Đánh Giá Hoạt Động Nhân Sự Trong Mô Hình Hỗ Trợ Kinh Doanh Của Công Ty Tài Chính PPF Việt Nam

Luận văn thạc sĩ phân tích hoạt động nhân sự trong mô hình hỗ trợ kinh doanh tại công ty tài chính PPF Việt Nam, cung cấp giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Trần Nguyễn Minh Thông
• Người hướng dẫn: TS. Trương Thị Lan Anh
• Trường học: Đại Học Bách Khoa
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Đánh Giá Hoạt Động Nhân Sự Trong Mô Hình Hỗ Trợ Kinh Doanh Tại Công Ty Tài Chính PPF Việt Nam
• Loại tài liệu: khóa luận thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC HÌNH VẼ
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN
• 1.1. Lý do hình thành đề tài
• 1.2. Phạm vi thực hiện khóa luận
• 1.3. Mục tiêu của khóa luận
• 1.4. Phương pháp thực hiện
• 1.4.1. Dữ liệu để phân tích, đánh giá hiệu quả công việc hiện tại của HRBP khi HRBP là đối tác của bộ phận kinh doanh
• 1.4.2. Phương pháp định lượng
• 1.4.3. Phương pháp định tính
• 1.4.4. Quy trình thực hiện khóa luận
• 1.5. Ý nghĩa thực tiễn của Khóa Luận
• 1.6. Cấu trúc của báo cáo Khóa Luận
• 2. CHƯƠNG 2: NỀN TẢNG LÝ THUYẾT VỀ HRBP
• 2.1. Nền tảng lý thuyết
• 2.2. Khung phân tích
• 2.3. Cơ sở thực tiễn
• 2.4. Những kỹ thuật và công cụ phân tích
• 3. CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VÀ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NHÂN SỰ TRONG MÔ HÌNH NHÂN SỰ HỖ TRỢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY TÀI CHÍNH PPF VIỆT NAM
• 3.1. Giới thiệu công ty tài chính PPF Việt Nam
• 3.2. Thực trạng công tác quản lý nhân sự tại PPFVN
• 3.3. Thực trạng mô hình nhân sự hỗ trợ kinh doanh (HRBP) tại PPFVN
• 3.3.1. Đối tác chiến lược (Business Partner)
• 3.3.1.1. Tuyển dụng nhân sự
• 3.3.1.2. Đào tạo, phát triển nhân viên
• 3.3.2. Quản lý hoạt động (Operations Management)
• 3.3.2.1. Lương bổng, phúc lợi
• 3.3.2.2. Truyền thông nội bộ
• 3.3.2.3. Xử lý kỷ luật
• 3.3.3. Phản ứng khẩn cấp (Emergency Responder)
• 3.3.4. Người hòa giải (Employee Mediator)
• 3.4. Nhận xét về mô hình HRBP tại PPFVN
• 3.5. Phân tích SWOT
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ HIỆU CHỈNH KPIs MỚI CHO HRBP
• 4.1. KPIs hiện tại của HRBP trong nửa đầu năm 2014
• 4.2. Đề xuất KPIs cho HRBP
• 4.2.1. Những ý kiến từ ban quản trị về KPIs mới cho HRBP
• 4.2.2. Khảo sát ý kiến của bộ phận kinh doanh về KPIs mới cho HRBP
• 4.2.3. Tổng hợp các vùng kết quả quan trọng (KRAs) và đề xuất KPIs
• 4.3. Đánh giá các KPIs mới
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• Phụ lục 1: Bảng 11 câu hỏi khảo sát từ 43 RSM/DSM
• Phụ lục 2: Bảng chi tiết các câu hỏi về xuất KPIs mới từ ban quản trị cho HRBP
• Phụ lục 3: Kết quả khảo sát từ 43 RSM/DSM

Tóm tắt

I. Tổng quan về mô hình HRBP tại PPF Việt Nam

Mô hình nhân sự hỗ trợ kinh doanh (HRBP) đã trở thành một phần thiết yếu trong quản trị nguồn nhân lực tại nhiều công ty, đặc biệt là những công ty lớn như Công ty Tài chính PPF Việt Nam. Mục tiêu của mô hình này là tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của nhân sự thông qua việc tạo ra sự kết nối chặt chẽ giữa bộ phận kinh doanh và bộ phận quản lý nhân sự. Các nghiên cứu cho thấy rằng HRBP không chỉ đơn thuần thực hiện các chức năng truyền thống mà còn đóng vai trò như một đối tác chiến lược, giúp thúc đẩy doanh thu và hiệu quả kinh doanh. Theo số liệu từ PPFVN, doanh thu đã tăng gấp năm lần khi số lượng nhân viên hỗ trợ kinh doanh được mở rộng, chứng tỏ tầm quan trọng của việc phát triển nhân lực trong việc đạt được các mục tiêu kinh doanh. Việc đánh giá hoạt động của HRBP sẽ giúp nhận diện rõ hơn những điểm mạnh và điểm yếu trong quy trình quản lý nhân sự.

