Phân Tích Công Tác Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Khách Sạn Saigon Morin

Khách sạn Saigon Morin là một trong những khách sạn hàng đầu tại Huế, nổi bật với dịch vụ chất lượng và đội ngũ nhân viên… 106 trang · Đại học Huế · 2019.

• Tác giả: Kiều Thị Hoa Mai
• Người hướng dẫn: TS. Hoàng Trọng Hùng
• Trường học: Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Phân Tích Công Tác Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Khách Sạn Saigon Morin
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC SƠ ĐỒ
• DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT
• PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực
• 1.1.1. Khái niệm nhân lực
• 1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực
• 1.2. Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.2.1. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực
• 1.2.2. Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực
• 1.2.3. Ý nghĩa của việc xác định đào tạo nguồn nhân lực
• 1.2.4. Nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
• 1.2.4.1. Đặc điểm, yêu cầu của nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
• 1.2.4.2. Chức năng của quản trị nhân lực trong khách sạn
• 1.2.5. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực
• 1.2.5.1. Đào tạo trong công việc
• 1.2.5.2. Đào tạo ngoài công việc
• 1.2.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo NNL trong doanh nghiệp
• 1.2.6.1. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
• 1.2.6.2. Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
• 1.2.7. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp
• 1.2.7.1. Tầm quan trọng của đào tạo NNL đối với doanh nghiệp
• 1.2.7.2. Tầm quan trọng của đào tạo NNL đối với người lao động
• 1.2.8. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo
• 1.2.8.1. Xác định nhu cầu đào tạo
• 1.2.8.2. Xác định mục tiêu đào tạo
• 1.2.8.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
• 1.2.8.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
• 1.2.8.5. Dự tính chi phí đào tạo
• 1.2.8.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên
• 1.2.8.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
• 1.3. Cơ sở thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực
• 1.3.1. Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay
• 1.3.2. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp hiện nay
• 1.3.2.1. Đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam
• 1.3.2.2. Đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp nước ngoài
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN SAIGON MORIN HUẾ
• 2.1. Tổng quan về khách sạn Saigon Morin Huế
• 2.1.1. Những thông tin chung
• 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển khách sạn
• 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của khách sạn Saigon Morin Huế
• 2.1.4. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lí
• 2.1.5. Các dịch vụ cung cấp
• 2.2. Phân tích kết quả hoạt động sản kinh doanh của khách sạn Saigon Morin Huế
• 2.2.1. Tình hình vốn và nguồn vốn
• 2.2.2. Tình hình lượt khách đến khách sạn giai đoạn 2016-2018
• 2.3. Các yếu tố nguồn lực của khách sạn Saigon Morin Huế
• 2.4. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Saigon Morin Huế
• 2.4.1. Xác định nhu cầu về đào tạo nhân lực
• 2.4.2. Xác định mục tiêu đào tạo
• 2.4.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
• 2.4.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
• 2.4.5. Lựa chọn giáo viên đào tạo
• 2.4.6. Dự tính kinh phí đào tạo tại khách sạn
• 2.4.7. Tổ chức thực hiện
• 2.4.8. Đánh giá kết quả đào tạo
• 2.5. Ý kiến của Ban lãnh đạo và nhân viên về công tác đào tạo tại khách sạn Saigon Morin Huế qua phỏng vấn
• 2.6. Đánh giá chung tình hình công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Saigon Morin Huế
• 2.6.1. Những kết quả đạt được
• 2.6.2. Những tồn tại cần khắc phục
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN SAIGON MORIN HUẾ
• 3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp đào tạo nhân lực tại khách sạn Saigon Morin Huế
• 3.1.1. Căn cứ Mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh của khách sạn Saigon Morin Huế đến năm 2020
• 3.1.2. Định hướng đào tạo NNL đến năm 2020 của khách sạn Saigon Morin Huế
• 3.1.3. Mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực của khách sạn trong thời gian tới
• 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại khách sạn Saigon Morin Huế
• 3.2.1. Về yếu tố chương trình đào tạo
• 3.2.2. Về yếu tố xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
• 3.2.3. Về yếu tố hoàn thiện công tác đào tạo
• 3.2.4. Về yếu tố lựa chọn giảng viên và phương pháp đào tạo
• 3.2.5. Về yếu tố cách thức tổ chức đào tạo
• 3.2.6. Về yếu tố đánh giá chương trình đào tạo
• 3.2.7. Tạo động lực cho người được đào tạo
• 3.2.8. Quan tâm đào tạo phát triển đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý
• 3.2.9. Quá trình đào tạo phải được phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận
• 3.2.10. Về yếu tố kinh phí đào tạo
• 3.2.11. Các giải pháp khác
• PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Khách Sạn Saigon Morin

Khách sạn Saigon Morin là một trong những khách sạn hàng đầu tại Huế, nổi bật với dịch vụ chất lượng và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. Đào tạo nguồn nhân lực tại đây không chỉ nhằm nâng cao kỹ năng mà còn tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả. Việc phát triển nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự thành công của khách sạn trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

1.1. Khái Niệm Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Khách Sạn

Đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Saigon Morin bao gồm các hoạt động nhằm nâng cao kỹ năng và kiến thức cho nhân viên. Điều này giúp họ thực hiện công việc hiệu quả hơn và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Đào Tạo Nguồn Nhân Lực

Đào tạo nguồn nhân lực không chỉ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tạo động lực cho nhân viên. Nhân viên được đào tạo tốt sẽ có khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn, từ đó nâng cao uy tín của khách sạn.

