chiếm giữ, đo lường được bằng giá trị, không thể di dời hoặc di dời hạn chế và tồn tại lâu dài).
• Lý thuyết môi giới bất động sản: Khái niệm môi giới với tư cách là bên thứ ba làm cầu nối trung gian; xác định 6 vai trò cơ bản của nhà môi giới gồm thu thập thông tin, tư vấn khách hàng, làm cầu nối cung - cầu, thúc đẩy số lượng giao dịch, công khai minh bạch thị trường và hỗ trợ quản lý nhà nước đối với thị trường bất động sản.
• Khung lý thuyết chiến lược kinh doanh: Khái niệm chiến lược của Michael Porter (1996); nguyên tắc 3C (Company - Customers - Competitors); khung 3 chiều xác định ngành kinh doanh của Derek F. Abell (nhóm khách hàng mục tiêu, nhu cầu cần thỏa mãn, công nghệ/phương thức thỏa mãn nhu cầu).
• Phân loại và quy trình chiến lược: Hệ thống hóa chiến lược chung và các chiến lược bộ phận (chiến lược mặt hàng/dịch vụ, thị trường/khách hàng, vốn, cạnh tranh, marketing hỗn hợp 4P, phòng ngừa rủi ro, chiến lược con người); quy trình 5 bước xây dựng chiến lược từ xác định mục tiêu đến đánh giá, lựa chọn.
• Công cụ ma trận quản trị chiến lược: Sử dụng hệ thống công cụ chuẩn hóa gồm Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM), Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT: SO, WO, ST, WT) và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Phương pháp nghiên cứu thực tế bao gồm:

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa dữ liệu kế toán, báo cáo nhân sự, hồ sơ kinh doanh nội bộ của Công ty TNHH Dịch vụ Địa Ốc Vàng (cung cấp bởi Phòng Đại Phát); số liệu thống kê ngành từ Hội Môi giới Bất động sản Việt Nam (VARS) và Ủy ban Giám sát tài chính Quốc gia.
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng các phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp, so sánh đối chiếu và lượng hóa dữ liệu thông qua thang đo điểm số, gán trọng số chuyên gia để thiết lập các ma trận quản trị chiến lược EFE, IFE, SWOT và QSPM.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương này tập trung hệ thống hóa toàn bộ khung lý luận về hoạt động môi giới và quản trị chiến lược. Tác giả làm rõ vai trò của hoạt động môi giới trong việc giảm thiểu giao dịch ngầm, minh bạch hóa thị trường và định hướng giao dịch an toàn cho khách hàng. Về lý thuyết chiến lược, chương 1 phân tích các yêu cầu cơ bản khi hoạch định chiến lược như bảo đảm tính an toàn, củng cố vị thế, dự đoán môi trường kinh doanh và chuẩn bị các kịch bản dự phòng.

Tác giả phân tích 6 nhóm nhân tố môi trường đặc thù tác động đến chiến lược kinh doanh bất động sản:

1. Nhân khẩu học: Cấu trúc tuổi tác, quy mô dân số và thu nhập (dẫn chứng tác động từ thế hệ Baby Boomers nghỉ hưu tạo chuyển dịch nhu cầu nhà ở).
2. Lãi suất: Trích dẫn nhận định của chuyên gia Angelo Ingrassia về ảnh hưởng của lãi suất thế chấp đến chi phí vay và biên độ đầu tư của doanh nghiệp.
3. Nền kinh tế: Các chỉ số tăng trưởng GDP, sản xuất, việc làm và mặt bằng giá cả.
4. Chính sách của chính phủ: Tín dụng thuế, gói hỗ trợ và quy hoạch vùng.
5. Hệ thống, chính sách tiền tệ: Mức độ nới lỏng hay thắt chặt cung tiền của hệ thống ngân hàng.
6. Yếu tố công nghệ: Sự bùng nổ của các sàn giao dịch trực tuyến và ứng dụng công nghệ 4.0 (AI, Big Data, IoT).

