Tổng quan nghiên cứu

Thị trường du lịch và dịch vụ lưu trú cao cấp tại thành phố Đà Nẵng ghi nhận bước phát triển mạnh mẽ với sự gia tăng nhanh chóng của hệ thống cơ sở hạ tầng nghỉ dưỡng đạt chuẩn quốc tế. Khách sạn Grand Tourane – công trình tiêu chuẩn 5 sao được đầu tư hơn 400 tỷ đồng với quy mô 21 tầng gồm 188 phòng nghỉ sang trọng trên diện tích 12.048 m2 – chính thức đi vào vận hành từ tháng 3 năm 2016 nhằm đáp ứng phân khúc khách hàng cao cấp và dịch vụ hội nghị MICE. Tuy nhiên, với quy mô hơn 200 cán bộ nhân viên, doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt về chất lượng phục vụ và sự thiếu hụt nhân lực chất lượng cao tại địa phương.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn xuất phát từ thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Khách sạn Grand Tourane chưa thực sự tương xứng với đẳng cấp khách sạn 5 sao quốc tế. Đội ngũ nhân viên mới tuyển dụng còn thiếu hụt nghiêm trọng về kỹ năng mềm, ngoại ngữ chuyên ngành và khả năng xử lý tình huống linh hoạt, trong khi tỷ lệ biến động nhân sự sau đào tạo duy trì ở mức 15% đến 20% mỗi năm. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị đào tạo nhân sự ngành khách sạn; phân tích, đánh giá toàn diện thực trạng công tác đào tạo tại đơn vị giai đoạn 2016 – 2018; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp mang tính chiến lược nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo nguồn nhân lực đến năm 2025.

Phạm vi nghiên cứu tập trung tại Khách sạn Grand Tourane trên đường Võ Nguyên Giáp, thành phố Đà Nẵng với dữ liệu thực chứng thu thập trong giai đoạn 2016 – 2018. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp mô hình đào tạo chuẩn hóa, hướng tới mục tiêu tối ưu hóa 100% chi phí đầu tư đào tạo, nâng cao mức độ hài lòng của du khách quốc tế lên trên 90% và giảm tỷ lệ thôi việc của nhân sự nòng cốt xuống dưới 10% trong dài hạn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng đồng bộ hai mô hình lý thuyết quản trị nhân sự hiện đại kết hợp các tiêu chuẩn nghề nghiệp quốc tế để xây dựng khung phân tích:

Thứ nhất, mô hình khung năng lực KSA (Knowledge - Skills - Attitude) được xây dựng dựa trên nền tảng nghiên cứu của Harrow năm 1972 và Dave năm 1975. Mô hình này xác định năng lực toàn diện của nhân viên ngành dịch vụ khách sạn thông qua 3 trụ cột: Kiến thức chuyên môn (Knowledge), Kỹ năng thực hành nghiệp vụ (Skills) và Thái độ, phẩm chất nghề nghiệp (Attitude). Trong môi trường dịch vụ 5 sao, thái độ phục vụ chuẩn mực và kỹ năng phản xạ linh hoạt là hai yếu tố cốt lõi quyết định chất lượng trải nghiệm của du khách.

Thứ hai, mô hình quy trình đào tạo nhân lực 4 giai đoạn khép kín kết hợp mô hình đánh giá 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick năm 1994. Tiến trình đào tạo bao gồm: Xác định nhu cầu đào tạo (phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích nhân viên); Lập kế hoạch đào tạo (mục tiêu SMART, đối tượng, nội dung, phương pháp, giảng viên và dự toán kinh phí); Tổ chức thực hiện; và Đánh giá kết quả sau đào tạo qua 4 cấp độ: Phản ứng của học viên (Cấp độ 1), Tiếp thu kiến thức và kỹ năng (Cấp độ 2), Mức độ ứng dụng vào công việc (Cấp độ 3), và Kết quả tác động đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp (Cấp độ 4).

