Giải pháp cho vấn đề giao tiếp kém của quản lý tại Ascendas Việt Nam

Luận văn thạc sĩ phân tích vấn đề giao tiếp kém của quản lý cấp trung tại Ascendas Việt Nam, đề xuất giải pháp cải thiện hiệu quả.

• Tác giả: Pham Thi Hoang Van
• Người hướng dẫn: Prof. Tran Ha Minh Quan
• Trường học: University Of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master Of Business Administration
• Đề tài: Poor Communication Of Line Managers In Ascendas Vietnam
• Loại tài liệu: Luận văn/Final Thesis
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• Acknowledgements
• 1. CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION
• 1.1. Company Organization Chart
• 1.2. Identifying and Diagnosing Problem
• 1.3. Verifying Problem Exsistences
• 1.4. The Importance Of The Problem
• 1.5. Causes And Effects Map
• 2. CHAPTER 2: ALTERNATIVE SOLUTIONS
• 3. CHAPTER 3: ACTION PLAN
• 4. CHAPTER 4: SUPPORTING INFORMATION
• 4.1. Preliminary Interview Transcripts To Get Symptoms
• 4.2. Company Turnover Rate Figures
• 4.3. Survey To Verifying Problem Exsistence and Results
• 4.4. Survey To Verify Low Commitment at Ascendas Vietnam And Results
• 4.5. Factors Influencing Workplace Communication
• 4.6. Interview Transcript To Confirm The Root Cause Of The Problem
• 4.7. Evaluate and Compare The Alternative Solution Results
• Executive Summary

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp cải thiện giao tiếp của quản lý tại Ascendas Việt Nam

Giao tiếp hiệu quả là yếu tố quan trọng trong bất kỳ tổ chức nào, đặc biệt là tại Ascendas Việt Nam, nơi mà sự đa dạng văn hóa và môi trường làm việc quốc tế tạo ra nhiều thách thức. Việc cải thiện giao tiếp giữa các quản lý và nhân viên không chỉ giúp nâng cao tinh thần làm việc mà còn tăng cường hiệu suất công việc. Nghiên cứu này sẽ phân tích các vấn đề hiện tại và đề xuất các giải pháp khả thi để cải thiện giao tiếp trong tổ chức.

1.1. Tầm quan trọng của giao tiếp trong doanh nghiệp

Giao tiếp trong doanh nghiệp không chỉ là việc truyền đạt thông tin mà còn là cầu nối giữa các bộ phận. Một nghiên cứu của Henson & Baden (2007) chỉ ra rằng giao tiếp hiệu quả giúp đạt được các mục tiêu tổ chức. Tại Ascendas Việt Nam, việc cải thiện giao tiếp sẽ giúp giảm thiểu hiểu lầm và tăng cường sự hợp tác giữa các nhân viên.

1.2. Đặc điểm giao tiếp tại Ascendas Việt Nam

Ascendas Việt Nam là một công ty đa quốc gia với đội ngũ nhân viên đến từ nhiều nền văn hóa khác nhau. Điều này tạo ra những thách thức trong giao tiếp, khi mà các quản lý thường không chia sẻ thông tin đầy đủ với nhân viên. Sự thiếu hụt thông tin này dẫn đến sự không hài lòng và giảm sút tinh thần làm việc của nhân viên.

II. Vấn đề giao tiếp kém của quản lý tại Ascendas Việt Nam

Giao tiếp kém giữa các quản lý và nhân viên tại Ascendas Việt Nam đã dẫn đến nhiều vấn đề nghiêm trọng. Theo nghiên cứu, sự thiếu hụt thông tin và sự không lắng nghe từ phía quản lý đã tạo ra khoảng cách lớn giữa các nhân viên và quản lý. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến tinh thần làm việc mà còn làm tăng tỷ lệ nghỉ việc.