Quy trình 5 bước xây dựng chiến lược được sơ đồ hóa mạch lạc, đồng thời trình bày chi tiết cách tính toán, thang điểm đánh giá (từ 1 đến 4) và trọng số (tổng bằng 1,0) của các công cụ IFE, EFE, CPM và QSPM.

Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh Công ty TNHH Dịch vụ Địa Ốc Vàng

Chương 2 mô tả chi tiết thông tin pháp lý, cơ cấu tổ chức và thực trạng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp:

• Hồ sơ doanh nghiệp: Tên pháp nhân là Công ty TNHH Dịch vụ Địa Ốc Vàng (DIA OC VANG SERVICE COMPANY LIMITED), mã số thuế 0108078548, thành lập ngày 01/12/2019 theo quyết định của Chi cục Thuế quận Đống Đa; Giám đốc là bà Phạm Thị Thanh; vốn điều lệ 1,6 tỷ đồng (văn bản ghi 1.000 - Một tỷ sáu trăm triệu đồng); trụ sở ban đầu tại số 58 Nguyễn Chí Thanh, địa chỉ hoạt động tại số 3 Chùa Láng, phường Láng Thượng, quận Đống Đa, Hà Nội.
• Quy mô phát triển: Từ một nhóm nhỏ năm 2019, đến năm 2022 công ty đạt quy mô hơn 700 nhân sự và tính đến năm 2023 có 738 thành viên; cơ cấu gồm 6 Khối Kinh doanh, 24 Phòng Kinh doanh cùng các phòng chức năng: Hành chính - Nhân sự, Kế toán, Marketing. Công ty lọt Top 50 Thương hiệu xuất sắc Việt Nam (cuối năm 2023) và Top 50 Thương hiệu hàng đầu Việt Nam năm 2021.
• Quy trình cung cấp dịch vụ bán nhà: Gồm 8 bước khép kín: (1) Khảo sát nhà -> (2) Đăng tin -> (3) Nghe điện thoại -> (4) Hẹn khách -> (5) Tư vấn/giải đáp -> (6) Đốt/dồn khách -> (7) Đàm phán -> (8) Đặt cọc/công chứng. Chu kỳ thực hiện giao dịch nhanh nhất là 2 ngày, chậm nhất là 1 tháng.
• Danh mục dịch vụ và phân khúc giá: Môi giới đất (đất nền, mặt phố) và môi giới nhà (mặt phố, mặt ngõ, mặt ngách, chung cư mini, nhà tập thể) tại các quận Ba Đình, Đống Đa, Tây Hồ, Cầu Giấy. Phân khúc giá chia thành: dưới 3 tỷ, 3-6 tỷ, 6-9 tỷ, 9-15 tỷ, 15-25 tỷ, 25-50 tỷ và trên 50 tỷ đồng.
• Cơ chế hoa hồng: Mức hoa hồng tối thiểu là 100 triệu đồng/giao dịch; phân chia theo tỷ lệ cố định: Đầu khách nhận 50% - 56% (tối thiểu 50-56 triệu đồng), Đầu chủ nhận 25% - 27% (tối thiểu 25-27 triệu đồng), Trưởng phòng nhận 15% - 20% (tối thiểu 15-20 triệu đồng).

Nhóm đối thủ	Tên doanh nghiệp	Năm thành lập	Địa chỉ	Lĩnh vực kinh doanh chính
Đối thủ trực tiếp	Công ty BĐS Thổ Cư Starlands	2012	488 Xã Đàn, Đống Đa, Hà Nội	Mua bán nhà đất thổ cư, hỗ trợ tài chính, pháp lý sổ đỏ, quản lý BĐS, thiết kế nội thất
	Công ty BĐS Thiên Khôi	2020	Tầng 5, VTC Online, 18 Tam Trinh, Hai Bà Trưng, Hà Nội	Môi giới, mua bán nhà đất thổ cư Hà Nội, tư vấn pháp lý
	Công ty CP Tập đoàn Nhà Phố Việt Nam	2012	102 Thái Thịnh, Đống Đa, Hà Nội	Môi giới BĐS, tư vấn định giá nhà đất thổ cư
Đối thủ tiềm ẩn	Công ty CP Tập đoàn Hào Nam	2019	Tầng 3, TNR Gold Silk, 430 Cầu Am, Hà Đông, Hà Nội	Đầu tư, khai thác, phát triển và phân phối BĐS
	Công ty CP Dịch vụ & Địa Ốc Đất Xanh Miền Bắc	2010	Số 1 Nguyễn Huy Tưởng, Thanh Xuân, Hà Nội	Kinh doanh BĐS, đất dự án, tư vấn định giá, xây dựng công trình

