Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong xu thế toàn cầu hóa và chuyển đổi số, sự tăng trưởng bền vững của mỗi nền kinh tế phụ thuộc lớn vào ba trụ cột: kết cấu hạ tầng, ứng dụng công nghệ và chất lượng nguồn nhân lực. Trong các yếu tố này, nhân lực đóng vai trò quyết định vì con người là chủ thể sáng tạo, đồng thời trực tiếp làm chủ các phương tiện kỹ thuật. Để phát huy tối đa tiềm năng đó, các tổ chức buộc phải ưu tiên nâng cao chất lượng thay vì chỉ mở rộng số lượng lao động.
Giai đoạn 2020–2021, đại dịch Covid-19 bùng phát đã tác động tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh và thị trường lao động. Tại Hà Nội, sau giai đoạn cao điểm dịch bệnh (ghi nhận gần 32.000 ca mắc mới/ngày vào ngày 11/03/2022, sau đó giảm xuống dưới 4.000 ca vào tháng 04/2022), nền kinh tế bước vào trạng thái "bình thường mới". Người lao động quay trở lại làm việc sau thời gian dài giãn cách xã hội đối mặt với nguy cơ suy giảm kỹ năng hoặc chưa kịp cập nhật kiến thức chuyên môn mới. Bối cảnh này đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc tái đào tạo và chuẩn hóa năng lực cho đội ngũ nhân sự.
Tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Sunshine (SSG) – doanh nghiệp đa ngành với trọng tâm là bất động sản và công nghệ xây dựng – quy mô hoạt động và doanh thu liên tục duy trì qua các năm. Việc đào tạo nhân lực trở thành công cụ quan trọng nhằm nâng cao hiệu suất làm việc và bảo đảm năng lực cạnh tranh. Trên cơ sở đó, tác giả Vũ Thị Phượng đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài: "Công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Sunshine, Thành phố Hà Nội".
Mục tiêu tổng quát của nghiên cứu là đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Sunshine.
Để đạt được mục tiêu nêu trên, khóa luận triển khai 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Sunshine giai đoạn 2019 – 2021.
- Đề xuất nhóm giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp trong giai đoạn tiếp theo.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định rõ:
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nhân lực thuộc Khối Hành chính và Khối Kinh doanh tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Sunshine.
- Phạm vi nội dung: Hệ thống lý luận và thực tiễn các bước trong quy trình đào tạo nhân lực.
- Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Tập đoàn Sunshine (địa chỉ: Tầng 9, Tòa nhà Sunshine Center, đường Phạm Hùng, phường Mỹ Đình 2, quận Nam Từ Liêm, TP. Hà Nội).
- Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu thực trạng từ năm 2019 đến năm 2021; khảo sát thực tế vào tháng 02/2022.
Khóa luận kiểm chứng 3 giả thuyết nghiên cứu:
- Giả thuyết 1: Đào tạo nhân lực giúp công ty tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Giả thuyết 2: Nội dung đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp chưa thực sự phù hợp với thực tiễn, cần được tái thiết kế để đáp ứng yêu cầu công việc.
- Giả thuyết 3: Hoạt động nghiên cứu đào tạo tại doanh nghiệp chưa sâu sắc, việc hoàn thiện quy trình đào tạo sẽ thúc đẩy phát triển nguồn nhân lực bền vững.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết và khung phân tích
Khóa luận tiếp cận khái niệm nhân lực từ góc độ quản trị học:
- Nhân lực là toàn bộ nguồn lực xuất phát từ chính bản thân người lao động, bao gồm thể lực, trí lực và tâm lực. Trong doanh nghiệp, nhân lực là tập hợp những người lao động làm việc, được trả công và được sử dụng nhằm hiện thực hóa các mục tiêu của tổ chức (kế thừa quan điểm của PGS. Nguyễn Tiệp, Lê Thanh Hà, Vũ Thùy Dương, Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn).