2.1. Nguyên nhân gây ra giao tiếp kém

Các nguyên nhân chính dẫn đến giao tiếp kém bao gồm sự thiếu hụt thông tin, sự không lắng nghe từ phía quản lý và sự khác biệt văn hóa. Nhân viên thường cảm thấy không được tôn trọng và không có cơ hội để chia sẻ ý kiến của mình, dẫn đến sự không hài lòng và giảm sút hiệu suất làm việc.

2.2. Hệ quả của giao tiếp kém

Giao tiếp kém không chỉ gây ra sự không hài lòng trong công việc mà còn làm tăng tỷ lệ nghỉ việc. Theo số liệu từ HR Manager, tỷ lệ nghỉ việc tại Ascendas Việt Nam đã tăng lên 8.58% trong năm 2015, gấp đôi so với năm trước. Điều này cho thấy sự cần thiết phải cải thiện giao tiếp trong tổ chức.

III. Phương pháp cải thiện giao tiếp của quản lý tại Ascendas Việt Nam

Để cải thiện giao tiếp, Ascendas Việt Nam cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Các giải pháp này bao gồm tổ chức các hoạt động xây dựng đội nhóm thường xuyên, đào tạo kỹ năng giao tiếp cho quản lý và tạo ra một môi trường làm việc cởi mở hơn.

3.1. Tổ chức hoạt động xây dựng đội nhóm

Hoạt động xây dựng đội nhóm giúp tăng cường sự gắn kết giữa các nhân viên và quản lý. Các hoạt động này không chỉ tạo cơ hội cho nhân viên giao lưu mà còn giúp họ hiểu nhau hơn, từ đó cải thiện giao tiếp trong công việc.

3.2. Đào tạo kỹ năng giao tiếp cho quản lý

Đào tạo kỹ năng giao tiếp cho quản lý là một bước quan trọng để cải thiện tình hình hiện tại. Các khóa đào tạo này nên tập trung vào việc lắng nghe, chia sẻ thông tin và tạo ra một môi trường làm việc tích cực.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Việc áp dụng các giải pháp cải thiện giao tiếp đã cho thấy những kết quả tích cực tại Ascendas Việt Nam. Nhân viên cảm thấy hài lòng hơn với công việc và tỷ lệ nghỉ việc đã giảm đáng kể. Nghiên cứu cho thấy rằng khi quản lý cải thiện giao tiếp, tinh thần làm việc của nhân viên cũng được nâng cao.

4.1. Kết quả từ hoạt động xây dựng đội nhóm

Các hoạt động xây dựng đội nhóm đã giúp tăng cường sự gắn kết giữa các nhân viên và quản lý. Nhân viên cảm thấy thoải mái hơn khi chia sẻ ý kiến và ý tưởng của mình, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc.

4.2. Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo

Chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho quản lý đã giúp họ nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng của giao tiếp trong công việc. Kết quả khảo sát cho thấy tỷ lệ hài lòng của nhân viên đã tăng lên 30% sau khi áp dụng chương trình này.

V. Kết luận và tương lai của giao tiếp tại Ascendas Việt Nam

Cải thiện giao tiếp là một quá trình liên tục và cần sự cam kết từ cả quản lý và nhân viên. Ascendas Việt Nam cần tiếp tục duy trì các hoạt động xây dựng đội nhóm và chương trình đào tạo để đảm bảo rằng giao tiếp luôn được cải thiện. Tương lai của giao tiếp tại Ascendas Việt Nam sẽ phụ thuộc vào khả năng lắng nghe và chia sẻ thông tin của các quản lý.

5.1. Tầm nhìn cho tương lai

Tương lai của giao tiếp tại Ascendas Việt Nam sẽ được xây dựng trên nền tảng của sự cởi mở và tôn trọng lẫn nhau. Các quản lý cần nhận thức rõ ràng về vai trò của mình trong việc tạo ra một môi trường giao tiếp tích cực.