Chương 2 tổng hợp kết quả đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong qua bảng điểm:

Nhóm môi trường	Nhân tố đánh giá	Điểm quan trọng (B)	Tính chất (C)	Mức tác động (D)	Điểm tổng hợp (E = B x C x D)
Bên ngoài	Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế cao	3	+	3	+9
	Mức lãi suất tăng cao	3	-	3	-9
	Chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái ổn định	2	+	2	+4
	Tỷ lệ lạm phát ngày càng tăng	3	-	3	-9
	Chính trị Việt Nam ổn định	3	+	2	+6
	Hệ thống pháp luật, chính sách chưa chặt chẽ	3	-	2	-6
Bên trong	Yếu tố dịch vụ, kỹ thuật chặt chẽ	3	+	2	+6
	Hoạt động Marketing còn yếu	3	-	3	-4 (ghi chú: văn bản ghi -4)
	Yếu tố tài chính chưa mạnh	2	-	3	-6
	Nhân sự trình độ cao	2	+	3	+6
	Mức độ đa dạng sản phẩm	3	+	3	+9
	Mức hoa hồng cao nhất thị trường	3	+	3	+9
	Uy tín trên thị trường lớn	2	+	2	+4

Tác giả lập Ma trận EFE lượng hóa các yếu tố môi trường bên ngoài của Địa Ốc Vàng:

STT	Các yếu tố môi trường bên ngoài	Trọng số	Điểm phân loại	Điểm trọng số
1	Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao	0,13	4	0,52
2	Mức lãi suất tăng cao	0,04	1	0,04
3	Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái ổn định	0,09	3	0,27
4	Tỷ lệ lạm phát ngày càng tăng	0,05	1	0,05
5	Việt Nam là nước có chính trị ổn định	0,11	3	0,33
6	Hệ thống pháp luật và chính sách của nhà nước chưa chặt chẽ	0,06	2	0,12
7	Trình độ dân trí cao	0,11	3	0,33
8	Tỷ lệ dân số cao, nhu cầu lớn	0,10	3	0,30
9	Phong tục, tập quán phong phú đa dạng	0,10	3	0,30
10	Yếu tố tự nhiên: vị trí, diện tích, đặc điểm môi trường	0,10	3	0,20 (văn bản ghi 0,2)
11	Khoa học công nghệ phát triển mạnh mẽ	0,12	4	0,48
Tổng		1,00		2,94

Tổng điểm quan trọng của Ma trận EFE đạt 2,94 (> 2,5), phản ánh doanh nghiệp đang phản ứng ở mức trên trung bình trước các cơ hội và nguy cơ bên ngoài.

Chương 3: Phương hướng, giải pháp đổi mới chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Dịch vụ Địa Ốc Vàng

Trên cơ sở phân tích thực trạng và định hướng đến năm 2026, chương 3 xác lập:

• Định hướng phát triển: Tầm nhìn trở thành công ty bất động sản lớn nhất và tốt nhất Việt Nam, vươn ra thị trường quốc tế; sứ mệnh "Địa Ốc Vàng - Nơi khởi nguồn hạnh phúc"; hệ giá trị cốt lõi gồm 5 nguyên tắc: "Đồng lòng - Trách nhiệm - Kiên trì - Chia sẻ - Tuân thủ".
• Mục tiêu kinh doanh đến năm 2026: Củng cố mạng lưới phân phối thổ cư, nâng cao hiệu quả thanh khoản kho hàng và mở rộng thị phần tại Hà Nội.
• Hệ thống giải pháp: Nhóm giải pháp đổi mới quy trình xây dựng chiến lược dựa trên dữ liệu ma trận; đẩy mạnh chiến lược Marketing 4P để khắc phục điểm yếu quảng bá; chuyên nghiệp hóa bộ phận nghiên cứu thị trường; hoàn thiện chính sách đào tạo bán hàng cấp 1, 2 và tối ưu hóa năng lực tài chính nhằm gia tăng sức chống chịu trước rủi ro thị trường.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả cụ thể thông qua hệ thống dữ liệu thực chứng:

• Lượng hóa môi trường vĩ mô và vi mô: Trích dẫn dữ liệu thứ cấp xác thực từ VARS cho thấy trong quý I/2022, dòng vốn FDI vào bất động sản đạt gần 600 triệu USD (đứng thứ hai toàn quốc); giá trị M&A đạt gần 1 tỷ USD. Dẫn báo cáo Ủy ban Giám sát tài chính Quốc gia ghi nhận cho vay tiêu dùng tăng 29,7%, riêng cho vay mua và sửa nhà ở tăng 38,4%, chiếm tỷ trọng 52,8% tổng dư nợ cho vay tiêu dùng; hệ số rủi ro tín dụng bất động sản bị nâng từ 150% lên 200%.
• Đánh giá thực trạng doanh nghiệp bằng ma trận: Ma trận EFE đạt tổng điểm 2,94 điểm, chỉ ra 4 yếu tố tác động mạnh nhất đến sự thành công của công ty là tốc độ tăng trưởng kinh tế (điểm trọng số 0,52), khoa học công nghệ (0,48), trình độ dân trí (0,33) và sự ổn định chính trị (0,33). Hai rủi ro kìm hãm lớn nhất là lãi suất tăng (0,04) và lạm phát gia tăng (0,05).
• Làm rõ lợi thế và hạn chế nội bộ: Xác định lợi thế cạnh tranh cốt lõi của Địa Ốc Vàng là đội ngũ nhân sự quy mô lớn (738 người năm 2023), kho hàng phong phú phân bổ tại các quận trung tâm, cơ chế chia hoa hồng hấp dẫn (50%-56% cho đầu khách) và quy trình giao dịch nhanh (tối thiểu 2 ngày). Đồng thời chỉ rõ 3 hạn chế lớn: năng lực tài chính chưa mạnh, hoạt động Marketing chưa được đẩy mạnh và khâu nghiên cứu thị trường chưa được triển khai bài bản.
• Đóng góp nghiên cứu: Khóa luận đã hệ thống hóa quy trình hoạch định chiến lược bài bản cho một doanh nghiệp dịch vụ môi giới địa ốc thổ cư quy mô vừa, kết hợp khung lý thuyết quản trị kinh điển với thực tiễn cơ chế kinh doanh đặc thù của thị trường nhà đất nội đô.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số hạn chế căn cứ trên nội dung văn bản:

• Phạm vi thời gian của dữ liệu vĩ mô: Một số chỉ số kinh tế và tín dụng ngân hàng được trích dẫn từ báo cáo của Ủy ban Giám sát tài chính Quốc gia giai đoạn 2016 - 2017, tạo ra khoảng cách thời gian so với giai đoạn khảo sát chính (2019 - 2023).
• Giới hạn địa bàn và phân khúc: Nghiên cứu chủ yếu tập trung vào phân khúc nhà đất thổ cư nội thành tại 4 quận trung tâm Hà Nội (Ba Đình, Đống Đa, Tây Hồ, Cầu Giấy), chưa bao quát các phân khúc bất động sản dự án, đất nền vùng ven hay thị trường các tỉnh lân cận.
• Hướng mở rộng: Cần cập nhật dữ liệu tài chính vĩ mô mới nhất sau biến động thị trường giai đoạn 2022 - 2024; mở rộng khảo sát định lượng khách hàng mua nhà và kiểm chứng thực tế hiệu quả của ma trận QSPM khi triển khai các phương án chiến lược đến năm 2026.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Bất động sản: Tham khảo phương pháp vận dụng công cụ ma trận quản trị chiến lược (EFE, IFE, SWOT, QSPM) vào một case study doanh nghiệp thực tế.
• Các nhà quản lý và chuyên viên môi giới địa ốc: Tham khảo mô hình phân chia hoa hồng 3 bên (đầu khách - đầu chủ - trưởng phòng), cơ cấu tổ chức bộ máy kinh doanh theo khối/phòng và quy trình 8 bước cung cấp dịch vụ bán nhà thổ cư khép kín.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu phân chia phí hoa hồng tại Công ty TNHH Dịch vụ Địa Ốc Vàng được quy định như thế nào?