Ngoài ra, nghiên cứu tích hợp Bộ tiêu chuẩn kỹ năng nghề du lịch Việt Nam (VTOS) gồm 13 nghiệp vụ chuyên sâu do Hội đồng Cấp chứng chỉ Nghiệp vụ Du lịch và Liên minh Châu Âu ban hành, cùng hệ thống quan điểm quản trị hiện đại từ Steve Werner, Randall S. Schuler và Susan E. Jackson năm 2012.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp được thu thập trong mốc thời gian từ năm 2016 đến năm 2018:

Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo biến động nhân sự, hồ sơ mô tả công việc của Khách sạn Grand Tourane và các số liệu thống kê phát triển du lịch của thành phố Đà Nẵng. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn chuyên sâu lãnh đạo quản lý và khảo sát bảng hỏi trực tiếp.

Cỡ mẫu khảo sát gồm 50 cán bộ nhân viên chính thức, đại diện cho hơn 200 lao động tại 10 bộ phận nghiệp vụ của khách sạn như Tiền sảnh, Buồng phòng, Ẩm thực (F&B), Bếp, Spa, Kinh doanh và Tiếp thị. Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng để đảm bảo cơ cấu mẫu phản ánh đầy đủ các cấp bậc từ nhân viên trực tiếp đến cán bộ quản lý cấp trung.

Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm thống kê mô tả, phân tích tổng hợp - so sánh tỷ lệ phần trăm và phương pháp điều tra xã hội học. Lý do lựa chọn kết hợp các phương pháp này là nhằm định lượng chính xác khoảng trống kỹ năng của người lao động, đo lường khách quan mức độ phù hợp của chương trình đào tạo hiện tại và làm rõ nguyên nhân của các hạn chế tồn tại giữa lý thuyết quản trị và thực tiễn vận hành. Toàn bộ quy trình xử lý dữ liệu và kiểm định thực tế được hoàn thành trong giai đoạn 2018 – 2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng hoạt động đào tạo tại Khách sạn Grand Tourane giai đoạn 2016 – 2018 chỉ ra 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, khâu xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính chủ quan và thụ động. Có 62% cán bộ nhân viên được khảo sát cho biết kế hoạch đào tạo chưa được xây dựng dựa trên kết quả đánh giá khoảng cách năng lực từ bản mô tả công việc. Chỉ 28% người lao động được lấy ý kiến về nguyện vọng nâng cao tay nghề trước khi mở lớp, dẫn đến tình trạng nội dung đào tạo bị trùng lặp hoặc chưa đúng đối tượng cần bồi dưỡng.

Thứ hai, phương pháp đào tạo còn nặng tính lý thuyết, thiếu tính thực hành tình huống. Khoảng 58% nhân viên thuộc khối phục vụ trực tiếp như Buồng phòng và Nhà hàng Bella Vista đánh giá thời lượng thực hành xử lý tình huống chỉ chiếm dưới 25% tổng thời lượng khóa học. Tỷ lệ nhân viên mới đáp ứng ngay tiêu chuẩn giao tiếp ngoại ngữ chuyên ngành tiếng Anh và tiếng Hàn chỉ đạt khoảng 45% sau giai đoạn thử việc.

Thứ ba, chi phí đầu tư và năng lực đội ngũ giảng viên nội bộ còn nhiều bất cập. Ngân sách dành cho đào tạo trong giai đoạn 2016 – 2018 chỉ chiếm bình quân từ 1,2% đến 1,8% tổng quỹ lương hàng năm của khách sạn. Đồng thời, 54% học viên nhận định giảng viên kiêm nhiệm tại các bộ phận thiếu kỹ năng sư phạm, phương pháp truyền đạt chưa cuốn hút và chưa tạo được động lực học tập cho nhân viên.