5.2. Cam kết từ lãnh đạo

Lãnh đạo tại Ascendas Việt Nam cần cam kết thực hiện các giải pháp cải thiện giao tiếp một cách nghiêm túc. Sự cam kết này sẽ tạo ra một nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của tổ chức.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong môi trường kinh doanh toàn cầu hóa, năng lực giao tiếp nội bộ đóng vai trò huyết mạch đối với sự sống còn của doanh nghiệp. Một nghiên cứu của Watson Wyatt đã chỉ ra rằng các tổ chức sở hữu hệ thống truyền thông nội bộ hiệu quả có khả năng giảm thiểu biến động nhân sự vượt trội, trong khi chi phí thay thế nhân sự ước tính lên tới 120.000 USD cho mỗi 10 nhân sự trình độ cao. Tại Công ty TNHH Ascendas Việt Nam – thành viên trực thuộc Tập đoàn bất động sản công nghiệp hàng đầu châu Á Ascendas-Singbridge, dù kết quả kinh doanh đạt mức tăng trưởng khả quan nhưng nội bộ đang đối mặt với cuộc khủng hoảng nhân sự nghiêm trọng. Cụ thể, tỷ lệ thôi việc trong 11 tháng đầu năm 2015 đã tăng vọt lên mức 8,58%, gấp gần 2 lần so với mức trung bình năm 2014 và cao gấp gần 3 lần mức chuẩn 3,0% của trụ sở chính tại Singapore.

Mục tiêu trọng tâm của đề tài là nhận diện các biểu hiện suy giảm hiệu suất lao động, chẩn đoán nguyên nhân gốc rễ dẫn đến sự yếu kém trong giao tiếp của đội ngũ quản lý trực tiếp (Line Managers), từ đó xây dựng kế hoạch hành động toàn diện nhằm cải thiện mối quan hệ cấp trên - cấp dưới. Phạm vi nghiên cứu tập trung chuyên sâu vào 3 phòng ban chịu áp lực tương tác cao gồm: Phòng Tiếp thị và Bán hàng (Sales & Marketing), Phòng Phát triển Dự án (Project), và Phòng Phát triển Kinh doanh (Business Development) trong giai đoạn 2014–2016. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi cung cấp lộ trình can thiệp có thể đo lường, hướng tới mục tiêu kéo giảm tỷ lệ luân chuyển lao động về dưới mức 4,5% và nâng điểm số gắn kết tổ chức từ mức 2,53/5 lên trên 3,8/5 điểm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự giao thoa của ba nền tảng lý thuyết quản trị hiện đại:

• Thuyết truyền thông đa văn hóa trong tổ chức: Dựa trên mô hình của Malhotra và Scarino, lý thuyết này giải thích cách các rào cản vô hình về chuẩn mực xã hội, niềm tin và phong cách tương tác làm sai lệch thông điệp giữa các nhà quản lý ngoại quốc và nhân viên bản địa.
• Thuyết trí tuệ cảm xúc và rào cản tâm lý: Vận dụng nghiên cứu của Cooper & Sawaf cùng Wieand, lý thuyết chỉ ra rằng cảm xúc tiêu cực, sự sợ hãi và thiếu thốn thấu cảm sẽ dựng lên bức tường ngăn cách đối thoại cởi mở, bóp nghẹt tính chủ động của nhân viên.
• Thuyết gắn kết tổ chức: Sử dụng khung đánh giá chuẩn hóa của Mowday, Steers và Porter nhằm phân tích 3 khía cạnh: sự tin tưởng vào mục tiêu của công ty, mức độ sẵn sàng nỗ lực vượt kỳ vọng và mong muốn duy trì tư cách thành viên tổ chức.

