Cải thiện dịch vụ khách hàng nhằm nâng cao tỷ lệ đơn hàng thành công của dự án coca cola tại công ty tnhh mtv htvina

Cải thiện dịch vụ khách hàng là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao tỷ lệ đơn hàng thành công của dự án… 58 trang · Trường Đại Học Thăng Long · 2024.

• Tác giả: Lý Thu Thảo
• Người hướng dẫn: Nguyễn Thanh Thủy
• Trường học: Trường Đại Học Thăng Long
• Chuyên ngành: Logistics và Quản Lý Chuỗi Cung Ứng
• Đề tài: Cải Thiện Dịch Vụ Khách Hàng Để Tăng Tỷ Lệ Đơn Hàng Thành Công Dự Án Coca-Cola Tại HTVINA
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG
• 1.1. Một số khái niệm
• 1.1.1. Khái niệm Logistics
• 1.1.2. Khái niệm dịch vụ khách hàng
• 1.2. Vai trò và tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng
• 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến dịch vụ khách hàng
• 1.3.1. Định nghĩa đơn hàng thành công
• 1.3.2. Định nghĩa về đơn hàng thành công
• 1.3.3. Định nghĩa về tỷ lệ đơn hàng thành công
• 1.3.4. Tỷ lệ đơn hàng thành công trong dự án Coca-Cola
• 1.3.5. Điều kiện để có đơn hàng thành công trong dự án Coca-Cola
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ TỶ LỆ ĐƠN HÀNG THÀNH CÔNG CỦA DỰ ÁN COCA-COLA TẠI CÔNG TY TNHH MTV HTVINA
• 2.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH MTV HTVINA
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển công ty
• 2.3. Sơ đồ bộ máy của công ty
• 2.4. Quy trình thực hiện dự án Coca-Cola
• 2.4.1. Tổng quan về dự án
• 2.4.2. Quy trình dự án
• 2.4.3. Tỷ lệ đơn hàng thành công hàng tháng của dự án Coca-Cola
• 2.5. Thực trạng dịch vụ khách hàng ảnh hưởng đến tỷ lệ hoàn thành đơn hàng tại công ty
• 2.5.1. Thời gian hoàn thành đơn hàng
• 2.5.2. Giao tiếp và phản hồi
• 2.5.3. Sự thuận tiện
• 2.5.4. Những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến tỷ lệ đơn hàng thành công tại công ty
• 2.5.4.1. Những yếu tố khách quan
• 2.5.4.2. Những yếu tố chủ quan
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG NHẰM NÂNG CAO TỶ LỆ ĐƠN HÀNG THÀNH CÔNG CỦA DỰ ÁN COCA-COLA TẠI CÔNG TY TNHH MTV HTVINA
• 3.1. Nâng cao chất lượng quản lý kho
• 3.2. Số hóa để quản lý Pallet
• 3.3. Nâng cao nghiệp vụ của thủ kho
• 3.4. Đào tạo, nâng cao khả năng nghiệp vụ của nhân viên chứng từ và tài xế
• 3.4.1. Nhân viên chứng từ
• 3.5. Lên kế hoạch phù hợp, xoay xe linh hoạt
• 3.6. Thiết lập các tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Cải Thiện Dịch Vụ Khách Hàng Tại HTVINA

Cải thiện dịch vụ khách hàng là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao tỷ lệ đơn hàng thành công của dự án Coca-Cola tại công ty TNHH MTV HTVINA. Dịch vụ khách hàng không chỉ là một phần của quy trình logistics mà còn là yếu tố quyết định sự hài lòng của khách hàng. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng sẽ giúp công ty tạo dựng được lòng tin và sự trung thành từ phía khách hàng, từ đó tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.

1.1. Khái Niệm Dịch Vụ Khách Hàng Trong Logistics

Dịch vụ khách hàng trong logistics bao gồm tất cả các hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Điều này không chỉ liên quan đến việc giao hàng đúng hạn mà còn bao gồm việc cung cấp thông tin, hỗ trợ và giải quyết khiếu nại một cách hiệu quả.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Dịch Vụ Khách Hàng

Dịch vụ khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng. Một dịch vụ khách hàng tốt sẽ giúp tăng cường sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng, từ đó nâng cao tỷ lệ đơn hàng thành công.

II. Vấn Đề Hiện Tại Về Tỷ Lệ Đơn Hàng Thành Công Tại HTVINA

Tỷ lệ đơn hàng thành công của dự án Coca-Cola tại HTVINA hiện đang gặp nhiều thách thức. Các vấn đề như thời gian giao hàng, độ tin cậy và sự thuận tiện trong dịch vụ khách hàng đang ảnh hưởng tiêu cực đến tỷ lệ này. Việc nhận diện và phân tích các vấn đề này là cần thiết để đưa ra các giải pháp cải thiện hiệu quả.