Đối với mỗi giao dịch có mức hoa hồng tối thiểu là 100 triệu đồng, công ty phân chia theo tỷ lệ cố định: chuyên viên phụ trách đầu khách nhận từ 50% đến 56% (tối thiểu 50 - 56 triệu đồng); chuyên viên phụ trách đầu chủ nhận từ 25% đến 27% (tối thiểu 25 - 27 triệu đồng); trưởng phòng quản lý nhận từ 15% đến 20% (tối thiểu 15 - 20 triệu đồng).

2. Quy trình dịch vụ môi giới bán nhà của Địa Ốc Vàng gồm những bước nào và chu kỳ diễn ra trong bao lâu?

Quy trình gồm 8 bước tuần tự: Khảo sát nhà -> Đăng tin -> Nghe điện thoại -> Hẹn khách -> Tư vấn/giải đáp -> Đốt/dồn khách -> Đàm phán -> Đặt cọc/công chứng. Chu kỳ cung cấp dịch vụ phụ thuộc vào tình trạng pháp lý và nguồn tài chính của khách hàng; thời gian hoàn thành giao dịch nhanh nhất là trong 2 ngày và chậm nhất là 1 tháng.

3. Kết quả đánh giá ma trận EFE của công ty phản ánh điều gì?

Tổng điểm quan trọng của ma trận EFE đạt 2,94 điểm (cao hơn mức trung bình 2,5). Điều này cho thấy công ty Địa Ốc Vàng có khả năng phản ứng tương đối tốt trước môi trường kinh doanh bên ngoài, trong đó tốc độ tăng trưởng kinh tế (trọng số điểm 0,52) và sự phát triển của công nghệ (trọng số điểm 0,48) là hai nhân tố tạo cơ hội thuận lợi lớn nhất.

4. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Địa Ốc Vàng trên địa bàn Hà Nội là những đơn vị nào?

Ba đối thủ cạnh tranh trực tiếp được xác định trong văn bản gồm: Công ty Bất động sản Thổ Cư Starlands (thành lập năm 2012, trụ sở tại 488 Xã Đàn, Đống Đa), Công ty Bất động sản Thiên Khôi (thành lập năm 2020, trụ sở tại tầng 5 tòa nhà VTC Online, 18 Tam Trinh, Hai Bà Trưng) và Công ty Cổ phần Tập đoàn Nhà Phố Việt Nam (thành lập năm 2012, trụ sở tại 102 Thái Thịnh, Đống Đa).