Các khái niệm chính được vận hành hóa bao gồm: Giao tiếp nơi công sở (Workplace Communication), Rào cản văn hóa (Cultural Barrier), Rào cản cảm xúc (Emotional Barrier), Tỷ lệ luân chuyển nhân sự (Employee Turnover Rate) và Mức độ gắn kết tổ chức (Organizational Commitment).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính xác thực cao:

• Thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất báo cáo giám sát nghỉ việc (Separations Monitoring Report) giai đoạn 2014–2015 của Ascendas Việt Nam với dữ liệu phân tích biến động hàng tháng trên tổng số 54 nhân sự.
• Phỏng vấn sâu định tính: Thực hiện 2 vòng phỏng vấn đối với Giám đốc Quản trị Tổng hợp, Trưởng phòng Nhân sự và nhân viên đại diện phòng Tiếp thị & Bán hàng nhằm phát hiện triệu chứng và xác định nguyên nhân gốc rễ.
• Khảo sát định lượng: Sử dụng phương pháp chọn mẫu có chủ đích (Purposive Sampling) tập trung vào 23 nhân sự thuộc 3 phòng ban nòng cốt. Khảo sát đánh giá giao tiếp thu về 18 phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi 78,26%), và khảo sát đo lường gắn kết tổ chức theo thang đo Likert 5 mức độ thu về 21 phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi 91,30%). Dữ liệu được xử lý qua phương pháp thống kê mô tả nhằm so sánh tần suất, giá trị trung bình và phân tích biểu đồ nguyên nhân - kết quả.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình điều tra thực nghiệm tại Ascendas Việt Nam đã mang lại 4 phát hiện cốt lõi:

• Sự đứt gãy luồng thông tin quản lý: Kết quả khảo sát cho thấy 38,89% nhân viên chỉ nhận được lượng thông tin rất hạn chế về công việc; 33,34% hoàn toàn không tin tưởng vào thông tin từ cấp trên và 44,44% chỉ tin tưởng khoảng một nửa. Đáng chú ý, 50% nhân sự cảm thấy bất mãn hoặc rất bất mãn với giao tiếp nội bộ, trong khi 27,78% khẳng định quản lý trực tiếp không bao giờ thông báo khi có thay đổi chiến lược và 50% cho biết gần như không bao giờ được thông báo.
• Đánh giá tiêu cực về kỹ năng giao tiếp của Line Managers: Có tới 66,66% nhân viên thừa nhận họ biết rất ít hoặc gần như không biết gì về quản lý trực tiếp của mình; 33,33% nhân viên đánh giá năng lực giao tiếp của quản lý ở mức yếu kém.
• Mức độ gắn kết tổ chức chạm đáy: Điểm gắn kết trung bình chỉ đạt 2,53/5 điểm. Trong đó, chỉ số lòng trung thành với công ty dừng lại ở mức khiêm tốn 2,57/5 điểm, và điểm số sẵn sàng chuyển sang làm việc tại tổ chức khác nếu có công việc tương tự lên tới 4,21/5 điểm.
• Tỷ lệ thôi việc gia tăng đột biến: Tỷ lệ biến động nhân sự tăng liên tục từ mức 32,5% theo tháng vào đầu năm 2014 lên mức đỉnh điểm 54,7% vào tháng 6 năm 2015, đưa tỷ lệ nghỉ việc bình quân năm 2015 lên 8,58%.

Thảo luận kết quả

Khi tổng hợp dữ liệu qua biểu đồ phân phối mức độ thỏa mãn và sơ đồ nguyên nhân - kết quả, nghiên cứu khẳng định rào cản văn hóa và rào cản cảm xúc chính là nguyên nhân gốc rễ, thay vì rào cản ngôn ngữ. Doanh nghiệp sử dụng tiếng Anh thành thạo trong văn bản và công việc thường nhật, nhưng sự khác biệt văn hóa quốc gia giữa các nhà quản lý người Trung Quốc, Ấn Độ, Philippines và nhân viên cấp dưới người Việt Nam đã tạo ra xung đột ngầm.