1.1. Lý do hình thành mô hình HRBP

Mô hình HRBP ra đời nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về việc tối ưu hóa nguồn lực con người trong các tổ chức lớn. Quản lý nhân sự không chỉ là việc tuyển dụng và đào tạo mà còn là một chiến lược tổng thể nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của từng bộ phận. HRBP giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn về nhu cầu nhân sự của bộ phận kinh doanh, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp để cải thiện hiệu suất làm việc. Điều này không chỉ giúp gia tăng năng suất mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên cảm thấy được hỗ trợ và phát triển. Sự kết hợp giữa quản lý nhân sự và kinh doanh trở nên thiết yếu trong việc xây dựng một đội ngũ nhân sự mạnh mẽ, có khả năng đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường.

II. Đánh giá hiệu quả hoạt động của HRBP

Đánh giá hoạt động của nhân sự trong mô hình HRBP tại PPFVN không chỉ dựa trên các chỉ số hiệu suất (KPIs) hiện tại mà còn cần phải xem xét các yếu tố tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên. Việc áp dụng các KPIs mới sẽ giúp định hình rõ hơn các mục tiêu cần đạt được và cung cấp cái nhìn tổng quan về hiệu quả của HRBP. Các KPIs này cần phải được thiết lập dựa trên dữ liệu thực tế và phản hồi từ các bộ phận liên quan, nhằm đảm bảo rằng chúng phản ánh đúng tình hình thực tế và có thể điều chỉnh theo nhu cầu của công ty. Một trong những yếu tố quan trọng là khả năng đào tạo nhân viên, nơi mà HRBP cần phải cung cấp các chương trình đào tạo phù hợp để nâng cao kỹ năng và năng lực cho đội ngũ nhân viên. Điều này sẽ không chỉ giúp tăng cường hiệu suất làm việc mà còn tạo ra sự gắn kết giữa nhân viên và công ty.

2.1. Phân tích KPIs hiện tại

Các KPIs hiện tại của HRBP tại PPFVN cần được phân tích kỹ lưỡng để xác định những điểm mạnh và điểm yếu. Việc đánh giá tỷ lệ tuyển dụng thành công, tỷ lệ nghỉ việc và mức độ hài lòng của nhân viên là những chỉ số quan trọng. Chẳng hạn, tỷ lệ nghỉ việc cao có thể chỉ ra vấn đề trong việc quản lý nhân sự hoặc trong môi trường làm việc. Ngược lại, tỷ lệ tuyển dụng thành công cao cho thấy HRBP đang thực hiện tốt nhiệm vụ của mình trong việc tìm kiếm và lựa chọn nhân tài. Bên cạnh đó, việc khảo sát ý kiến từ các bộ phận kinh doanh cũng là một cách hiệu quả để thu thập thông tin phản hồi và cải thiện các quy trình hiện tại. Sự kết hợp giữa dữ liệu định lượng và định tính sẽ giúp tạo ra một bức tranh toàn diện về hiệu quả hoạt động của HRBP.

III. Đề xuất KPIs mới cho HRBP

Việc đề xuất các KPIs mới cho HRBP là cần thiết để đảm bảo rằng hoạt động nhân sự được đánh giá một cách đầy đủ và chính xác hơn. Các KPIs mới nên tập trung vào các lĩnh vực như đào tạo, phát triển nhân viên, và sự hài lòng của nhân viên. Một số KPIs có thể bao gồm tỷ lệ hoàn thành chương trình đào tạo, mức độ hài lòng của nhân viên về các chính sách phúc lợi, và hiệu suất làm việc sau đào tạo. Việc này không chỉ giúp HRBP có cái nhìn rõ hơn về hiệu quả công việc mà còn tạo cơ hội để điều chỉnh các chiến lược nhân sự sao cho phù hợp với nhu cầu thực tế của công ty. Một nghiên cứu gần đây cho thấy rằng các công ty có hệ thống KPIs rõ ràng và linh hoạt thường đạt được hiệu suất tốt hơn trong việc quản lý nguồn nhân lực.

3.1. Khảo sát ý kiến từ ban quản trị

Khảo sát ý kiến từ ban quản trị về các KPIs mới là một bước quan trọng trong quá trình đề xuất. Ban quản trị có thể cung cấp những thông tin quý giá về mục tiêu chiến lược của công ty và những kỳ vọng đối với HRBP. Sự tham gia của họ trong việc thiết lập KPIs sẽ đảm bảo rằng các chỉ số này không chỉ phù hợp với thực tiễn mà còn hỗ trợ cho các mục tiêu dài hạn của công ty. Việc thu thập ý kiến từ các nhà quản lý cấp cao cũng giúp tạo ra sự đồng thuận và cam kết trong việc thực hiện các KPIs này. Điều này không chỉ nâng cao trách nhiệm của HRBP mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà mọi người đều hướng đến việc đạt được các mục tiêu chung.