5. Những hạn chế nội bộ nổi cộm của Địa Ốc Vàng được chỉ ra trong khóa luận là gì?

Các mặt hạn chế bao gồm: tiềm lực tài chính của doanh nghiệp chưa mạnh (điểm đánh giá -6); hoạt động marketing hỗn hợp chưa được đẩy mạnh và đầu tư tương xứng (điểm đánh giá -4); công tác nghiên cứu thị trường chưa được triển khai thường xuyên, bài bản; quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh trước đây thiếu căn cứ khoa học dẫn đến sự lúng túng trong chỉ đạo điều hành.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Tùng Dương đã phản ánh toàn diện thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Dịch vụ Địa Ốc Vàng trong giai đoạn 2019 – 2023. Thông qua việc kết hợp các khung lý thuyết quản trị kinh điển với việc lượng hóa dữ liệu bằng hệ thống ma trận EFE, IFE và SWOT, đề tài đã chỉ rõ những lợi thế cạnh tranh về nhân sự, cơ chế hoa hồng cũng như các rào cản về vốn và tiếp thị. Các giải pháp đổi mới được đề xuất theo định hướng mục tiêu đến năm 2026 mang giá trị thực tiễn đối với công tác điều hành của công ty và cung cấp tài liệu tham khảo cụ thể cho lĩnh vực quản trị kinh doanh dịch vụ bất động sản.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về đổi mới xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH dịch vụ Địa Ốc Vàng Chương 3: Phương hướng, giải pháp đổi mới chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH dịch vụ Địa Ốc Vàng 3 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan về môi giới bất động sản 1. Một số khái niệm liên quan - Bất động sản Thuật ngữ BĐS và động sản đã được ghi nhận và sử dụng rộng rãi trong hầu hết các bộ luật theo hệ thống pháp luật của nhiều nước trên thế giới. Tại Mỹ, Anh, Singapore, Thái Lan, Malaysia… Để một tài sản được coi là BĐS phải hội tụ bốn điều kiện sau: 1- Là một yếu tố vật chất có ích cho con người; 2- Được chiếm giữ bởi cá nhân, tổ chức hoặc cộng đồng; 3- Có thể đo lường bằng giá trị nhất định; 4- Không thể di dời hoặc di dời hạn chế và tồn tại lâu dài.

Điều 174 Bộ Luật Dân sự đã xác định khái niệm BĐS như sau: “BĐS là các tài sản bao gồm: Đất đai; Nhà, công trình xây dựng gắn nền với đất đai, kể cả các tài sản gắn liền với nhà, công trình xây dựng đó; Các tài sản khác gắn liền với đất đai; Các tài sản khác do pháp luật quy định.” - Môi giới bất động sản Môi giới là hoạt động của người thứ ba với mục đích tạo sự thông cảm, thấu hiểu về các vấn đề liên quan giữa các bên với nhau, hoặc việc giải quyết những công việc nào đó liên quan giữa hai bên, người môi giới lúc này đóng vai trò là cầu nối. Ngoài ra hoạt động môi giới có thể được xác định như một công việc để tạo thu nhập thông qua các thương vụ giữa các bên với nhau. Hoạt động môi giới là hoạt giữa 2 bên để tạo ra thu nhập cho cả hai. Vai trò của hoạt động môi giới bất động sản Với tư cách là bên trung gian cho hai bên thực hiện các giao dịch liên quan đến BĐS thì môi giới BĐS hay nói đúng hơn là nhà môi giới BĐS có 4 những vai trò cơ bản:  Thu thập, cung cấp các thông tin bất động sản và các thông tin liên quan khác: Các thông tin về BĐS và các thông tin liên quan khác rất quan trọng trong việc giao dịch và các quyền lợi trong BĐS.

Trước tiên khi nhà môi giới BĐS là phải thu thập các thông tin và các thông tin liên quan thật đầy đủ và chính xác về BĐS đó. Nội dung thông tin về BĐS bao gồm: - Loại BĐS và vị trí BĐS. - Thông tin về quy hoạch có liên quan đến BĐS. - Quy mô, diện tích của BĐS.

- Các đặc điểm, các lợi thế của BĐS. - Các vấn đề thực trạng, các dịch vụ, các kĩ thuật liên quan đến BĐS - Các giấy tờ, tình trạng pháp lý và các hồ sơ liên quan trong việc sở hữu BĐS. - Các hạn chế về quyền sở hữu, quyền sử dụng BĐS (nếu có). - Giá bán, chuyển nhượng, thuê, cho thuê, thuê mua BĐS.