- Đào tạo nhân lực là quá trình học tập có tổ chức diễn ra trong một khoảng thời gian xác định, nhằm bổ sung kiến thức, kỹ năng, thay đổi thái độ và hành vi của người lao động theo hướng tích cực, giúp nâng cao hiệu quả thực hiện công việc hiện tại và tương lai (dựa trên quan điểm của Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân và Bùi Phương Thảo).
Nghiên cứu làm rõ 4 nguyên tắc đào tạo: xem trọng khả năng phát triển của mọi cá nhân; tôn trọng giá trị riêng của người lao động; gắn kết lợi ích cá nhân với mục tiêu tổ chức; coi đào tạo là phương thức phát triển tổ chức tiết kiệm và bền vững. Đồng thời, khóa luận phân tích các nhân tố ảnh hưởng gồm:
- Môi trường bên trong: Mục tiêu chiến lược kinh doanh; quan điểm của nhà quản trị; hoạt động phân tích công việc; năng lực tài chính; trình độ đội ngũ làm công tác đào tạo; trình độ và nhu cầu của nhân viên; sự phát triển khoa học công nghệ.
- Môi trường bên ngoài: Pháp luật, chính sách lao động của Nhà nước; môi trường kinh tế vĩ mô; môi trường cạnh tranh ngành.
Khung quy trình đào tạo nhân lực được tác giả áp dụng theo mô hình 4 giai đoạn của Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016):
- Xác định nhu cầu đào tạo: Dựa trên phân tích tổ chức, phân tích nhiệm vụ/công việc và phân tích cá nhân người lao động.
- Xây dựng kế hoạch đào tạo: Thiết lập mục tiêu theo tiêu chuẩn SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound), xác định đối tượng, nội dung, phương pháp (tập trung, kèm cặp tại chỗ, luân chuyển...), thời gian, địa điểm và dự toán ngân sách.
- Triển khai thực hiện đào tạo: Tổ chức đào tạo nội bộ hoặc gửi đào tạo bên ngoài tại các cơ sở chuyên nghiệp.
- Đánh giá kết quả đào tạo: Áp dụng mô hình 4 cấp độ Kirkpatrick (Phản ứng của học viên; Kết quả tiếp thu kiến thức; Sự thay đổi hành vi trong công việc; Tác động đến kết quả của tổ chức) kết hợp các tiêu chí về năng suất và tỷ lệ hoàn thành công việc.
Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu
Tác giả kết hợp linh hoạt các phương pháp thu thập và xử lý thông tin:
- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Thu thập dữ liệu từ báo cáo tổng kết kinh doanh, báo cáo nhân sự, quy chế và kế hoạch đào tạo của SSG giai đoạn 2019 – 2021.
- Phương pháp thống kê, so sánh, phân tích và tổng hợp: Phân loại và đối chiếu các chỉ số lao động, tài chính, chi phí và số lượng học viên qua 3 năm nhằm làm rõ xu hướng biến động.
- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Tiến hành khảo sát xã hội học vào tháng 02/2022 đối với cán bộ, nhân viên Khối Hành chính và Khối Kinh doanh của công ty. Tổng số phiếu phát ra là 150 phiếu, thu về 135 phiếu, số phiếu hợp lệ đưa vào xử lý là 120 phiếu.
- Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu: Phỏng vấn cán bộ quản lý phụ trách nhân sự và đào tạo (như Trưởng phòng Đào tạo Lê Ngọc Long, chuyên viên nhân sự Đỗ Thị Lựa) để thu thập thông tin định tính về quy trình vận hành và cơ chế phối hợp giữa các phòng ban.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các khái niệm nền tảng về nhân lực, quản trị nhân lực và đào tạo nhân lực. Tác giả phân tích vai trò của đào tạo trên ba bình diện: cá nhân người lao động (phát triển năng lực, thích ứng công việc, mở rộng lộ trình công danh), doanh nghiệp (tăng năng suất, tối ưu hóa quy trình kiểm soát, tạo lợi thế cạnh tranh) và xã hội (nâng cao chất lượng lao động, giảm thiểu tệ nạn và thất nghiệp).