2.1. Thời Gian Giao Hàng

Thời gian giao hàng là một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Việc giao hàng chậm trễ có thể dẫn đến sự không hài lòng và giảm tỷ lệ đơn hàng thành công.

2.2. Độ Tin Cậy Trong Dịch Vụ

Độ tin cậy trong dịch vụ khách hàng là yếu tố quyết định sự thành công của dự án. Khách hàng cần cảm thấy rằng họ có thể tin tưởng vào công ty để nhận được sản phẩm đúng thời gian và chất lượng.

III. Phương Pháp Cải Thiện Dịch Vụ Khách Hàng Tại HTVINA

Để nâng cao tỷ lệ đơn hàng thành công, HTVINA cần áp dụng một số phương pháp cải thiện dịch vụ khách hàng. Những phương pháp này bao gồm việc nâng cao chất lượng quản lý kho, số hóa quy trình và đào tạo nhân viên.

3.1. Nâng Cao Chất Lượng Quản Lý Kho

Quản lý kho hiệu quả sẽ giúp giảm thiểu thời gian giao hàng và tăng cường độ tin cậy. Việc áp dụng công nghệ trong quản lý kho sẽ giúp theo dõi hàng hóa một cách chính xác và nhanh chóng.

3.2. Đào Tạo Nhân Viên Về Dịch Vụ Khách Hàng

Đào tạo nhân viên về kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống sẽ giúp cải thiện trải nghiệm của khách hàng. Nhân viên cần được trang bị kiến thức để giải quyết các vấn đề phát sinh một cách hiệu quả.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Cải Thiện Dịch Vụ Khách Hàng

Việc áp dụng các giải pháp cải thiện dịch vụ khách hàng đã mang lại những kết quả tích cực cho dự án Coca-Cola tại HTVINA. Tỷ lệ đơn hàng thành công đã tăng lên đáng kể nhờ vào những nỗ lực trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ.

4.1. Kết Quả Nâng Cao Tỷ Lệ Đơn Hàng Thành Công

Sau khi áp dụng các giải pháp cải thiện, tỷ lệ đơn hàng thành công đã tăng lên rõ rệt. Khách hàng cảm thấy hài lòng hơn với dịch vụ và sẵn sàng quay lại sử dụng dịch vụ của công ty.

4.2. Phản Hồi Từ Khách Hàng

Phản hồi từ khách hàng cho thấy sự cải thiện trong dịch vụ đã tạo ra sự khác biệt lớn. Khách hàng đánh giá cao sự nhanh chóng và hiệu quả trong việc xử lý đơn hàng.

V. Kết Luận Về Tương Lai Dịch Vụ Khách Hàng Tại HTVINA

Tương lai của dịch vụ khách hàng tại HTVINA phụ thuộc vào khả năng duy trì và cải thiện các tiêu chuẩn dịch vụ. Công ty cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

5.1. Định Hướng Phát Triển Dịch Vụ Khách Hàng

Công ty cần xác định rõ định hướng phát triển dịch vụ khách hàng trong tương lai. Việc này sẽ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh và nâng cao tỷ lệ đơn hàng thành công.

5.2. Tầm Quan Trọng Của Đổi Mới

Đổi mới trong dịch vụ khách hàng là yếu tố then chốt để giữ chân khách hàng. Công ty cần thường xuyên cập nhật và cải tiến dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế hiện đại, vận tải hàng hóa đóng vai trò huyết mạch trong chuỗi lưu thông và phân phối sản phẩm. Đối với các doanh nghiệp logistics bên thứ ba (3PL), chất lượng dịch vụ khách hàng là nhân tố quyết định khả năng duy trì hợp đồng và năng lực cạnh tranh. Công ty TNHH MTV HTVINA (thành lập từ năm 2010, hiện vận hành đội xe 70 chiếc và hơn 100 nhân sự) là đơn vị cung ứng dịch vụ vận tải cho nhiều đối tác lớn như Lavie, Redbull, Diana, URC, Pepsico và Coca-Cola. Trong đó, dự án phân phối sản phẩm cho Công ty TNHH Nước giải khát Coca-Cola Việt Nam (ký kết từ đầu năm 2022) là một trong những dự án chủ chốt. Tuy nhiên, qua quá trình vận hành thực tế, tỷ lệ hoàn thành đơn hàng của dự án còn nhiều hạn chế, dẫn đến việc phát sinh chi phí phạt và suy giảm chất lượng dịch vụ.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về dịch vụ khách hàng và các hoạt động tác động tới tỷ lệ hoàn thành đơn hàng trong ngành logistics vận tải.
2. Phân tích thực trạng hoạt động giao nhận, xử lý chứng từ và tỷ lệ đơn hàng thành công của dự án Coca-Cola tại Công ty TNHH MTV HTVINA giai đoạn từ tháng 6 đến tháng 10 năm 2023.
3. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện dịch vụ khách hàng nhằm nâng cao tỷ lệ hoàn thành đơn hàng và đáp ứng tiêu chuẩn của đối tác.