- Quyền và lợi ích của người thứ ba có liên quan. - Các thông tin khác liên quan đến BĐS. Nhà môi giới có nhiệm vụ phải công khai các thông tin chính xác đầy đủ cho khách hàng về BĐS đó. Nếu thông tin sai sự thật sau khi sở hữu thì sẽ xem như vi phạm pháp luật.

 Tư vấn cho khách hàng: Đối với số đông người dân VN thì sự hiểu biết của họ về BĐS, TTBĐS là rất ít. Nhiều người không am hiểu về BĐS nên khi người ta có nhu cầu thì những thủ tục pháp lý không biết gì. Chính vì vậy, nhà môi giới BĐS hải có sự tư vấn cho cả hai bên, bên cung BĐS và bên cầu BĐS. Đặc biệt là sự tư vấn cần thiết cho bên cầu BĐS.

Nhà môi giới BĐS tư vấn tất cả các vấn đề như giá cả, vị trí BĐS, kiến 5 trúc của BĐS sao cho phù hợp với điều kiện thoả mãn được nhu cầu của bên cầu BĐS. Chẳng hạn như việc giới thiệu những ngôi nhà riêng mà một vị khách hàng A đang có nhu cầu mua.  Làm cầu nối giữa cung và cầu BĐS: Nhà môi giới BĐS thu thập được những thông tin BĐS từ bên cung và nắm bắt được những nhu cầu từ phía cầu. Nhưng công việc của nhà môi giới BĐS không đơn giản chỉ là tìm cầu đến gặp cung là hết nhiệm vụ mà quan trọng hơn là chính họ phải giúp đỡ cho cả hai bên thực hiện được giao dịch.

Đặc biệt thì BĐS thường có giá trị lớn, liên quan đến pháp lý nên trên thực tế rất nhiều chủ thể (cụ thể là các cá nhân) tham gia vào TTBĐS nhưng không có nhiều sự am hiểu vể BĐS và TTBĐS.  Làm tăng số lượng giao dịch BĐS trên thị trường: Từ những nhu cầu của người mua và công việc của các nhà môi giới khiến mối quan hệ giữa cung và cầu gặp nhau. Bằng những thông tin thu thập và cung cấp đến khiến người mua đưa ra quyết định.  Mở kênh thị trường công khai, minh bạch về BĐS giúp thị trường BĐS hoạt động ổn định: Một nhà môi giới BĐS chuyên nghiệp phải có trách nhiệm cao trong công việc của mình, đặc biệt là đạo đức nghề nghiệp phải được đặt lên hàng đầu.

Chính vì vậy, những thông tin mà khách hàng nhận được từ nhà môi giới BĐS phải là thông tin đầy đủ, chính xác và được công khai, minh bạch. Điều này sẽ là động lực cho TTBĐS phát triển ổn định, lành mạnh và hiệu quả. Bởi khi TTBĐS công khai, minh bạch sẽ là cơ sở quan trọng giúp cho việc thực hiện các giao dịch hợp pháp, hạn chế được rất nhiều lượng giao dịch “ngầm” trên thị trường. Như vậy, vai trò cung cấp thông tin về BĐS một cách công khai, minh bạch từ nhà môi giới BĐS là vô cùng quan trọng, giúp cho TTBĐS phát triển lành mạnh, hiệu quả và phát huy được vai trò to lớn đối với sự phát triển nền kinh tế quốc dân.