IV. Kết luận và kiến nghị

Kết luận từ việc đánh giá hoạt động của HRBP tại Công ty Tài chính PPF Việt Nam cho thấy rằng mô hình này có tiềm năng lớn trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, để phát huy tối đa lợi ích, cần phải liên tục đánh giá và điều chỉnh các KPIs cũng như các quy trình làm việc. Các kiến nghị đưa ra bao gồm việc thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo cho nhân viên, tăng cường giao tiếp giữa HRBP và các bộ phận kinh doanh, và xây dựng một hệ thống phản hồi hiệu quả để cải thiện chất lượng dịch vụ nhân sự. Những cải tiến này sẽ không chỉ giúp HRBP hoạt động hiệu quả hơn mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên cảm thấy được hỗ trợ và phát triển.

4.1. Các bước tiếp theo

Các bước tiếp theo bao gồm việc triển khai các KPIs mới và theo dõi hiệu quả của chúng trong thời gian tới. Cần thiết lập một hệ thống đánh giá định kỳ để xem xét sự tiến bộ và điều chỉnh các chiến lược nhân sự khi cần thiết. Bên cạnh đó, việc duy trì sự liên lạc thường xuyên với các bộ phận kinh doanh sẽ giúp HRBP nắm bắt kịp thời những thay đổi và nhu cầu mới. Điều này sẽ đảm bảo rằng hoạt động nhân sự luôn phù hợp và đáp ứng được yêu cầu của công ty trong bối cảnh thị trường luôn thay đổi.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn 2012 - 2013, thị trường tài chính tiêu dùng tại Việt Nam chứng kiến sự bùng nổ mạnh mẽ với tốc độ tăng trưởng vượt bậc. Tại Công ty TNHH MTV Tài chính PPF Việt Nam (thương hiệu Home Credit), doanh thu đã tăng gấp hơn 5 lần, từ 96 tỷ đồng năm 2012 lên 529 tỷ đồng năm 2013, kéo theo sự mở rộng mạng lưới nhân sự lên quy mô hơn 7.000 nhân viên trên 63 tỉnh thành. Trong đó, lực lượng nhân viên hỗ trợ kinh doanh (Sales Assistant - SA) trực tiếp tại các điểm bán lẻ chiếm hơn 70% tổng số lao động toàn công ty. Để quản trị bộ máy bán hàng khổng lồ này, PPF Việt Nam là một trong những doanh nghiệp tiên phong triển khai mô hình Nhân sự hỗ trợ kinh doanh (HRBP - Human Resources Business Partner) với đội ngũ hơn 20 chuyên viên phụ trách 13 vùng kinh doanh.

Tuy nhiên, vấn đề nghiên cứu cốt lõi đặt ra là dù mô hình HRBP đã vận hành nhưng vai trò thực tế vẫn chủ yếu thực hiện các tác vụ hành chính nhân sự truyền thống (HRM), chưa thực sự trở thành đối tác chiến lược của khối kinh doanh. Hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) hiện tại chưa phản ánh đầy đủ giá trị đóng góp và thiếu tính liên kết với mục tiêu doanh số. Mục tiêu cụ thể của luận văn là đánh giá toàn diện hoạt động của HRBP tại PPF Việt Nam, phân tích ưu nhược điểm, từ đó đề xuất và hiệu chỉnh bộ chỉ số KPI mới toàn diện và khả thi. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào khối kinh doanh và phòng HRBP tại 13 vùng kinh doanh toàn quốc trong giai đoạn 2012 đến nửa đầu năm 2014. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, giúp doanh nghiệp chuẩn hóa tỷ lệ bao phủ điểm bán ở mức 1.1 nhân sự/điểm bán, giảm tỷ lệ nghỉ việc (TOR) trong 2 tháng thử việc xuống dưới 10%, và tối ưu hóa chi phí quản lý vận hành.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng mô hình HRBP kinh điển của Dave Ulrich (1997), xác định 4 vai trò trọng yếu của nhân sự hiện đại: Đối tác chiến lược (Strategic Partner), Quản lý hoạt động (Operations Management), Phản ứng khẩn cấp (Emergency Responder) và Người hòa giải (Employee Mediator). Theo nghiên cứu thực chứng của Corporate Executive Board, vai trò đối tác chiến lược chiếm 33% tỷ trọng tạo ra hiệu quả của HRBP, trong khi năng lực chuyên môn và kỹ năng thực thi của đội ngũ nhân sự đóng góp tới 66% vào sự thành công chung.

Nghiên cứu tích hợp hệ thống quản trị hiệu suất bằng bộ chỉ số KPI, chia thành hai nhóm công cụ đo lường: Lagging KPIs (chỉ số đo lường kết quả quá khứ nhằm tổng kết hiệu suất) và Leading KPIs (chỉ số định hướng tương lai dựa trên dự báo và quản trị rủi ro). Khung phân tích vận dụng các khái niệm quản trị cốt lõi gồm: Vùng kết quả quan trọng (Key Result Areas - KRA), Tỷ lệ thôi việc (Turnover Rate - TOR), Vỏ bọc kinh doanh (Sales Cover) và Tỷ lệ định mức nhân viên trên điểm bán lẻ (SA/POS Ratio).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng (mixed-methods) trong mốc thời gian thực hiện từ ngày 28/04/2014 đến ngày 25/08/2014.