II. Những Thách Thức Trong Công Tác Đào Tạo Nguồn Nhân Lực

Mặc dù khách sạn Saigon Morin đã có những nỗ lực trong công tác đào tạo, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Các vấn đề như thiếu chương trình đào tạo bài bản, phương pháp đào tạo chưa hiện đại là những trở ngại lớn.

2.1. Thiếu Chương Trình Đào Tạo Bài Bản

Chương trình đào tạo hiện tại chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế của khách sạn. Việc thiếu một khung chương trình rõ ràng dẫn đến sự không đồng nhất trong chất lượng đào tạo.

2.2. Phương Pháp Đào Tạo Chưa Hiện Đại

Phương pháp đào tạo truyền thống vẫn còn phổ biến, điều này làm giảm tính hiệu quả trong việc tiếp thu kiến thức của nhân viên. Cần áp dụng các phương pháp đào tạo mới, tương tác hơn.

III. Phương Pháp Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Khách Sạn Saigon Morin

Để nâng cao chất lượng đào tạo, khách sạn Saigon Morin cần áp dụng các phương pháp đào tạo hiện đại và hiệu quả. Việc này không chỉ giúp nhân viên nâng cao kỹ năng mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực.

3.1. Đào Tạo Tại Chỗ

Đào tạo tại chỗ giúp nhân viên làm quen với công việc thực tế ngay từ đầu. Phương pháp này giúp tiết kiệm thời gian và chi phí đào tạo.

3.2. Đào Tạo Ngoài Trời

Đào tạo ngoài trời giúp nhân viên có cơ hội học hỏi từ các chuyên gia trong ngành. Điều này không chỉ nâng cao kỹ năng mà còn mở rộng tầm nhìn cho nhân viên.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Đào Tạo Nguồn Nhân Lực

Việc áp dụng các phương pháp đào tạo hiệu quả đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho khách sạn Saigon Morin. Nhân viên được đào tạo bài bản đã cải thiện đáng kể chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Cải Thiện Chất Lượng Dịch Vụ

Nhân viên được đào tạo tốt đã có khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn.

4.2. Tăng Cường Sự Hài Lòng Của Khách Hàng

Sự hài lòng của khách hàng tăng lên nhờ vào dịch vụ chuyên nghiệp và tận tâm của nhân viên. Điều này góp phần nâng cao uy tín của khách sạn trên thị trường.

V. Kết Luận Về Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Khách Sạn Saigon Morin

Đào tạo nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của khách sạn Saigon Morin. Việc cải thiện công tác đào tạo sẽ giúp khách sạn nâng cao chất lượng dịch vụ và giữ vững vị thế cạnh tranh.

5.1. Tương Lai Của Đào Tạo Nguồn Nhân Lực

Khách sạn cần tiếp tục đầu tư vào công tác đào tạo để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Việc này sẽ giúp khách sạn phát triển bền vững trong tương lai.

5.2. Đề Xuất Giải Pháp Cải Thiện

Cần xây dựng chương trình đào tạo bài bản và áp dụng các phương pháp hiện đại để nâng cao hiệu quả đào tạo. Điều này sẽ giúp khách sạn Saigon Morin phát triển mạnh mẽ hơn.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt. Để duy trì vị thế và phát triển bền vững, nguồn nhân lực được xác định là yếu tố mang tính quyết định. Tuy nhiên, vai trò của nguồn nhân lực không chỉ nằm ở quy mô số lượng mà cốt lõi là ở chất lượng chuyên môn và kỹ năng thực thi. Để sở hữu đội ngũ lao động đáp ứng tốt yêu cầu công việc, doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào công tác tuyển dụng ban đầu mà bắt buộc phải chú trọng hoạt động đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên.