Thứ tư, công tác đánh giá sau đào tạo chưa được thực hiện đầy đủ theo mô hình chuẩn hóa. Khách sạn thực hiện 100% việc đánh giá ở Cấp độ 1 (phiếu khảo sát phản ứng học viên) và Cấp độ 2 (bài kiểm tra lý thuyết cuối khóa), nhưng hoàn toàn bỏ trống Cấp độ 3 (đo lường sự thay đổi hành vi tại nơi làm việc sau 30 đến 90 ngày) và Cấp độ 4 (đo lường hiệu quả sinh lời và tỷ suất hoàn vốn đầu tư đào tạo).

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những tồn tại trên bắt nguồn từ áp lực vận hành thực tế của một khách sạn 5 sao mới khai trương với 188 phòng nghỉ, 4 quầy bar và nhà hàng có sức chứa lên đến 200 chỗ ngồi. Do ưu tiên tối đa cho việc phục vụ khách trong mùa cao điểm, các bộ phận thường cắt ngắn thời gian đào tạo tại chỗ (On-the-job training). Ngoài ra, bộ phận Hành chính - Nhân sự chưa có cán bộ chuyên trách đào tạo được đào tạo đúng chuyên ngành quản trị nhân sự, dẫn đến quy trình tổ chức lớp học còn mang tính sự vụ.

Khi so sánh với nghiên cứu của Hoàng Mạnh Hoàng năm 2015 tại Resort Vinpearl Luxury Đà Nẵng và các báo cáo ngành của Lê Thị Thanh Huyền năm 2018, kết quả này phản ánh một thực trạng chung của khối khách sạn 4 đến 5 sao tại miền Trung: tốc độ gia tăng số lượng cơ sở lưu trú vượt xa tốc độ cung ứng nhân lực đạt chuẩn VTOS. Tình trạng nhân sự sau khi được đào tạo bài bản lại chuyển việc sang các khu nghỉ dưỡng khác chiếm tỷ lệ khoảng 18% tại Grand Tourane, gây lãng phí nguồn lực đầu tư của doanh nghiệp.

Để tăng tính trực quan, các dữ liệu này có thể được trình bày thông qua biểu đồ cột thể hiện mức độ chênh lệch giữa nhu cầu thực tế và nội dung đào tạo, kết hợp bảng ma trận đối sánh 4 cấp độ Kirkpatrick nhằm nhận diện rõ các điểm đứt gãy trong quy trình quản trị đào tạo nhân lực.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực chứng, luận văn đưa ra 5 nhóm giải pháp đồng bộ nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo tại Khách sạn Grand Tourane:

Thứ nhất, hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo dựa trên khung năng lực KSA và chuẩn VTOS. Phòng Hành chính - Nhân sự chủ trì rà soát, chuẩn hóa 100% bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh cho toàn bộ 10 bộ phận nghiệp vụ trước quý 2 năm 2020. Thiết lập phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo định kỳ 6 tháng một lần, đảm bảo 100% nhân viên mới và tối thiểu 95% nhân viên hiện hữu được kiểm tra đánh giá năng lực cá nhân để lập kế hoạch đào tạo chính xác.

Thứ hai, đổi mới nội dung và phương pháp tổ chức chương trình đào tạo. Ban Điều hành khách sạn cần chỉ đạo tăng tỷ trọng phương pháp đào tạo trong công việc (OJT), kèm cặp trực tiếp và nhập vai xử lý tình huống thực tế lên mức 70% thời lượng khóa học. Bổ sung 120 giờ đào tạo ngoại ngữ chuyên ngành và kỹ năng giao tiếp đa văn hóa mỗi năm, đặt mục tiêu nâng tỷ lệ nhân viên thành thạo kỹ năng phục vụ khách quốc tế lên trên 85% và giảm 40% sai sót nghiệp vụ vào năm 2022.

Thứ ba, chuẩn hóa đội ngũ giảng viên nội bộ và gia tăng ngân sách đào tạo. Ban Giám đốc phối hợp Phòng Kế toán nâng tỷ lệ đầu tư cho đào tạo lên mức 3,0% đến 3,5% tổng quỹ lương giai đoạn 2020 – 2025. Ban hành quy chế tiêu chuẩn giảng viên nội bộ (yêu cầu tối thiểu 3 năm kinh nghiệm 5 sao và hoàn thành khóa học kỹ năng sư phạm Train-the-Trainer), đồng thời chi trả mức thù lao giảng dạy thỏa đáng để khuyến khích sự tận tâm của đội ngũ quản lý cấp trung.