Về phương pháp định lượng, tác giả thu thập dữ liệu thứ cấp từ hệ thống báo cáo quản trị nội bộ của PPF Việt Nam trong nửa đầu năm 2014, bao gồm 1.836 chỉ tiêu tuyển dụng, 2.334 hồ sơ đào tạo nhân sự mới, dữ liệu chu kỳ tính lương của hơn 5.000 lao động và hồ sơ xử lý 718 trường hợp vi phạm kỷ luật. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua bảng khảo sát cấu trúc gồm 11 câu hỏi chuyên sâu gửi tới cỡ mẫu 43 nhà quản lý kinh doanh, bao gồm 100% Trưởng kinh doanh vùng (RSM) và Quản lý kinh doanh khu vực (DSM) trên toàn quốc theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện có chủ đích. Phương pháp này được lựa chọn nhằm thu thập đánh giá xác thực từ các cấp quản lý trực tiếp thụ hưởng dịch vụ của HRBP.

Về phương pháp định tính, nghiên cứu thực hiện các cuộc phỏng vấn nhóm tập trung (Focus Group) với các nhà quản lý DSM và lãnh đạo khối nhân sự. Lý do lựa chọn phỏng vấn định tính là để đào sâu nguyên nhân gốc rễ của những mâu thuẫn vận hành, mức độ hài lòng thực tế và rào cản khi triển khai các quy trình nhân sự tại địa bàn bán hàng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về hoạt động tuyển dụng và chi phí, trong 6 tháng đầu năm 2014, HRBP đã tuyển dụng được 1.760 nhân sự bán hàng trên tổng kế hoạch 1.836 chỉ tiêu, đạt tỷ lệ hoàn thành 96%. Tuy nhiên, kết quả có sự chênh lệch lớn giữa các vùng: Nhóm 1 và Nhóm 2 (các đô thị lớn và đồng bằng) đạt từ 105% đến 106% kế hoạch, trong khi Nhóm 3 (vùng Tây Bắc và miền núi) chỉ đạt 86%. Định mức chi phí đào tạo một nhân viên SA mới trong 2.5 ngày là 1.281.154 đồng (bao gồm 160.000 đồng chi phí đào tạo, 221.154 đồng tiền lương thử việc, 400.000 đồng tiền khách sạn và 500.000 đồng tiền đi lại). Việc một số vùng tuyển vượt chỉ tiêu đã gây lãng phí ngân sách đào tạo của doanh nghiệp.

Thứ hai, về công tác đào tạo và duy trì nhân lực, trong 5 tháng đầu năm 2014, HRBP đã triển khai 63 khóa đào tạo cho 2.334 lượt ứng viên, ghi nhận 1.818 học viên vượt qua bài kiểm tra đạt chuẩn với tỷ lệ đạt trung bình 89.3%. Tỷ lệ hài lòng của DSM đối với nhân viên mới sau 2 tháng thử việc đạt mức rất cao trên toàn quốc, dao động từ 93.0% (vùng Nam Trung Bộ) đến 99.0% (vùng Trung). Đáng chú ý, tỷ lệ thôi việc (TOR) của SA trong 2 tháng thử việc năm 2014 đã giảm mạnh so với năm 2013, tiêu biểu như vùng Trung giảm từ 14.2% xuống 4.2%, vùng Châu Thổ Sông Hồng giảm từ 19.8% xuống 11.7%.

Thứ ba, về vận hành và kiểm soát rủi ro, HRBP đã duy trì tỷ lệ SA/POS thực tế ở mức 1.11, bám sát định mức chuẩn 1.1 trên tổng số 5.018 điểm bán. Tuy nhiên, tình trạng nhân viên tự ý nghỉ việc không báo trước dẫn đến sự cố trả dư lương bình quân 13.6 trường hợp mỗi tháng. Trong nửa đầu năm 2014, HRBP đã phối hợp xử lý 718 vụ việc vi phạm kỷ luật, trong đó vi phạm do tỷ lệ nợ xấu cao chiếm tỷ trọng lớn nhất với 301 trường hợp (41.9%), tiếp theo là kết quả kinh doanh yếu kém với 199 trường hợp (27.7%), vi phạm nội quy 129 trường hợp (18.0%) và gian lận nội bộ 89 trường hợp (12.4%).

Thảo luận kết quả

Thực trạng cho thấy HRBP tại PPF Việt Nam hoàn thành xuất sắc vai trò quản trị hành chính nhưng chưa phát huy được năng lực đối tác chiến lược. Đội ngũ HRBP mới chỉ đáp ứng yêu cầu cung ứng nhân sự số lượng lớn theo chỉ tiêu mở điểm bán từ phòng Phân tích kinh doanh (Sales Planning), nhưng chưa chủ động tham gia thiết kế chính sách tạo động lực hay hoạch định chiến lược kinh doanh dài hạn.