Chẳng hạn, quản lý người Trung Quốc có xu hướng giao tiếp vòng vo và kỳ vọng sự phục tùng tuyệt đối, trong khi quản lý người Ấn Độ thường đề cao tính ưu tiên tuyệt đối cho công việc của bộ phận mình. Ngược lại, nhân viên Việt Nam ngại đối đầu trực diện, thường chọn cách im lặng, than phiền với đồng nghiệp thay vì phản hồi thẳng thắn với cấp trên. Sự ức chế cảm xúc tích tụ lâu ngày khiến nhân viên cảm thấy xa cách, mất động lực cống hiến và lựa chọn nghỉ việc như một giải pháp giải tỏa áp lực.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả đánh giá đa tiêu chí về tính khả thi, chi phí và mức độ rủi ro, đề tài đề xuất 4 nhóm giải pháp hành động chiến lược:

• Tổ chức định kỳ hoạt động Team Building nội bộ (Inside Team Building): Phòng Nhân sự phối hợp với Giám đốc Quản trị tổ chức vào sáng thứ Bảy tuần thứ 3 hàng tháng. Ngân sách ước tính 6.000.000 VNĐ/chương trình. Nội dung tập trung vào các chuyên đề: thấu cảm đa văn hóa, trí tuệ cảm xúc trong xử lý xung đột, và kỹ năng lắng nghe chủ động dành cho cả cấp quản lý lẫn nhân viên.
• Triển khai chương trình Team Building dã ngoại định kỳ (Outside Team Building): Tiến hành 6 tháng/lần vào tháng 6 và tháng 12 kết hợp kỳ nghỉ toàn công ty. Ngân sách định mức 3.500.000 VNĐ/người/đợt. Doanh nghiệp ký hợp đồng với đơn vị đào tạo chuyên nghiệp bên ngoài để thiết kế các hoạt động trải nghiệm thực tế, phá vỡ định kiến phân cấp và gia tăng thấu hiểu lẫn nhau.
• Thiết lập quy chuẩn giao tiếp 2 chiều và cơ chế đối thoại định kỳ: Ban Giám đốc ban hành chính sách họp 1-on-1 bắt buộc giữa Line Managers và nhân viên tối thiểu 1 lần/tháng. Đảm bảo 100% mục tiêu quý và sự thay đổi về chính sách phải được phổ biến trực tiếp thay vì chỉ dán thông báo tĩnh hoặc gửi email nội bộ.
• Tích hợp chỉ số đánh giá kỹ năng giao tiếp vào KPI quản lý: Đưa tiêu chí đánh giá phản hồi 360 độ từ cấp dưới vào kỳ xét duyệt hiệu suất hàng năm của Line Managers, nhằm đảm bảo các nhà quản lý ngoại quốc chủ động thích ứng với văn hóa làm việc tại Việt Nam.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị tham chiếu thiết thực cho các nhóm độc giả sau:

• Giám đốc Nhân sự (HR Directors) và Trưởng bộ phận Đào tạo (L&D Managers): Vận dụng bộ công cụ chẩn đoán rào cản giao tiếp và bảng câu hỏi khảo sát OCQ chuẩn hóa để đo lường sức khỏe văn hóa doanh nghiệp.
• Quản lý trực tiếp (Line Managers, Project Managers) tại các doanh nghiệp đa quốc gia: Tiếp cận các bài học thực tiễn về quản trị cảm xúc, vượt qua định kiến văn hóa để lãnh đạo đội ngũ nhân sự bản địa hiệu quả.
• Học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh (MBA) và Quản trị Nguồn nhân lực (HRM): Tham khảo khung phương pháp luận nghiên cứu tình huống (Case Study) hoàn chỉnh, từ nhận diện triệu chứng, phân tích rễ nguyên nhân đến lập kế hoạch hành động.
• Ban lãnh đạo các tập đoàn FDI và doanh nghiệp liên doanh bất động sản: Xây dựng chiến lược giữ chân nhân tài, tối ưu hóa chi phí vận hành thông qua việc nâng cao chất lượng môi trường giao tiếp nội bộ.