Thứ tư, thiết lập hệ thống đánh giá sau đào tạo toàn diện 4 cấp độ Kirkpatrick. Phòng Nhân sự phối hợp các Trưởng bộ phận áp dụng phiếu đánh giá KPI hiệu suất làm việc sau đào tạo tại mốc 30 ngày và 90 ngày (Cấp độ 3), kết hợp đo lường mức độ cắt giảm chi phí hỏng hóc đồ dùng và tỷ lệ hài lòng của khách hàng (Cấp độ 4). Mục tiêu đạt mức cải thiện năng suất lao động trên 25% và kéo giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc sau đào tạo xuống dưới 8%.

Thứ năm, kiến nghị Ủy ban nhân dân thành phố Đà Nẵng và Sở Du lịch tăng cường các chương trình bồi dưỡng nghề du lịch chuẩn quốc tế, đồng thời hỗ trợ 50% kinh phí đào tạo chứng chỉ VTOS cho các doanh nghiệp khách sạn trên địa bàn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho điểm đến Đà Nẵng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và hệ thống giải pháp của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

Thứ nhất, Ban Giám đốc và các nhà quản lý điều hành khách sạn 4 đến 5 sao: Công trình cung cấp bài học thực tiễn trong việc thiết lập hệ thống vận hành nhân sự cho cơ sở lưu trú cao cấp từ 188 phòng trở lên, giúp tối ưu hóa chi phí vận hành và giải quyết bài toán giữ chân nhân tài trong ngành dịch vụ.

Thứ hai, Trưởng phòng Nhân sự và chuyên viên phụ trách đào tạo (L&D) trong ngành khách sạn: Luận văn cung cấp bộ công cụ hoàn chỉnh gồm quy trình phân tích nhu cầu KSA, hệ thống bài giảng OJT mẫu và bảng biểu đo lường hiệu quả 4 cấp độ Kirkpatrick có thể áp dụng trực tiếp tại doanh nghiệp.

Thứ ba, Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Dịch vụ Du lịch và Khách sạn: Đây là tài liệu tham khảo khoa học giá trị về phương pháp luận nghiên cứu kết hợp định tính - định lượng, quy trình khảo sát 50 cán bộ nhân viên và cấu trúc luận văn thạc sĩ chuẩn mực.

Thứ tư, Cơ quan quản lý nhà nước về du lịch và các cơ sở đào tạo nghề tại Đà Nẵng: Cung cấp cơ sở thực chứng để đánh giá khoảng cách giữa chương trình đào tạo của nhà trường và yêu cầu tuyển dụng thực tế của khách sạn 5 sao, phục vụ việc xây dựng chính sách phát triển nhân lực du lịch giai đoạn 2020 – 2025.

Câu hỏi thường gặp

Khung năng lực KSA được vận dụng như thế nào trong việc phân tích nhân sự tại Khách sạn Grand Tourane? Mô hình KSA chia tách năng lực nhân viên thành 3 nhóm rõ rệt: Kiến thức nghiệp vụ, Kỹ năng thực hành và Thái độ phục vụ. Khảo sát 50 cán bộ nhân viên cho thấy thái độ phục vụ là yếu tố tiên quyết trong môi trường 5 sao, từ đó giúp ban quản lý xây dựng các tiêu chí đánh giá chuẩn xác cho từng vị trí từ Tiền sảnh đến Buồng phòng.

Nguyên nhân chính khiến công tác đào tạo tại Khách sạn Grand Tourane chưa đạt hiệu quả tối ưu giai đoạn 2016 – 2018 là gì? Nguyên nhân chủ yếu do khâu phân tích nhu cầu đào tạo còn hình thức khi có 62% nhân sự chưa được đánh giá đúng năng lực thực tế. Thêm vào đó, thời lượng thực hành xử lý tình huống chỉ chiếm dưới 25% và hoạt động đánh giá sau đào tạo chưa đo lường sự thay đổi hành vi làm việc thực tế tại 188 phòng nghỉ.