Khách sạn Saigon Morin Huế là đơn vị kinh doanh dịch vụ lưu trú và ẩm thực đạt chuẩn 4 sao tại thành phố Huế, đang trong tiến trình phấn đấu nâng cấp lên tiêu chuẩn 5 sao và hướng tới mục tiêu trở thành một trong những khách sạn có chất lượng dịch vụ hàng đầu khu vực miền Trung. Mặc dù ban lãnh đạo đơn vị đã nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố con người, song thực tiễn công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn vẫn còn bộc lộ nhiều điểm hạn chế: chưa xây dựng được chương trình đào tạo hoàn chỉnh, phương pháp và hình thức đào tạo chủ yếu theo lối truyền thống, đồng thời chưa có nhiều chủ trương mang tính chiến lược dài hạn cho việc nâng cao nghiệp vụ nhân viên. Xuất phát từ bối cảnh đó, đề tài "Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Saigon Morin Huế" được thực hiện nhằm đánh giá toàn diện thực trạng và tìm kiếm các giải pháp hoàn thiện.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

• Mục tiêu chung: Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Saigon Morin Huế; trên cơ sở đó đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác này trong giai đoạn tiếp theo.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Saigon Morin Huế giai đoạn 2016 – 2018.
  3. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Saigon Morin Huế trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:

• Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Saigon Morin Huế.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại Khách sạn Saigon Morin Huế, địa chỉ tại số 30 đường Lê Lợi, phường Phú Nhuận, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Phạm vi thời gian: Các dữ liệu và số liệu thứ cấp phục vụ phân tích được thu thập trong giai đoạn 3 năm, từ năm 2016 đến năm 2018.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào thực trạng tổ chức đào tạo, các nhân tố ảnh hưởng và hệ thống giải pháp hoàn thiện quy trình đào tạo nhân lực trong phạm vi nội bộ khách sạn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận vận dụng hệ thống lý luận chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Quản trị nguồn nhân lực, kết hợp các phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu thực tế tại doanh nghiệp:

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

• Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực: Tác giả tiếp cận khái niệm nhân lực dưới góc độ thể lực và trí lực (Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm, 2014); khái niệm nguồn nhân lực từ góc nhìn năng lực tổng thể của tổ chức (Nicholas Henry, 2017; Trần Xuân Cầu, 2007; Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007).
• Quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn: Dựa trên cơ sở lý thuyết của Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương (2008), phân chia thành 3 nhóm chức năng: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực.
• Đặc điểm lao động ngành khách sạn: Xác định rõ tính chất lao động dịch vụ trực tiếp, mức độ chuyên môn hóa cao, khả năng cơ giới hóa thấp, thời gian làm việc phụ thuộc vào khách lưu trú (hoạt động 24/24h) và chịu áp lực tâm lý cao trong môi trường giao tiếp đa văn hóa.
• Quy trình xây dựng chương trình đào tạo: Áp dụng mô hình trình tự 7 bước (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004) bao gồm: (1) Xác định nhu cầu đào tạo; (2) Xác định mục tiêu đào tạo; (3) Lựa chọn đối tượng đào tạo; (4) Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo; (5) Dự tính chi phí đào tạo; (6) Lựa chọn và đào tạo giáo viên; (7) Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo (kết hợp lý thuyết đánh giá của D. Grove và Ostroff, 2011).
• Phương pháp đào tạo nhân lực: Phân chia thành hai nhóm chính: đào tạo trong công việc (chỉ dẫn công việc, kèm cặp chỉ bảo, luân chuyển công việc) và đào tạo ngoài công việc (mở lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học chính quy, hội thảo/bài giảng, chương trình hóa qua máy tính, đào tạo từ xa, phương pháp phòng thí nghiệm, mô hình hóa hành vi, xử lý công văn giấy tờ).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

• Thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu nội bộ được trích xuất từ Phòng Kế hoạch Tổ chức, Phòng Kinh doanh Tiếp thị, Phòng Tài chính Kế toán và báo cáo tổng kết chuyên môn của các bộ phận tác nghiệp tại Khách sạn Saigon Morin Huế giai đoạn 2016 – 2018; kết hợp tài liệu từ giáo trình chuyên ngành, báo cáo của Tổng cục Thống kê (2014), Viện Khoa học Lao động và Xã hội (2016), Tổ chức Lao động Quốc tế ILO (2016) và đề tài nghiên cứu của Trường Đại học Ngoại thương (2017).
• Thu thập dữ liệu sơ cấp: Tiến hành phỏng vấn sâu trực tiếp 4 đối tượng tại khách sạn nhằm thu thập thông tin định tính đa chiều, gồm:
  • Phía lãnh đạo, quản lý: Chị A (Phó phụ trách phòng Kinh doanh – Tiếp thị) và Ông B (Trưởng bộ phận Buồng phòng).
  • Phía nhân viên trực tiếp: Dì C (Nhân viên Bếp Á, bộ phận Bếp) và Anh D (Nhân viên Lễ tân, bộ phận Tiền sảnh).
• Phương pháp phân tích số liệu:
  • Phương pháp thống kê mô tả: Sử dụng bảng phân phối tần số để mô tả đặc trưng nhân khẩu học của lao động (giới tính, độ tuổi, chức vụ, thâm niên) và tổng hợp ý kiến đánh giá về giáo viên, nội dung, thời lượng, địa điểm, kinh phí đào tạo.
  • Phương pháp phân tích tổng hợp: Xử lý và liên kết số liệu thứ cấp với dữ liệu định tính từ phỏng vấn sâu.
  • Phương pháp so sánh: So sánh các chỉ tiêu tài chính, nguồn vốn, lượng khách, doanh thu và đối chiếu số lượng đào tạo thực tế với kế hoạch giai đoạn 2016 – 2018.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương I hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị và đào tạo nguồn nhân lực trong môi trường doanh nghiệp nói chung và ngành kinh doanh khách sạn nói riêng:

• Phân tích vai trò của đào tạo nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp (tăng năng suất lao động, duy trì lợi thế cạnh tranh, thích ứng biến động công nghệ, chuẩn bị đội ngũ quản lý kế cận) và đối với người lao động (nâng cao kỹ năng, tạo động lực làm việc, tăng cơ hội thăng tiến).
• Trình bày chi tiết quy trình 7 bước xây dựng chương trình đào tạo theo chuẩn học thuật, làm cơ sở đối chiếu cho phần nghiên cứu thực trạng.
• Phân loại các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo: nhân tố môi trường bên ngoài (giáo dục phổ thông, môi trường kinh tế, pháp luật lao động, khoa học công nghệ, văn hóa - xã hội) và môi trường nội bộ (chính sách thu hút, chế độ đãi ngộ, văn hóa doanh nghiệp, năng lực tài chính, công nghệ, chất lượng cán bộ chuyên trách).
• Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam: Tận dụng lợi thế dân số vàng với 63 triệu người trong độ tuổi lao động (chiếm 69,5% dân số), song còn tồn tại điểm nghẽn về trình độ kỹ năng chuyên môn cao (chỉ 9% lao động ngành chế biến chế tạo có trình độ cao) và tình trạng mất cân đối ngành nghề (sinh viên tập trung khối kinh tế, ít theo học nhóm ngành STEM - 23% nam và 9% nữ theo khảo sát ILO 2016).
• Tổng hợp bài học kinh nghiệm quốc tế về phát triển nhân lực tại Hoa Kỳ (tính tự chủ trong giáo dục, mô hình liên kết viện - trường - doanh nghiệp, đào tạo từ xa) và Nhật Bản (chú trọng đào tạo kỷ luật từ bậc học phổ thông, chế độ đãi ngộ theo thâm niên, văn hóa trung thành với tổ chức).

Chương II: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Saigon Morin Huế

Chương II tập trung phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và công tác đào tạo nhân lực tại Khách sạn Saigon Morin Huế:

• Lịch sử và cơ cấu tổ chức: Tiền thân thành lập từ năm 1901 bởi doanh nhân Bogaert, trải qua nhiều giai đoạn lịch sử (gia đình Morin, trường Đại học Huế) và chính thức chuyển thành liên doanh Saigon Tourist - Morin Huế năm 1994, nâng cấp chuẩn 4 sao năm 2001, đổi tên thành Công ty TNHH Saigon Morin Huế năm 2004. Bộ máy tổ chức gồm Ban Giám đốc điều hành 3 phòng chức năng (Kế hoạch Tổ chức, Tài chính Kế toán, Kinh doanh Tiếp thị) và 6 bộ phận tác nghiệp trực tiếp (Nhà hàng, Tiền sảnh, Buồng, Bếp, Kỹ thuật, Bảo vệ).
• Cơ sở vật chất và năng lực dịch vụ:
  • Dịch vụ lưu trú: Đóng góp khoảng 65% tổng doanh thu của khách sạn, quy mô 180 phòng thuộc 6 hạng phòng khác nhau.

Hạng phòng	Số lượng (phòng)	Tỷ trọng (%)	Diện tích ($m^2$)	Loại giường trang bị
Executive Suite	5	2,78	120	King
Morin Suite	6	3,33	100	King
Colonial Suite	7	3,89	60	King
Premium River Deluxe	63	35,00	50	Twin & Double
Premium City Deluxe	57	31,67	50	Twin & Double
Colonial Deluxe	42	23,33	45	Twin & Double
Tổng cộng	180	100,00	—	—

• Dịch vụ nhà hàng - hội nghị: Đóng góp khoảng 30% doanh thu, gồm hệ thống 4 nhà hàng/bar và 4 không gian phòng họp đa năng:

Tên cơ sở dịch vụ	Quy mô / Sức chứa	Đặc điểm công năng
Morin Banquet – Jules Ferry	450 – 500 chỗ	Phục vụ món Âu – Á, phong cách sang trọng
Sân vườn Le Rendez-vous	400 – 450 chỗ	Tiệc ngoài trời, tiệc nướng BBQ và buffet
Nhà hàng Cung đình Le Royal	40 chỗ	Phục vụ ẩm thực cung đình Huế
Panorama Bar	120 – 150 chỗ	Phục vụ đồ uống kết hợp hòa tấu
Lobby Bar & Pool Bar	20 – 30 chỗ	Khu vực sảnh và hồ bơi
Phòng họp Le Cinéma A	80 – 100 chỗ	Kích thước $16m \times 12m$, đa dạng cách xếp
Phòng họp Le Cinéma B	40 – 60 chỗ	Kích thước $9m \times 12m$
Phòng họp Le Cinéma A&B	180 – 250 chỗ	Kích thước $25m \times 12m$, phục vụ hội thảo lớn
Phòng họp Le Royal	25 – 40 chỗ	Kích thước $15m \times 6m$, hội nghị cao cấp

• Thực trạng quy trình đào tạo nguồn nhân lực giai đoạn 2016 – 2018:
  • Xác định nhu cầu và mục tiêu: Việc khảo sát nhu cầu đào tạo bước đầu được thực hiện nhưng chưa có quy trình chuẩn hóa định kỳ; mục tiêu đào tạo chủ yếu giải quyết nhu cầu vận hành trước mắt.
  • Phương pháp và tổ chức thực hiện: Hình thức đào tạo tại chỗ (on-the-job training) như kèm cặp, chỉ dẫn công việc chiếm ưu thế tuyệt đối; thiếu vắng các chương trình đào tạo ngoài công việc hoặc cử cán bộ đi học chuyên sâu.
  • Kinh phí và kế hoạch: Việc lập dự toán kinh phí còn mang tính vụ việc; bảng so sánh số lượng học viên thực tế với kế hoạch bộc lộ sự chênh lệch qua từng năm.
  • Ý kiến phỏng vấn sâu: Lãnh đạo nhận định công tác đào tạo giúp chuẩn hóa thao tác nhưng thiếu nguồn lực triển khai diện rộng; nhân viên phản ánh chương trình đào tạo nội bộ còn lặp lại, thiếu thời gian sắp xếp do lịch làm việc theo ca kíp.
• Đánh giá chung: Đơn vị duy trì được đội ngũ nhân sự có kinh nghiệm thực tế, quy trình phục vụ ổn định; tuy nhiên chương trình đào tạo còn mang tính tự phát, thiếu hệ thống tiêu chí đo lường hiệu quả sau đào tạo và ngân sách dành cho đào tạo còn hạn hẹp.

Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Saigon Morin Huế

Dựa trên mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh và định hướng đào tạo đến năm 2020 của khách sạn, chương III đưa ra hệ thống 10 nhóm giải pháp cụ thể:

1. Hoàn thiện chương trình đào tạo: Xây dựng giáo trình, tài liệu hướng dẫn chuẩn hóa cho từng bộ phận (Tiền sảnh, Buồng, Bàn, Bếp, Kỹ thuật).
2. Đổi mới khâu xác định nhu cầu đào tạo: Kết hợp phiếu khảo sát nguyện vọng cá nhân với kết quả đánh giá thực hiện công việc từ cấp quản lý trực tiếp.
3. Hoàn thiện công tác tổ chức đào tạo: Phân bổ thời gian học tập khoa học, tránh trùng lặp với giờ cao điểm đón tiếp và phục vụ khách.
4. Đổi mới phương pháp và lựa chọn giảng viên: Kết hợp mời chuyên gia bên ngoài với việc bồi dưỡng kỹ năng sư phạm cho đội ngũ quản lý, trưởng bộ phận nội bộ.
5. Đa dạng hóa cách thức tổ chức: Kết hợp đào tạo kỹ năng chuyên môn với các buổi tập huấn kỹ năng mềm, xử lý tình huống phát sinh và giao tiếp ngoại ngữ.
6. Thiết lập quy trình đánh giá kết quả đào tạo: Áp dụng các bài kiểm tra thực hành, đánh giá sự chuyển biến hành vi làm việc và mức độ hài lòng của khách hàng sau khóa học.
7. Tạo động lực cho người lao động: Gắn kết quả đào tạo với chính sách nâng lương, xét thưởng và cơ hội thăng tiến nội bộ.
8. Chú trọng đào tạo đội ngũ quản lý kế cận: Xây dựng lộ trình bồi dưỡng năng lực quản trị, kỹ năng điều hành cho cán bộ nguồn.
9. Tăng cường phối hợp liên bộ phận: Nâng cao sự phối hợp giữa Phòng Kế hoạch Tổ chức với các trưởng bộ phận tác nghiệp trong khâu theo dõi, giám sát đào tạo.
10. Đảm bảo và quản lý hiệu quả kinh phí đào tạo: Lập dự toán ngân sách đào tạo cố định hàng năm và kiểm soát chi phí chặt chẽ.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

• Hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quy trình 7 bước đào tạo nguồn nhân lực và làm rõ đặc điểm lao động mang tính đặc thù của ngành kinh doanh khách sạn.
• Phân tích chi tiết năng lực hoạt động và cơ cấu kinh doanh tại Khách sạn Saigon Morin Huế: quy mô 180 phòng (trong đó hạng Deluxe chiếm tỷ trọng áp đảo với Premium River Deluxe 35% và Premium City Deluxe 31,67%), tỷ trọng doanh thu lưu trú chiếm 65% và dịch vụ ăn uống - hội nghị chiếm 30%.
• Chỉ rõ thực trạng công tác đào tạo nhân lực giai đoạn 2016 – 2018 tại đơn vị: hoạt động đào tạo chủ yếu diễn ra dưới hình thức chỉ dẫn tại chỗ và kèm cặp trực tiếp; việc đánh giá sau đào tạo chưa được lượng hóa bằng các chỉ số cụ thể.

Hệ thống giải pháp và kiến nghị

• Kiến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nước và UBND tỉnh Thừa Thiên Huế: Đề xuất chính quyền địa phương và các cơ quan quản lý ngành du lịch tăng cường tổ chức các khóa tập huấn, bồi dưỡng nghiệp vụ du lịch - khách sạn chung cho địa bàn; hỗ trợ quảng bá điểm đến và tạo cơ chế liên kết đào tạo giữa doanh nghiệp với các cơ sở đào tạo nghề trên địa bàn tỉnh.
• Giải pháp cho doanh nghiệp: Đưa ra hệ thống 10 giải pháp đồng bộ từ khâu xác định nhu cầu, thiết kế nội dung, bố trí kinh phí, lựa chọn giảng viên đến kiểm tra, đánh giá kết quả và tạo động lực cho nhân viên.

Đóng góp của đề tài

Khóa luận đã cung cấp nguồn tư liệu thực chứng chi tiết về thực trạng quản trị và đào tạo nguồn nhân lực tại một khách sạn 4 sao có bề dày lịch sử hơn một thế kỷ tại Thừa Thiên Huế. Các đề xuất giải pháp được xây dựng gắn liền với đặc thù kinh doanh dịch vụ và định hướng chiến lược phát triển của khách sạn đến năm 2020.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của đề tài:
  • Phạm vi dữ liệu thứ cấp chỉ giới hạn trong giai đoạn 3 năm (2016 – 2018) tại một đơn vị duy nhất là Khách sạn Saigon Morin Huế, chưa có điều kiện so sánh đối sánh với các khách sạn cùng phân khúc 4-5 sao khác trên địa bàn.
  • Cỡ mẫu điều tra sơ cấp phỏng vấn sâu còn nhỏ (4 đối tượng đại diện gồm 2 quản lý và 2 nhân viên), chưa tiến hành khảo sát diện rộng bằng bảng hỏi định lượng đối với toàn thể cán bộ công nhân viên khách sạn.
• Hướng nghiên cứu tiếp:
  • Mở rộng phạm vi khảo sát định lượng với cỡ mẫu lớn hơn ở tất cả các khối phòng ban, áp dụng thang đo Likert để lượng hóa mức độ hài lòng và nhu cầu đào tạo của nhân viên.
  • Nghiên cứu sâu hơn về phương pháp đo lường hiệu quả tài chính và chỉ số hoàn vốn đầu tư trong đào tạo (ROI) cho các giai đoạn phát triển tiếp theo sau năm 2020.

Giá trị tham khảo

• Đối tượng tham khảo:
  • Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị Nguồn nhân lực, Quản trị Kinh doanh và Quản trị Khách sạn – Du lịch cần tài liệu tham khảo cho các đề tài khóa luận, nghiên cứu thực tế về phát triển nhân lực.
  • Cán bộ quản lý nhân sự, ban điều hành tại các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lưu trú, nhà hàng đang tìm kiếm giải pháp hoàn thiện quy trình đào tạo nội bộ.
• Nội dung có giá trị tham khảo nổi bật:
  • Khung lý thuyết tổng quan về quy trình 7 bước xây dựng chương trình đào tạo và các hình thức đào tạo trong/ngoài công việc.
  • Phương pháp phân tích thực trạng dịch vụ, cơ cấu phòng ở, nhà hàng gắn liền với việc bố trí và sử dụng lao động theo ca kíp trong khách sạn.
  • Hệ thống câu hỏi phỏng vấn sâu và định hướng giải pháp cải tiến đào tạo thích ứng với môi trường dịch vụ khách sạn 4 sao.

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn Saigon Morin Huế có quy mô phòng ở và cơ cấu các hạng phòng như thế nào?
Khách sạn có tổng cộng 180 phòng đang hoạt động, chia thành 6 loại: Executive Suite (5 phòng, 2,78%), Morin Suite (6 phòng, 3,33%), Colonial Suite (7 phòng, 3,89%), Premium River Deluxe (63 phòng, 35,00%), Premium City Deluxe (57 phòng, 31,67%) và Colonial Deluxe (42 phòng, 23,33%). Dịch vụ phòng ở đóng góp khoảng 65% tổng doanh thu của khách sạn.