Câu hỏi thường gặp

• Kỹ năng giao tiếp kém của quản lý trực tiếp tác động thế nào đến tỷ lệ thôi việc tại Ascendas Việt Nam? Giao tiếp kém tạo ra khoảng cách tâm lý, khiến nhân viên cảm thấy mơ hồ về định hướng công việc và không được lắng nghe. Dữ liệu cho thấy 50% nhân viên bất mãn với giao tiếp nội bộ, dẫn tới tỷ lệ thôi việc năm 2015 tăng vọt lên mức 8,58%, gây tổn thất lớn về chi phí tuyển dụng và đào tạo thay thế.

• Vì sao rào cản ngôn ngữ không phải là nguyên nhân gốc rễ gây ra xung đột giao tiếp? Qua phỏng vấn sâu với Giám đốc Quản trị Tổng hợp và Trưởng phòng Nhân sự, 100% nhân sự chuyên trách tại 3 phòng ban đều sử dụng tiếng Anh thành thạo trong công việc. Khó khăn chỉ phát sinh khi biểu đạt cảm xúc sâu kín, bắt nguồn từ rào cản nhận thức văn hóa chứ không phải do năng lực ngoại ngữ.

• Khác biệt văn hóa giữa các nhà quản lý nước ngoài và nhân viên Việt Nam biểu hiện như thế nào? Quản lý Trung Quốc kỳ vọng cấp dưới phục tùng và giao tiếp gián tiếp, quản lý Ấn Độ đề cao cái tôi và tính ưu tiên bộ phận, trong khi nhân viên Việt Nam quen phong cách mềm mỏng, ngại va chạm trực diện và có xu hướng giữ kín bất đồng.

• Vì sao giải pháp Team Building định kỳ được ưu tiên hơn phương án thay thế nhân sự (Personnel Replacement)? Phương án thay thế toàn bộ quản lý nước ngoài bằng nhân sự bản địa tiềm ẩn rủi ro xáo trộn vận hành, tốn kém chi phí đền bù hợp đồng và mất kết nối với công ty mẹ. Ngược lại, Team Building có chi phí hợp lý (6.000.000 VNĐ/buổi nội bộ) nhưng giúp chuyển hóa thái độ và cải thiện thấu cảm lâu dài.

• Doanh nghiệp cần công cụ gì để đo lường mức độ cải thiện sau can thiệp? Doanh nghiệp nên sử dụng định kỳ bảng hỏi đánh giá mức độ hài lòng truyền thông kết hợp thang đo gắn kết tổ chức OCQ 10 câu hỏi (thang Likert 1-5) để theo dõi sự cải thiện của điểm số trung bình sau mỗi 6 tháng triển khai.

Kết luận

• Nghiên cứu đã xác định chuẩn xác nguyên nhân gốc rễ gây ra tình trạng đứt gãy thông tin và tỷ lệ nghỉ việc 8,58% tại Ascendas Việt Nam là do rào cản văn hóa và rào cản cảm xúc của các Line Managers.
• Cung cấp bằng chứng thực nghiệm rõ ràng qua khảo sát định lượng với điểm cam kết tổ chức chỉ đạt 2,53/5 điểm và 50% nhân viên không hài lòng với giao tiếp nội bộ.
• Khẳng định tính ưu việt của giải pháp kết hợp Team Building chuyên đề nội bộ hàng tháng và Team Building dã ngoại 6 tháng/lần nhằm xóa bỏ khoảng cách quyền lực và gắn kết tinh thần đồng đội.
• Đề ra lộ trình triển khai 5 bước rõ ràng, phân định trách nhiệm cụ thể giữa Ban Giám đốc, Phòng Nhân sự và đơn vị tư vấn độc lập trong khung thời gian 12 tháng.
• Độc giả quan tâm và các nhà quản trị nhân sự có thể ứng dụng ngay bộ công cụ khảo sát cùng mô hình giải pháp của luận văn để tối ưu hóa hiệu quả truyền thông nội bộ và nâng cao năng lực giữ chân nhân tài cho doanh nghiệp của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Pham Thi Hoang Van POOR COMMUNICATION OF LINE MANAGERS IN ASCENDAS VIETNAM ID: 221130095 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: PROF. TRAN HA MINH QUAN DR. NGUYEN THI NGUYET QUE Ho Chi Minh City – Year 2016 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] POOR COMMUNICATION OF LINE MANAGERS IN ASCENDAS VIETNAM 1 Poor Communication Of Line Managers In Ascendas Vietnam Pham Thi Hoang Van Mbus 4 Final Thesis Prof. Tran Ha Minh Quan and Dr.