Mô hình Kirkpatrick 4 cấp độ mang lại lợi ích gì cho việc quản lý chi phí đào tạo của khách sạn? Mô hình giúp khách sạn không chỉ dừng lại ở việc đo lường mức độ hài lòng của học viên sau buổi học mà còn theo dõi sự chuyển biến năng suất lao động sau 30 đến 90 ngày. Việc lượng hóa kết quả ở Cấp độ 4 giúp ban giám đốc xác định rõ tỷ suất hoàn vốn của ngân sách đào tạo chiếm từ 1,2% đến 1,8% quỹ lương.

Tại sao phương pháp đào tạo tại chỗ (On-the-job training) được khuyến nghị chiếm 70% thời lượng chương trình? Đặc thù ngành khách sạn 5 sao đòi hỏi sự chuẩn xác trong từng thao tác phục vụ trực tiếp tại bàn ăn hoặc buồng phòng. Phương pháp OJT giúp nhân viên học việc thực tế dưới sự hướng dẫn của quản lý lành nghề tại Nhà hàng Bella Vista 200 chỗ, giúp tiết kiệm hơn 30% chi phí mở lớp bên ngoài và tăng 50% tốc độ thành thạo công việc.

Luận văn đóng góp những giải pháp gì cho định hướng phát triển nguồn nhân lực du lịch Đà Nẵng đến năm 2025? Luận văn đề xuất mô hình liên kết đào tạo theo chuẩn VTOS giữa khách sạn và các cơ sở giáo dục nghề nghiệp, đồng thời kiến nghị thành phố hỗ trợ 50% chi phí bồi dưỡng kỹ năng cho doanh nghiệp. Điều này tạo nền tảng nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch toàn diện cho hơn 200 lao động tại đơn vị và toàn ngành du lịch địa phương.

Kết luận

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý luận quản trị đào tạo nhân lực du lịch dựa trên sự tích hợp giữa mô hình năng lực KSA, quy trình 4 giai đoạn và mô hình đánh giá 4 cấp độ Kirkpatrick.
  • Phân tích sâu sắc thực trạng đào tạo tại Khách sạn Grand Tourane thông qua số liệu khảo sát thực chứng từ 50 cán bộ nhân viên trên tổng số hơn 200 lao động giai đoạn 2016 – 2018.
  • Nhận diện chính xác 4 điểm nghẽn cốt lõi trong quy trình đào tạo, nổi bật là việc xác định nhu cầu còn cảm tính và thiếu vắng khâu đo lường hiệu quả chuyển giao hành vi sau đào tạo.
  • Hoạch định hệ thống 5 nhóm giải pháp mang tính chiến lược và khả thi cao, bao gồm chuẩn hóa bản mô tả công việc, nâng tỷ lệ đào tạo OJT lên 70%, nâng ngân sách đào tạo lên 3,5% quỹ lương và áp dụng đánh giá KPI sau 90 ngày.
  • Đóng góp luận cứ khoa học thực tiễn vững chắc, giúp nâng cao chất lượng dịch vụ chuẩn 5 sao cho Khách sạn Grand Tourane và định hướng phát triển nguồn nhân lực du lịch Đà Nẵng bền vững đến năm 2025.

Lộ trình triển khai giải pháp được phân kỳ chi tiết từ quý 2 năm 2020 đến năm 2025, với trọng tâm hoàn thiện bộ tiêu chuẩn năng lực chức danh trước năm 2022. Các nhà quản trị lưu trú, chuyên gia nhân sự và các nhà nghiên cứu hãy tham khảo toàn văn công trình nghiên cứu để áp dụng hiệu quả mô hình đào tạo chuẩn hóa cho tổ chức của mình.