Chương này đi sâu chuẩn hóa quy trình đào tạo 4 bước, cung cấp các tiêu chí phân tích nhu cầu, kỹ thuật lập ngân sách, các hình thức đào tạo trong/ngoài doanh nghiệp và hệ tiêu chí đánh giá năng lực, hành vi sau đào tạo. Toàn bộ nội dung lý luận tạo tiền đề chuẩn mực để đối chiếu với hoạt động thực tế tại doanh nghiệp nghiên cứu ở chương tiếp theo.
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Sunshine
Chương 2 phân tích chi tiết tình hình hoạt động và thực tiễn đào tạo tại SSG. Công ty thành lập ngày 13/04/2016 với vốn điều lệ ban đầu 300 tỷ đồng, sau đó nâng lên 3.000 tỷ đồng, phát triển quỹ đất hơn 300ha tại Hà Nội, Đà Nẵng, Nha Trang và TP. Hồ Chí Minh. Ban Nhân sự do bà Phạm Diễm Hà phụ trách, cơ cấu gồm 5 phòng chức năng: Phòng Tuyển dụng, Phòng Đào tạo, Phòng Xây dựng và Phát triển hệ thống, Phòng C&B, Phòng Quan hệ lao động.
| Chỉ tiêu kinh doanh / lao động |
Năm 2019 |
Năm 2020 |
Năm 2021 |
So sánh 2020/2019 (%) |
So sánh 2021/2020 (%) |
| Tổng số lao động (người) |
424 |
495 |
579 |
+16,75% |
+16,97% |
| - Trình độ Đại học (người) |
339 |
407 |
485 |
+20,06% |
+19,16% |
| - Độ tuổi 24 – 30 tuổi (người) |
269 |
309 |
362 |
+14,87% |
+17,15% |
| Tổng doanh thu (tỷ đồng) |
1.574 |
1.508 |
1.890 |
-4,19% |
+25,33% |
| Tổng chi phí (tỷ đồng) |
935 |
978 |
1.182 |
+4,60% |
+20,86% |
| Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) |
511,6 |
424,3 |
566,9 |
-17,06% |
+33,61% |
Thực trạng quy trình đào tạo tại SSG được phân tích qua 4 khâu:
- Xác định nhu cầu đào tạo: Kết quả khảo sát 120 nhân viên cho thấy nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên 3 căn cứ: Yêu cầu vị trí công việc (51,67%), Nguyện vọng cá nhân người lao động (28,33%) và Mục tiêu chiến lược của công ty (20,00%). Số lượng lớp đào tạo tăng nhanh qua các năm nhằm đáp ứng biến động nhân sự, đặc biệt ở khối kinh doanh và tuyển dụng.
- Xây dựng kế hoạch đào tạo: Nội dung đào tạo tập trung vào kiến thức chuyên môn (chiếm 52% tỷ trọng) và kỹ năng mềm (32%), nội dung khác (11%), đào tạo văn hóa doanh nghiệp chiếm tỷ trọng thấp nhất (5%). Hình thức đào tạo phổ biến nhất là đào tạo tập trung (100% nhân viên khảo sát tham gia) và đào tạo kèm cặp tại chỗ (83%).
- Triển khai đào tạo: Tổ chức lớp nội bộ định kỳ vào thứ 2 (hoặc thứ 6) hàng tuần cho nhân viên mới; nhân viên khối cố định học từ 9h–11h sáng. Công ty kết hợp mời giảng viên ngoài và giảng viên nội bộ (trả phí giảng chéo 500.000 đồng/buổi).
- Đánh giá kết quả đào tạo: Khảo sát cho thấy mức độ hài lòng về phương pháp kèm cặp đạt tỷ lệ cao (36/120 rất hài lòng, 58/120 hài lòng). Tuy nhiên, việc đánh giá sau đào tạo chủ yếu dừng lại ở việc phát phiếu khảo sát và đánh giá thử việc/kỳ hạn hợp đồng từ quản lý trực tiếp, chưa đo lường định lượng mức độ chuyển hóa hành vi và hiệu quả tài chính sau đào tạo.