Nguyen Thi Nguyet Que May 26, 2016 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] POOR COMMUNICATION OF LINE MANAGERS IN ASCENDAS VIETNAM 2 Contents Acknowledgements. 4 Chapter 1: Problem Identification. 6 Company Organization Chart. 8 Identifying and Diagnosing Problem.

10 Verifying Problem Exsistences. 11 The Importance Of The Problem. 16 Causes And Effects Map. 18 Chapter 2: Alternative Solutions.

23 Chapter 3: Action Plan. 27 Chapter 4: Supporting Information. 32 Preliminary Interview Transcripts To Get Symptoms. 32 Company Turnover Rate Figures.

37 Survey To Verifying Problem Exsistence and Results. 38 Survey To Verify Low Commitment at Ascendas Vietnam And Results. 44 Factors Influencing Workplace Communication. 47 Interview Transcript To Confirm The Root Cause Of The Problem.

49 Evaluate and Compare The Alternative Solution Results. 62 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] POOR COMMUNICATION OF LINE MANAGERS IN ASCENDAS VIETNAM 3 Acknowledgements Firstly, I will begin by expressing my gratitude to Prof. Tran Ha Minh Quan and Dr. Nguyen Thi Nguyet Que who are so enthusiasm to instruct me during the time of final thesis, I want to say thank them so much for their significant supports, valuable advices as well as detail revisions.

Secondly, my thank will be sent to Ascendas Vietnam, exspecially to Ms. Pham – HR Manager and Mr. Nguyen – General Administration Director, for all their support and helping me during my final thesis process. Thank for provided valuable information and valuable advices to me so from that I can have the accuracy analysis for problem as well as build and propose the proper solution to Ascendas Vietnam.

Thirdly, I would also like to thank to entire of ISB and MBUS course as well as all the lectures who instruct, teach and give me and my classmates so many valuable knowledge and necessary soft skills to not only my work but also my life. Finally, I want to dedicate my appreciate to evaluation committee who are working hard and from their valuable evaluations, I can see clearly the weakness also stength of my thesis for further improvements. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] POOR COMMUNICATION OF LINE MANAGERS IN ASCENDAS VIETNAM 4 Executive Summary Although currently Ascendas Vietnam is developing and has good business results, however, low communication of line managers is creating the negative effects on employee spirit and company services. So far, this issue also causes the potential consequences to the future developing status of the company when the employees and management cannot find the same voice.

Poor communication are step by step making the employees feel weary, stress and the certain results of this issue are low commitment and high turnover rate. The main purpose of this thesis is identifying whether the poor communication line managers. It includes collecting the symptoms, analysing the important of the problem, identifying the root causes of poor communication of line managers at Ascendas Vietnam which are cultural and emotional barrier. In addition, based on the root causes of the problem, the potential strategies to improve manager communication skill are also found out: personnel replacement, organizing a regularly team building activities and applying the proper training and education programs.

From the potential solutions, the most efficient solution will be built and proposed to Ascendas Vietnam so that the corrective action can be conducted. And from the results of the evaluating, analysing, comparing, and considering by Managers three alternative potential solutions, organizing the regular team building activities for Ascendas Vietnam is selected as the most appropriate solution. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.