Để minh họa trực quan các phát hiện, dữ liệu về sự biến thiên tỷ lệ SA/POS (từ 1.09 đến 1.12) qua 6 tháng và tương quan chi phí đào tạo nên được trình bày qua biểu đồ kết hợp cột - đường (Combo Chart). Cơ cấu 718 vụ việc vi phạm kỷ luật được mô tả tối ưu qua biểu đồ tròn (Pie Chart) với tỷ lệ nợ xấu chiếm đa số. Kết quả khảo sát 43 nhà quản lý RSM/DSM khẳng định 100% cán bộ quản lý kinh doanh đồng thuận rằng KPI của HRBP cần được bổ sung các chỉ số gắn liền với doanh thu bán hàng, tỷ lệ thăng tiến nội bộ và tốc độ xử lý khiếu nại nhân sự tại hiện trường.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Thiết lập và ban hành khung KPI mới cho HRBP gắn kết chặt chẽ với hiệu quả kinh doanh (Mục tiêu: Đạt 100% áp dụng toàn diện từ Quý 4/2014; Chủ thể thực hiện: Giám đốc Nhân sự phối hợp Giám đốc Kinh doanh). Bổ sung các Leading KPIs bao gồm: tỷ lệ SA đạt chuẩn doanh số trên 75% sau thời gian thử việc, tỷ lệ nhân sự quản lý DSM được bổ nhiệm từ nguồn nội bộ qua trung tâm đánh giá ACDC đạt từ 50% đến 70%, và chỉ số kiểm soát tỷ lệ nợ xấu ban đầu của nhân viên mới.

2. Chuẩn hóa quy trình chấm công và siết chặt kiểm soát chu kỳ tính lương (Mục tiêu: Cắt giảm 80% số trường hợp trả dư lương, đưa mức bình quân từ 14 ca/tháng xuống dưới 3 ca/tháng; Thời hạn hoàn thành: Tháng 10/2014; Chủ thể thực hiện: Phòng Lương & Phúc lợi cùng chuyên viên HRBP khu vực). Áp dụng chế tài trừ điểm thi đua và khấu trừ quỹ thưởng quản lý đối với DSM không cập nhật biến động nhân sự trước ngày 22 hàng tháng.

3. Tối ưu hóa định mức tuyển dụng và quản trị chi phí đào tạo theo vùng địa lý (Mục tiêu: Đảm bảo tỷ lệ tuyển dụng đạt chuẩn 98% - 102% kế hoạch, tiết kiệm 15% chi phí đào tạo lãng phí tương đương hàng trăm triệu đồng mỗi quý; Thời hạn hoàn thành: Tháng 11/2014; Chủ thể thực hiện: Trưởng bộ phận Tuyển dụng HRBP). Điều chỉnh tiêu chí tạo nguồn đặc thù cho các tỉnh miền núi thuộc Nhóm 3 nhằm nâng tỷ lệ đạt chỉ tiêu từ 86% lên mức trên 95%.

4. Tổ chức chương trình đào tạo nâng cao năng lực phân tích kinh doanh (Sales Cover) cho đội ngũ HRBP (Mục tiêu: 100% chuyên viên HRBP hoàn thành chứng chỉ nghiệp vụ tài chính tiêu dùng và quản trị rủi ro; Lộ trình thực hiện: 6 tháng đầu năm 2015; Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo & Phát triển tổ chức).

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban Lãnh đạo và Giám đốc Nhân sự (CHRO/HRD): Tiếp cận khung tham chiếu thực tiễn để chuyển đổi thành công từ mô hình quản trị nhân sự truyền thống sang mô hình HRBP hiện đại tại các doanh nghiệp có quy mô trên 5.000 nhân viên.

2. Chuyên viên và Quản lý HRBP: Vận dụng phương pháp xây dựng hệ thống KRA và bộ chỉ số KPI cân bằng giữa Lagging và Leading indicators nhằm nâng cao vị thế đối tác chiến lược với khối kinh doanh.

3. Giám đốc Kinh doanh và Quản lý vùng (RSM/DSM): Hiểu rõ cơ chế phối hợp nhân sự - kinh doanh, phương thức đánh giá nhân viên qua trung tâm ACDC và giải pháp kiểm soát tỷ lệ thôi việc tại các điểm bán lẻ.

4. Giảng viên và Học viên cao học ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực: Sử dụng làm tài liệu nghiên cứu tình huống điển hình (Case Study) có số liệu thực chứng chuyên sâu về quản trị nhân sự ngành tài chính tiêu dùng tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. Mô hình HRBP tại doanh nghiệp quy mô lớn khác biệt như thế nào so với phòng nhân sự truyền thống? Mô hình HRM truyền thống tập trung xử lý các thủ tục hành chính, tính lương và tuyển dụng thụ động theo yêu cầu phát sinh. Ngược lại, HRBP đóng vai trò đối tác chiến lược, am hiểu sâu sắc mô hình kinh doanh, trực tiếp tham gia hoạch định cơ cấu nhân lực tại từng điểm bán và chịu trách nhiệm chung về hiệu suất kinh doanh của doanh nghiệp.