Ưu điểm: Ban lãnh đạo quan tâm đầu tư kinh phí; cơ sở vật chất phòng học (tầng 9, phòng D902, D903) hiện đại; quy trình đào tạo hội nhập cho nhân sự mới vận hành bài bản.
Hạn chế: Công tác khảo sát nhu cầu còn mang tính thụ động từ đề xuất của trưởng bộ phận; chưa xây dựng khung từ điển năng lực chuẩn; phương pháp đào tạo tập trung còn nặng tính lý thuyết, thiếu tính tương tác; đội ngũ chuyên trách của Phòng Đào tạo còn mỏng.
Chương 3: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Sunshine
Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, tác giả đề xuất các nhóm giải pháp gắn liền với 4 bước của quy trình đào tạo:
- Nâng cao hiệu quả xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo: Xây dựng hệ thống khung năng lực chuẩn cho từng vị trí công việc; thiết kế phiếu khảo sát định kỳ nhu cầu phát triển của nhân viên thay vì chỉ thu thập thông tin một chiều từ cấp quản lý.
- Hoàn thiện kế hoạch đào tạo nhân lực: Tăng cường tỷ trọng đào tạo văn hóa doanh nghiệp và kỹ năng số; cân đối thời gian học tập hợp lý, tránh trùng lặp với thời điểm cao điểm xử lý công việc chuyên môn; đa dạng hóa chương trình đào tạo cho đội ngũ quản lý kế cận.
- Đổi mới và nâng cao chất lượng triển khai đào tạo: Đa dạng hóa phương pháp giảng dạy (bổ sung bài tập tình huống thực tế, nghiên cứu dự án, đóng vai xử lý xung đột khách hàng); mở rộng mạng lưới hợp tác với các cơ sở đào tạo bên ngoài có uy tín; chuẩn hóa chế độ đãi ngộ cho đội ngũ giảng viên nội bộ.
- Tăng cường đánh giá hiệu quả sau đào tạo: Thiết lập hệ thống kiểm tra sau đào tạo 1 tháng, 3 tháng và 6 tháng theo mô hình Kirkpatrick; gắn kết kết quả ứng dụng kiến thức đào tạo với hệ thống đánh giá KPI và chính sách lương, thưởng, thăng tiến.
- Nhóm khuyến nghị: Ban Giám đốc cần phê duyệt định mức ngân sách đào tạo ổn định từ 1,5% – 2% lợi nhuận sau thuế; tăng cường nhân sự chuyên trách cho Phòng Đào tạo; các phòng ban phối hợp chặt chẽ trong việc bố trí thời gian học tập cho nhân viên.
Kết quả và đóng góp
Số liệu thực chứng về công tác đào tạo tại doanh nghiệp
Khóa luận đã tập hợp và xử lý hệ thống số liệu cụ thể phản ánh quy mô và ngân sách đào tạo tại SSG:
| Chỉ tiêu thống kê đào tạo |
Năm 2019 |
Năm 2020 |
Năm 2021 |
| Tổng số lớp đào tạo nội bộ (lớp) |
53 |
86 |
118 |
| - Lớp đào tạo mới, bổ sung |
45 |
70 |
96 |
| - Lớp đào tạo chuyên môn |
6 |
8 |
10 |
| - Lớp đào tạo lại |
0 |
3 |
4 |
| - Lớp đào tạo nâng cao |
2 |
5 |
8 |
| Nhân sự cử đi đào tạo bên ngoài (người) |
19 |
23 |
28 |
| - Quản lý cấp trung (người) |
9 |
9 |
11 |
| - Quản lý cấp cao (người) |
5 |
9 |
11 |
| - Người lao động chuyên môn (người) |
5 |
5 |
6 |
| Tổng chi phí đào tạo (triệu đồng) |
186,0 |
318,0 |
425,0 |
Cơ cấu phân bổ chi phí đào tạo năm 2021 (tổng 425 triệu đồng) được xác định chi tiết:
- Chi phí thuê giảng viên ngoài (3 lớp kỹ năng giải quyết vấn đề, quản trị sự thay đổi...): 172 triệu đồng.