2. Khóa luận đã sử dụng dữ liệu sơ cấp từ những cá nhân cụ thể nào tại khách sạn?
Tác giả đã thực hiện phỏng vấn sâu 4 đối tượng đại diện: Chị A (Phó phụ trách phòng Kinh doanh – Tiếp thị), Ông B (Trưởng bộ phận Buồng phòng), Dì C (Nhân viên Bếp Á thuộc bộ phận Bếp) và Anh D (Nhân viên Lễ tân thuộc bộ phận Tiền sảnh).

3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Khách sạn Saigon Morin Huế gồm những bộ phận nào?
Đứng đầu là Ban Giám đốc (Giám đốc, Phó Giám đốc), phụ trách 2 khối chính: Khối văn phòng gồm 3 phòng (Kế hoạch Tổ chức, Tài chính Kế toán, Kinh doanh Tiếp thị) và Khối tác nghiệp gồm 6 bộ phận (Nhà hàng, Tiền sảnh, Buồng, Bếp, Kỹ thuật, Bảo vệ).

4. Khóa luận áp dụng mô hình nào để phân tích trình tự xây dựng một chương trình đào tạo?
Khóa luận vận dụng sơ đồ quy trình 7 bước theo lý thuyết của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), bao gồm: Xác định nhu cầu $\rightarrow$ Xác định mục tiêu $\rightarrow$ Lựa chọn đối tượng $\rightarrow$ Xây dựng chương trình và chọn phương pháp $\rightarrow$ Dự tính chi phí $\rightarrow$ Lựa chọn/đào tạo giáo viên $\rightarrow$ Thiết lập quy trình đánh giá kết quả (kết hợp mô hình đánh giá của D. Grove và Ostroff, 2011).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Kiều Thị Hoa Mai đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân sự và phân tích chi tiết thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Saigon Morin Huế giai đoạn 2016 – 2018. Nghiên cứu đã làm rõ bức tranh cơ cấu dịch vụ lưu trú - ẩm thực, quy trình tổ chức đào tạo thực tế, đồng thời chỉ ra những điểm còn hạn chế trong phương pháp và khâu đánh giá kết quả đào tạo tại đơn vị. Trên cơ sở đó, hệ thống 10 nhóm giải pháp và các kiến nghị cụ thể được đề xuất có tính khả thi, phục vụ thiết thực cho định hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của khách sạn đến năm 2020.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực 1. Khái niệm nhân lực Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình sản xuất. Trong đó: Thể lực thể hiện ở sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: Sức vóc, tình trạng sức khỏe của mỗi người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế.

Thể lực của con người còn phụ thuộc vào độ tuổi, giới tính, và thời gian công việc… Trí lực chỉ sự suy nghĩ, hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, khả năng sáng tạo cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách,… của từng con người (Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm, 2014). Như vậy, nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay không thành công trong phát triển kinh tế - xã hội của một doanh nghiệp hay các quốc gia. Do vậy phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao luôn là mối quan tâm hàng đầu và đặc biệt quan trọng của tất cả các doanh nghiệp và các nước trên thế giới. Khái niệm nguồn nhân lực Ngày nay có khá nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực, một số khái niệm về nguồn nhân lực như: Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới.

Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp (Nicholas Henry, 2017). Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định (Trần Xuân Cầu, 2007). SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 5 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007).

Như vậy, nguồn nhân lực là những người tạo nên lực lượng lao động của một tổ chức, khu vực kinh doanh hoặc nền kinh tế. Nguồn nhân lực là một trong các yếu tố chủ chốt quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Để nâng cao vai trò của nguồn nhân lực trong tổ chức thì việc quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là đặc biệt quan trọng trong bối cảnh kinh tế ngày càng phát triển. Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.

Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực (còn gọi là đào tạo kỹ năng): Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho bản thân người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện hiệu quả hơn (Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm, 2014). Đào tạo nguồn nhân lực được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007).

Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Hiện nay, công tác đào tạo nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng và rất được quan tâm trong các tổ chức. Lý do chủ yếu là bởi vì: SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 6 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng - Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức.

- Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động. - Đào tạo là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm, 2014). Ý nghĩa của việc xác định đào tạo nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực sẽ có thay đổi lớn khi qua đào tạo. Do vậy, đào tạo nguồn nhân lực đúng hướng, đúng lúc sẽ quyết định sự thành công của doanh nghiệp và tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Vì đào tạo nguồn nhân lực giúp cho đội ngũ lao động phù hợp với yêu cầu mới của công việc, nâng cao trình độ, thích nghi với sự thay đổi của nền kinh tế thị trường. Yếu tố con người luôn khẳng định được ưu thế đối với sự phát triển của doanh nghiệp so với đầu vào các yếu tố khác. Đầu tiên nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở hiện tại sẽ thu được kết quả lớn hơn rất nhiều lần so với chi phí ban đầu bỏ ra. Điều này là do lao động được đào tạo mới sẽ có trình độ hơn so với lao động phổ thông nên giá trị sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ mà họ tạo ra trong một đơn vị thời gian sẽ lớn hơn giá trị lao động không đào tạo mang lại.