2. Tại sao tỷ lệ định mức SA/POS cần duy trì nghiêm ngặt ở mức 1.1? Tỷ lệ 1.1 bảo đảm mỗi điểm bán lẻ luôn có 1 nhân viên túc trực phục vụ khách hàng liên tục, đồng thời duy trì hệ số dự phòng 0.1 nhằm thay thế ngay lập tức các trường hợp nghỉ ốm hoặc thôi việc đột xuất, tránh làm gián đoạn hoạt động kinh doanh tại cửa hàng.

3. Chi phí đào tạo một nhân viên kinh doanh mới tại PPF Việt Nam gồm những khoản nào? Theo số liệu thống kê thực tế, chi phí đào tạo một nhân viên SA trong 2.5 ngày là 1.281.154 đồng. Khoản ngân sách này bao gồm: học liệu và giảng viên (160.000 đồng), lương thử việc (221.154 đồng), chi phí phòng khách sạn (400.000 đồng) và trợ cấp phương tiện đi lại (500.000 đồng).

4. Làm thế nào để giải quyết triệt để tình trạng trả dư lương cho nhân viên bán hàng nghỉ việc đột xuất? Doanh nghiệp cần rút ngắn chu kỳ rà soát công trước ngày 22 hàng tháng, số hóa quy trình báo cáo biến động lao động qua ứng dụng nội bộ, đồng thời gắn trách nhiệm tài chính và chỉ số KPI quản lý trực tiếp của các DSM khi để xảy ra tình trạng chậm báo cáo nhân sự thôi việc.

5. Trung tâm đánh giá năng lực ACDC đóng vai trò gì trong chiến lược phát triển nhân sự nội bộ? ACDC là công cụ khảo sát và đánh giá năng lực chuẩn hóa định kỳ hàng tháng, giúp HRBP sàng lọc những nhân viên kinh doanh xuất sắc đạt hiệu suất trên 75% để bồi dưỡng kỹ năng quản lý, hiện thực hóa mục tiêu bổ nhiệm từ 50% đến 70% vị trí DSM từ nguồn nội bộ.

Kết luận

• Đề tài cung cấp bức tranh toàn cảnh về sự tăng trưởng doanh thu gấp 5 lần (đạt 529 tỷ đồng năm 2013) đi kèm bài toán quản trị hơn 7.000 nhân sự tại PPF Việt Nam.
• Luận văn chỉ rõ khoảng cách thực tế khi đội ngũ HRBP mới chỉ hoàn thành 30% vai trò chiến lược và chủ yếu dừng lại ở các tác vụ hành chính nhân sự.
• Nghiên cứu đã khảo sát thành công 43 nhà quản lý kinh doanh (RSM/DSM) để xây dựng hệ thống KRA và bộ chỉ số KPI mới kết hợp giữa Lagging và Leading indicators.
• Đưa ra hệ thống giải pháp toàn diện giúp kiểm soát chi phí đào tạo 1.281.154 đồng/người, giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống dưới 10% và chấm dứt thất thoát lương.
• Thiết lập lộ trình triển khai rõ ràng từ Quý 4/2014 đến nửa đầu năm 2015 trên phạm vi 13 vùng kinh doanh toàn quốc nhằm tối đa hóa hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản trị đang tìm kiếm giải pháp nâng cao hiệu suất nguồn nhân lực. Bạn đọc quan tâm có thể khai thác toàn văn công trình nghiên cứu để áp dụng các biểu mẫu KPI và quy trình vận hành HRBP vào thực tiễn doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ------------------- TRẦN NGUYỄN MINH THÔNG ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG NHÂN SỰ TRONG MÔ HÌNH NHÂN SỰ HỖ TRỢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY TÀI CHÍNH PPF VIỆT NAM Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60340102 KHÓA LUẬN THẠC SĨ TP. Hồ Chí Minh, Tháng 9 năm 2014 CÔNG TRÌNH ĐƢỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA – ĐHQG – HCM Cán bộ hƣớng dẫn khoa học: TS. Trƣơng Thị Lan Anh Cán bộ chấm nhận xét 1: PGS.

Phạm Ngọc Thúy Cán bộ chấm nhận xét 2: Khóa luận thạc sĩ đƣợc bảo vệ tại Trƣờng Đại Học Bách Khoa, ĐHQG Tp.HCM ngày 26 tháng 09 năm 2014 Thành phần hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm: 1. Chủ tịch: PGS. Phạm Ngọc Thúy 2. Nguyễn Thị Thu Hằng 3.

Ủy viên: TS. Trƣơng Thị Lan Anh Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Khóa Luận và Trƣởng Khoa quản lý chuyên ngành sau khi khóa luận đã đƣợc sửa chữa (nếu có) CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG TRƢỞNG KHOA (Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký) ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHIÃ VIỆT NAM TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ Họ và tên học viên: TRẦN NGUYỄN MINH THÔNG Giới tính: Nam Ngày, tháng, năm sinh: 20/06/1988 Nơi sinh: ĐÀ LẠT Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSSV: 12170969 I. TÊN ĐỀ TÀI: ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG NHÂN SỰ TRONG MÔ HÌNH NHÂN SỰ HỖ TRỢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY TÀI CHÍNH PPF VIỆT NAM I.

NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG  Nhận dạng ƣu và nhƣợc điểm về hiệu quả hoạt động của HRBP khi HRBP là đối tác của bộ phận kinh doanh.  Phân tích các KPIs hiện tại của HRBP tại PPFVN từ đó đề xuất KPIs mới để đánh giá đƣợc đầy đủ hơn hiệu quả hoạt động của HRBP, đánh giá tính khả thi và hiệu chỉnh các KPIs mới. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 28/04/2014 IV. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 25/08/2014 V.

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN: TS. TRƢƠNG THỊ LAN ANH Nội dung và đề cƣơng Khóa luận thạc sĩ đã đƣợc Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua.HCM, Ngày 26 tháng 09 năm 2014 CÁN BỘ HƢỚNG DẪN CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO (Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký) TS. Trƣơng Thị Lan Anh TRƢỞNG KHOA (Họ tên và chữ ký) i LỜI CẢM ƠN Xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS. Trương Thị Lan Anh, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện, cũng như đưa ra các ý kiến đóng góp để tôi hoàn thành khóa luận này.

Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Khoa Quản Lý Công Nghiệp, Phòng đào tạo Sau Đại Học trường Đại học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh đã giảng dạy, truyền đạt kiến thức và hỗ trợ tận tình trong suốt khóa học và quá trình thực hiện khóa luận. Cảm ơn các anh chị, bạn bè, đồng nghiệp công ty Tài Chính PPF Việt Nam đã cung cấp số liệu và góp ý cho bài khóa luận hoàn chỉnh hơn. Tôi cũng xin cảm ơn đến các bạn lớp MBA-K2012 đã hỗ trợ, động viên và khích lệ tôi trong suốt thời gian học tại trường và giai đoạn thực hiện khóa luận. Cuối cùng, xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến gia đình đã luôn bên tôi trong suốt chặng đường học tập cũng như trong giai đoạn thực hiện khóa luận này.Hồ Chí Minh, tháng 09 năm 2014 Trần Nguyễn Minh Thông ii TÓM TẮT Ngày nay, khái niệm “Quản trị nguồn nhân lực” không còn xa lạ với hầu hết tất cả các công ty tại Việt Nam nói riêng và cả thế giới nói chung.

Đặc biệt là mô hình nhân sự hỗ trợ kinh doanh – HRBP (Human Resources Business Partner) ra đời ở những công ty có quy mô lớn về hình thức kinh doanh lẫn số lƣợng nhân viên, trong đó có công ty tài chính PPF Việt Nam. Mặc dù có rất nhiều công ty áp dụng mô hình này những chƣa thực sự định nghĩa đƣợc vai trò chính của HRBP là gì và HRBP thực chất đang hoạt động ra sao. Khóa luận đƣợc xây dựng để nhận dạng ƣu và nhƣợc điểm về hiệu quả hoạt động của HRBP khi HRBP là đối tác của bộ phận kinh doanh, đồng thời xem xét các KPIs hiện tại từ đó đề xuất KPIs mới để đánh giá đƣợc đầy đủ hơn hiệu quả hoạt động của HRBP và phân tích tính khả thi của chúng. Cuối cùng, đƣa ra những đề xuất để cải tiến hiệu quả của HRBP dựa trên kết quả từ đánh giá hoạt động và tính khả thi của KPIs đã đƣa ra.

Khóa luận đƣợc thực hiện dựa trên việc thu thập và xử lý số liệu sơ cấp và thứ cấp từ các nguồn của công ty PPF. Trên cơ sở đó, tiến hành phân tích tình hình thực tế các hoạt động nhân sự trong công ty, lấy ý kiến từ các ban lãnh đạo, từ đó đƣa ra KPIs cho HRBP nhằm làm nền tảng cở sở cho các công ty có số lƣợng nhân viên kinh doanh lớn muốn xây dựng mô hình HRBP cho riêng mình. Khóa luận đã đánh giá đầy đủ các hoạt động hiện tại của HRBP tại PPFVN, bên cạnh đó đề xuất nhứng KPIs mới – KPIs chƣa đƣợc đánh giá từ trƣớc đến nay của công ty. Từ đó, áp dụng các KPIs này cho năm mới để thấy đƣợc sự hỗ trợ của HRBP khi là đối tác chiến lƣợc của bộ phận kinh doanh.

iii ABSTRACT Nowadays, the concept of "Personnel management" is no stranger to almost companies in Vietnam in particular and over the world in general. Especially, the Human resources model which supports Sales - HRBP (Human Resources Business Partner) was born in the large-scale company in the form of business and number of employees, including the company PPF Vietnam Finance. Although there are many companies using this model has not really defined the role of the HRBP HRBP is and how it works. Thesis was designed to identify strengths and weaknesses performance of HRBP when HRBP is the partnership of business and consider the current KPIs of HRBP, base on that propose new KPIs to assess more efficient operation of HRBP and analyze their feasibility.

Finally, give some recommendations to improve the effectiveness of HRBP based on evaluation results and operational feasibility of KPIs were introduced. Thesis is based on the collection and processing of data from primary and secondary sources PPF company. On that basis, analyzing the actual situation of human activities in the company, from the initial opinion leaders, thereby making KPIs for HRBP to make the foundation for the basis of the company employees large business looking to build its own HRBP. Thesis was fully assess the current activities of the HRBP at PPFVN, besides proposing new KPIs - KPIs have not been evaluated to date by the company.