- Chi phí công tác, di chuyển của nhân sự/giảng viên phòng đào tạo: 75 triệu đồng.
- Chi phí cử cán bộ, nhân viên đi học bên ngoài: 68 triệu đồng.
- Chi trả thù lao giảng chéo bộ phận (500.000 đồng/buổi): 58 triệu đồng.
- Phần thưởng thi sát hạch định kỳ theo quý (5,6 triệu đồng/quý): 22,4 triệu đồng (ghi nhận 22 triệu đồng trong dự toán).
- Chi phí in ấn tài liệu: 10 triệu đồng.
- Quà tặng/vật phẩm khuyến khích học viên: 10 triệu đồng.
- Quà tặng sách và tea-break: 9,6 triệu đồng.
Đóng góp của đề tài
- Đóng góp lý luận: Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý luận về quy trình đào tạo 4 bước và mô hình đánh giá 4 cấp độ trong bối cảnh cụ thể của doanh nghiệp tư nhân đa ngành quy mô lớn sau đại dịch.
- Đóng góp thực tiễn: Khóa luận phản ánh bức tranh thực trạng đào tạo tại SSG thông qua bộ dữ liệu khảo sát 120 nhân sự và dữ liệu thống kê tài chính 3 năm liên tiếp. Các giải pháp đề xuất bám sát các hạn chế nội tại, cung cấp căn cứ thực tiễn cho Ban Nhân sự SSG trong việc xây dựng khung năng lực và chuẩn hóa quy trình đánh giá kết quả đào tạo.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế:
- Quy mô mẫu khảo sát giới hạn ở 120 phiếu hợp lệ và chỉ tập trung vào nhân sự Khối Hành chính và Khối Kinh doanh tại trụ sở Hà Nội, chưa bao quát toàn bộ các đơn vị thành viên và chi nhánh tại các tỉnh, thành phố khác (như Đà Nẵng, Nha Trang, TP. Hồ Chí Minh).
- Nghiên cứu chưa định lượng hóa chi tiết tác động kinh tế trực tiếp của công tác đào tạo đối với chỉ số hoàn vốn đầu tư đào tạo (ROI) do giới hạn về nguồn dữ liệu tài chính bảo mật của doanh nghiệp.
- Việc đánh giá sau đào tạo theo cấp độ 3 (hành vi) và cấp độ 4 (kết quả tổ chức) của mô hình Kirkpatrick mới dừng ở mức phân tích định tính qua phiếu tự đánh giá và ý kiến quản lý.
- Hướng nghiên cứu tiếp theo:
- Mở rộng phạm vi khảo sát đối với toàn bộ các khối chức năng kỹ thuật, xây dựng và các công ty thành viên trong Tập đoàn Sunshine.
- Xây dựng mô hình định lượng đánh giá tương quan giữa ngân sách đào tạo với năng suất lao động thực tế và tỷ lệ giữ chân nhân sự tài năng.
- Nghiên cứu sâu cơ chế thiết kế từ điển năng lực phục vụ cho công tác đào tạo và lộ trình thăng tiến nhân sự tại doanh nghiệp bất động sản.
Giá trị tham khảo
Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng:
- Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Nguồn tài liệu tham khảo về cấu trúc đề tài khóa luận thực nghiệm, phương pháp thiết kế bảng hỏi khảo sát nhân sự và kỹ năng phân tích thực trạng quy trình đào tạo 4 bước.
- Chuyên viên nhân sự, cán bộ quản lý đào tạo (L&D) tại các doanh nghiệp: Tham khảo cấu trúc dự toán chi phí đào tạo chi tiết năm 2021 tại SSG (thuê ngoài, giảng chéo, công tác phí, thi sát hạch) và hệ thống bảng biểu phân loại mục tiêu đào tạo theo từng vị trí chức danh (tuyển dụng, kinh doanh, khối cố định, quản lý cấp trung).