6  Hoàn thiện trong việc quản lý của nhà nước và quản lý TTBĐS: Chính hoạt động của các công ty kinh doanh BĐS và người môi giới BĐS là yếu tố góp phần hoàn thiện môi trường pháp lý hoạt động quản lý Nhà nước đối với BĐS, hoạt động kinh doanh BĐS cũng như với TTBĐS. TTBĐS rất phức tạp nếu không có những pháp lý, sẽ dẫn đến những mối hiểm hoạ rất lớn trên thị trường BĐS. Khái quát về chiến lƣợc kinh doanh 1. Khái niệm chiến lược kinh doanh Một số quan điểm về chiến lược kinh doanh như sau:  Theo MichaeLậporter (1996, tạp chí Havard - What is Strategy ?), “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ ” Dù tiếp cận theo cách nào hay nhiều quan điểm khác nhau ra sao thì bản chất của một chiến lược kinh doanh vẫn chính là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp, nên ở đây chúng ta có thể hiểu theo ý nghĩa phổ biến và truyền thống nhất là :  Xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn cho doanh nghiệp  Tập hợp đưa ra các chương trình hoạt động cho từng thời kỳ Chiến lược kinh doanh (CLKD) của doanh nghiệp bao gồm:  Mục tiêu và phương hướng của DN logistics đảm bảo cho DN phát triển vững chắc trong một thời kỳ dài (từ 5 năm đến 10 năm trở lên).

 Một người sở hữu doanh nghiệp được quyền thay đổi các chính sách cơ bản như trong lĩnh vực kinh doanh, các mặt hàng, mở rộng thị trường và thu hút khách hàng.  Các hành động và điều kiện đều được thực hiện theo trình tự đã đề ra 1. Phân loại chiến lược kinh doanh  Theo phạm vi tác động của chiến lược kinh doanh có thể chia thành chiến lược chung (tổng quát) và chiến lược các yếu tố hợp thành. Chiến lƣợc chung (tổng quát) đề cập đến những vấn đề quan trọng, 7 bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của DN như phương hướng kinh doanh, chủng loại hàng hóa- dịch vụ được lựa chọn kinh doanh, thị trường tiêu thụ, các mục tiêu tài chính và các chỉ tiêu tăng trưởng của DN trong tương lai.

Chiến lƣợc các yếu tố, các bộ phận hợp thành bao gồm: - Chiến lược mặt hàng và dịch vụ kinh doanh: Chiến lược này chỉ rõ DN lựa chọn những mặt hàng, dịch vụ nào để kinh doanh theo đúng nhu cầu thị trường. Chiến lược quan trọng nhất đối với doanh nghiệp là chiến lược này. - Chiến lược thị trường và khách hàng: đây là chiến lược nhằm đánh thẳng trọng tâm nhằm đáp ứng được nhu cầu thị trường thu hút được mọi khách hàng đến với doanh nghiệp. - Chiến lược vốn kinh doanh: xác định nhu cầu số vốn kinh doanh cần có cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

- Chiến lược cạnh tranh: chiến lược cạnh tranh là động lực để phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. - Chiến lược marketing hỗn hợp: bao gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, phân phối, giao tiếp và khuyếch trương. - Chiến lược phòng ngừa rủi ro trên thị trường quốc tế: trên cơ sở nghiên cứu toàn diện bối cảnh môi trường kinh doanh quốc tế. - Chiến lược con người: để thực hiện tốt các chiến lược đề ra doanh nghiệp cần phải có chiến lược toàn diện về con người – yếu tố tiềm năng quan trọng nhất của doanh nghiệp.

 Theo cách thức tiếp cận có thể chia thành: - Chiến lƣợc các nhân tố then chốt tập trung các nguồn lực quan trọng thực hiện vào hoạt kinh doanh trong doanh nghiệp. - Chiến lƣợc lợi thế so sánh nhằm phát huy ưu thế các điểm mạnh yếu của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh. - Chiến lƣợc sáng tạo tiến công phát huy các kỹ thuật công nghệ để 8 làm bàn đạp cho chiến lược kinh doanh về các kỹ thuật công nghệ trong kinh doanh. - Chiến lƣợc khai thác các mức độ tự do: nhằm khai thác tất cả khả năng hiện có của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh.

Dù tiếp cận theo cách nào đi nữa thì các yếu tố cấu thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có quan hệ hữu cơ và tác động qua lại thúc đẩy hoặc hạn chế lẫn nhau. Vì vậy, trong bộ phận doanh nghiệp luôn luôn phải xác định được các mục tiêu phương hướng của chiến lược để có cái nhìn mạch lạc hơn, phân tích và phối hợp giữa các khâu trơn tru và rõ ràng hơn.