Since then, the application of KPIs for the new year to see the support from the à HRBP strategic partner of the business department. iv LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan nội dung nghiên cứu là do tôi thực hiện, các số liệu hoàn toàn trung thực và kết quả khóa luận này chƣa từng đƣợc công bố trƣớc đây. Tác giả Trần Nguyễn Minh Thông v MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN. iii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT.

viii DANH MỤC HÌNH VẼ. ix DANH MỤC BẢNG BIỂU. x CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN. Lý do hình thành đề tài.

Phạm vi thực hiện khóa luận. Mục tiêu của khóa luận. Phƣơng pháp thực hiện. Dữ liệu để phân tích, đánh giá hiệu quả công việc hiện tại của HRBP khi HRBP là đối tác của bộ phận kinh doanh.

Phƣơng pháp định lƣợng:. Phƣơng pháp định tính:. Quy trình thực hiện khóa luận:. Ý nghĩa thực tiễn của Khóa Luận.

Cấu trúc của báo cáo Khóa Luận. 9 CHƢƠNG 2: NỀN TẢNG LÝ THUYẾT VỀ HRBP. Nền tảng lý thuyết. Khung phân tích.

Cơ sở thực tiễn. Những kỹ thuật và công cụ phân tích. 14 CHƢƠNG 3: GIỚI THIỆU VÀ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NHÂN SỰ TRONG MÔ HÌNH NHÂN SỰ HỖ TRỢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY TÀI CHÍNH PPF VIỆT NAM. Giới thiệu công ty tài chính PPF Việt Nam.

Thực trạng công tác quản lý nhân sự tại PPFVN. Thực trạng mô hình nhân sự hỗ trợ kinh doanh (HRBP) tại PPFVN. Đối tác chiến lƣợc (Business Partner). Tuyển dụng nhân sự.

Đào tạo, phát triển nhân viên. Quản lý hoạt động (Operations Management). Lƣơng bổng, phúc lợi. Truyền thông nội bộ.

Xử lý kỷ luật. Phản ứng khẩn cấp (Emergency Responder). Ngƣời hòa giải (Employee Mediator). Nhận xét về mô hình HRBP tại PPFVN.

Phân tích SWOT. 33 CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ HIỆU CHỈNH KPIs MỚI CHO HRBP. KPIs hiện tại của HRBP trong nửa đầu năm 2014. Đề xuất KPIs cho HRBP.

Những ý kiến từ ban quản trị về KPIs mới cho HRBP. Khảo sát ý kiến của bộ phận kinh doanh về KPIs mới cho HRBP. Tổng hợp các vùng kết quả quan trọng (KRAs) và đề xuất KPIs. Đánh giá các KPIs mới.

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ. 49 TÀI LIỆU THAM KHẢO. I Phụ lục 1: Bảng 11 câu hỏi khảo sát từ 43 RSM/DSM. I vii Phụ lục 2: Bảng chi tiết các câu hỏi về xuất KPIs mới từ ban quản trị cho HRBP.

II Phụ lục 3: Kết quả khảo sát từ 43 RSM/DSM .IV viii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ACDC – Assessment Center Development Center: Đánh giá năng lực CD – Consumer Duration: Sản phẩm điện máy, điện lạnh DSM – District Sales Manager: Quản lý kinh doanh khu vực FIN – Finance: Phòng Tài chính HR – Human Resources : Quản lý nhân sự HRBP – Human Resources Business Partner: Nhân Sự hỗ trợ kinh doanh KRA – Key Result Area – Vùng kết quả quan trọng KPI – Key Performance Indicator: Chỉ số đánh giá thực hiện công việc POS – Point of Sales: Điểm bán lẻ PPFVN – Công ty Tài chính PPF Việt Nam RSM – Regional Sales Manager : Trƣởng kinh doanh vùng SA – Sales Assistant : Nhân viên hỗ trợ kinh doanh SA CD: Nhân viên hỗ trợ kinh doanh trực tại cửa hàng điện máy điện lạnh SA Mix: Nhân viên hỗ trợ kinh doanh trực tại cửa hàng điện máy điện lạnh lẫn cửa hàng xe máy, luân chuyển qua lại trong tháng. SA TW: Nhân viên hỗ trợ kinh doanh trực tại cửa hàng xe máy SP – Sales Planning: Phòng phân tích kinh doanh TOR – Turnover rate: Tỷ lệ nghỉ việc TW – Two wheel: Sản phẩm xe máy ix DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1: Đồ thị so sánh sự gia tăng của lực lƣợng kinh doanh qua hai năm .2: Đồ thị so sánh kết quả kinh doanh 2012 – 2013 .1: Sự ảnh hƣởng của HRBP lên hoạt động của HR.2: Những yếu tố ảnh hƣởng đến hiệu quả của HRBP .3: Những kĩ năng ảnh hƣởng đến hiệu quả HRBP .