- Các nhà nghiên cứu về thị trường lao động doanh nghiệp: Số liệu thứ cấp về biến động lao động, cơ cấu học vấn và ngân sách đào tạo giai đoạn 2019–2021 phản ánh nỗ lực phục hồi và thích ứng của doanh nghiệp bất động sản trước và sau đại dịch Covid-19.
Câu hỏi thường gặp
1. Mẫu khảo sát thực tế trong khóa luận được thực hiện với quy mô và đối tượng nào?
Khảo sát được thực hiện vào tháng 02/2022 tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Sunshine. Tổng số phiếu phát ra là 150 phiếu, thu về 135 phiếu, trong đó có 120 phiếu hợp lệ. Đối tượng khảo sát là cán bộ, nhân viên thuộc Khối Hành chính và Khối Kinh doanh của công ty nhằm thu thập đánh giá về nhu cầu, nội dung, phương pháp và mức độ hài lòng đối với công tác đào tạo.
2. Ngân sách đào tạo của Sunshine Group giai đoạn 2019 – 2021 biến động ra sao và được trích từ nguồn nào?
Quỹ đào tạo của SSG được trích từ 1% đến 2% lợi nhuận sau thuế của công ty. Tổng chi phí đào tạo tăng liên tục qua 3 năm: năm 2019 đạt 186 triệu đồng, năm 2020 tăng lên 318 triệu đồng (tăng 171,9% so với 2019) và năm 2021 đạt 425 triệu đồng (tăng 229,7% so với 2019 và tăng 133,6% so với 2020).
3. Khảo sát thực tế chỉ ra căn cứ nào được doanh nghiệp sử dụng nhiều nhất để xác định nhu cầu đào tạo?
Theo kết quả điều tra 120 nhân sự, căn cứ được sử dụng nhiều nhất là Yêu cầu vị trí công việc / phân tích công việc (chiếm 51,67%), tiếp theo là Phân tích cá nhân dựa trên nguyện vọng, năng lực người lao động (chiếm 28,33%) và Mục tiêu chiến lược của công ty / phân tích tổ chức (chiếm 20,00%).
4. Cơ cấu nội dung đào tạo tại Sunshine Group đang tập trung vào những mảng kiến thức nào?
Theo số liệu tổng hợp từ phiếu điều tra, nội dung đào tạo kiến thức chuyên môn chiếm tỷ trọng cao nhất với 52%, tiếp theo là đào tạo kỹ năng mềm chiếm 32%, đào tạo các nội dung khác chiếm 11% và đào tạo hội nhập/văn hóa doanh nghiệp chiếm tỷ trọng thấp nhất với 5%.
5. Công ty SSG đang áp dụng những phương pháp đào tạo chủ yếu nào và học viên đánh giá ra sao?
Công ty chủ yếu sử dụng 2 phương pháp: đào tạo tập trung (100% nhân viên khảo sát được tham gia) và đào tạo kèm cặp tại chỗ (83%). Tỷ lệ hài lòng đối với phương pháp kèm cặp đạt mức cao (36 người rất hài lòng, 58 người hài lòng trên tổng số 120 phiếu); phương pháp tập trung có 26 người rất hài lòng, 75 người hài lòng, nhưng vẫn còn ý kiến đánh giá bài giảng nặng tính lý thuyết một chiều.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Vũ Thị Phượng đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực và phản ánh chân thực thực trạng công tác đào tạo tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Sunshine giai đoạn 2019 – 2021. Bằng việc kết hợp dữ liệu thống kê nội bộ với kết quả khảo sát 120 người lao động, tác giả đã chỉ rõ những kết quả đạt được về quy mô lớp học, sự gia tăng ngân sách, đồng thời nhận diện các điểm nghẽn trong khâu xác định nhu cầu và đánh giá sau đào tạo. Hệ thống 4 nhóm giải pháp được đề xuất bám sát quy trình quản trị nhân sự thực tế, có giá trị ứng dụng cụ thể nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp trong giai đoạn phát triển mới.