Đối với những nhà quản lí qua quá trình học tập này, bản thân đã tích lũy thêm những kiến thức, khả năng nhận biết được xu hướng phát triển của nền kinh tế mà có những định hướng, phát triển trong tương lai cho doanh nghiệp. Nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn Quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động để thu hút, đào tạo và duy trì phát triển sức lao động của con người của khách sạn đạt được kết quả tối ưu cho cả khách sạn lẫn thành viên. Quản trị nguồn nhân lực là một trong các chức năng của quản lý kinh doanh, nó liên quan tới con người trong công việc và các quan hệ của họ trong khách sạn, làm cho họ có thể đóng góp tốt nhất vào sự thành công của khách sạn (Nguyễn Văn Mạnh, Hoàng Thị Lan Hương, 2008). Quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn liên quan trực tiếp đến công tác tổ chức, tuyển dụng tuyển chọn, sắp xếp các nhân viên thực thi nhiệm vụ cụ thể, trả công xứng đáng với năng lực và sự đóng góp của nhân viên với khách sạn, phát hiện những tiềm SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 7 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS.

Hoàng Trọng Hùng năng của họ để phục vụ cho sự phát triển trong tương lai, lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực… 1. Đặc điểm, yêu cầu của nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn Nguồn nhân lực là yếu tố cốt yếu duy trì mọi hoạt động trong khách sạn. Cơ sở vật chất dù có hoàn hảo đến mấy nhưng nguồn nhân lực kém chất lượng thì khách sạn đó cũng chẳng thể vận hành trơn tru được. Quản trị nguồn nhân lực dần dần trở thành hoạt động tất yếu và quan trọng trong mọi khách sạn.

- Lao động trong khách sạn có tính công nghiệp hóa cao, yêu cầu làm việc theo nguyên tắc có tính kỷ luật cao, đòi hỏi thao tác nghiệp vụ chính xác, nhanh nhạy và đồng bộ. - Sản phẩm là dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn nên nhân lực được sử dụng trong kinh doanh của khách sạn chủ yếu là lao động dịch vụ, lao động trực tiếp. Xét về mặt bản chất của ngành kinh doanh khách sạn là một ngành dịch vụ, do đó sản phẩm tạo ra phải có sự tiếp xúc giữa người tiêu dùng sản phẩm khách sạn với người cung ứng sản phẩm khách sạn. - Nhân lực trong kinh doanh khách sạn có mức độ chuyên môn hóa cao: Đến với khách sạn nhu cầu của khách không phải chỉ có một hay hai loại đơn lẻ mà là nhu cầu tổng hợp, cao cấp.

Vì vậy, nếu chỉ có một bộ phận thì không thể nào đáp ứng được tất cả các nhu cầu đó. Do đó, nhu cầu về mức độ chuyên môn hóa cao trong sử dụng nhân lực khách sạn là điều tất yếu. Đặc điểm này được thể hiện rõ nét trong từng khâu phục vụ, từ lễ tân, buồng, bàn, bar, bếp,…Mỗi bộ phận đều phải có quy trình phục vụ riêng, công nghệ riêng và yêu cầu về nghiệp vụ cũng mang đặc điểm riêng. Như vậy trong quá trình phân công lao động, để đảm bảo tính chuyên môn hóa cao nhà quản lý phải biết sắp xếp sao cho đúng người, đúng việc và không ngừng nâng cao trình độ nghiệp vụ cho từng bộ phận.

Khả năng cơ giới hóa, tự động hóa trong quá trình sử dụng lao động thấp: Do đặc thù của lao động trong khách sạn là lao động trực tiếp vì vậy cần nhiều lao động trong cùng một thời điểm thời gian và không gian, do nhu cầu của khách sạn có thể sử dụng nhiều dịch vụ khác nhau trong cùng một thời điểm. Ngoài ra do đặc điểm của khách du lịch rất đa dạng cho nên cung cách phục vụ đối với mỗi tập khách không hoàn toàn giống nhau, những sản phẩm mang tính chất hàng loạt và đồng nhất của khách sạn lại khiến họ khó chấp nhận trong cùng một thời SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 8 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng gian, một địa điểm. Do đó các phương tiện máy móc rất khó áp dụng vào kinh doanh khách sạn, dẫn đến tình trạng cơ giới hóa tự động hóa thấp.

- Thời gian lao động trong khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách. Thời gian làm việc của nhân viên trong khách sạn tương ứng với thời gian lưu trú của khách.