Nhiệm vụ nghiên cứu tương ứng bao gồm việc thu thập dữ liệu vận hành nội bộ, đánh giá các mắt xích từ trung chuyển (cross-docking), kiểm soát chứng từ, quản lý luân chuyển pallet đến điều phối đội xe, từ đó chỉ rõ các nguyên nhân chủ quan và khách quan làm chậm trễ đơn hàng.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Dịch vụ khách hàng và các yếu tố tác động trực tiếp đến tỷ lệ đơn hàng thành công (tỷ lệ settle chứng từ).
• Phạm vi không gian: Dự án phân phối nước giải khát Coca-Cola do Công ty TNHH MTV HTVINA đảm nhiệm trên địa bàn 5 quận thuộc thành phố Hà Nội, bao gồm Hoàng Mai, Thanh Trì, Hai Bà Trưng, Hoàn Kiếm và Tây Hồ.
• Phạm vi thời gian: Số liệu vận hành, giao hàng, chứng từ và xử lý pallet được khảo sát, tổng hợp từ tháng 6 năm 2023 đến tháng 10 năm 2023.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên các khái niệm và mô hình lý thuyết logistics chuẩn mực:

• Khái niệm Logistics: Trích dẫn định nghĩa của Hội đồng Quản trị Logistics Hoa Kỳ (LAC, 1985), Martin Christopher (1992) và Hội đồng Chuyên gia Chuỗi cung ứng (CSCMP, 2013), phân định 7 hoạt động chính cấu thành: vận tải, lưu kho, quản lý kho bãi, đóng gói, thủ tục hải quan, thông tin và dịch vụ khách hàng.
• Khung lý thuyết Dịch vụ khách hàng (Customer Service):
  • Quan điểm 3 giai đoạn của Martin Christopher (1992): Tiền giao dịch (chính sách bằng văn bản, khả năng tiếp cận, cơ cấu tổ chức, hệ thống linh hoạt), Trong giao dịch (chu kỳ đặt hàng, tỷ lệ đáp ứng, tình trạng đơn hàng) và Sau giao dịch (bảo hành, xử lý khiếu nại, thời gian đáp ứng).
  • Quan điểm 4 thành phần của Paul R. Michael Knemeyer trong Logistics đương đại (2018): Thời gian hoàn thành đơn hàng (lead time), Độ tin cậy (chu kỳ ổn định, giao an toàn, giao hoàn chỉnh), Giao tiếp và phản hồi (thông tin hai chiều), Sự thuận tiện (tính linh hoạt trong vận hành).
  • Khung quản trị dịch vụ khách hàng: Thiết lập mục tiêu SMART, đo lường KPI, phân tích lợi nhuận khách hàng (CPA - Customer Profitability Analysis), quản lý lỗi dịch vụ và hiện tượng nghịch lý khôi phục dịch vụ (service recovery paradox).
• Khái niệm đơn hàng thành công:
  • Công thức tính tổng quát: $\text{Tỷ lệ đơn hàng thành công} = (\frac{\text{Số đơn hàng thành công}}{\text{Tổng số đơn hàng được đặt}}) \times 100$.
  • Định nghĩa đặc thù trong dự án Coca-Cola: Đơn hàng thành công được đo bằng tỷ lệ quyết toán chứng từ (settle). Một chuyến hàng (shipment) được tính là hoàn thành khi đáp ứng đủ 2 điều kiện: trả đủ vỏ pallet/két rỗng/vỏ bình $\text{CO}_2$ tại trung tâm phân phối (DC) để check-in lấy bảng kê (load manifest liên trắng) và nộp bộ chứng từ hợp lệ (hóa đơn GTGT đủ ký/dấu, định vị GPS, biên bản giao nhận) vào phòng Route Settlement (RS) trong thời hạn hợp đồng (24 giờ đối với cự ly dưới 150 km).

Phương pháp nghiên cứu: Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp phân tích thống kê mô tả. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ các báo cáo vận hành hàng ngày của phòng Điều vận, số liệu phạt vi phạm hợp đồng từ phòng Kế toán thuộc Công ty TNHH MTV HTVINA, kết hợp đối chiếu các quy chuẩn SLA (Service Level Agreement) và email thông báo tỷ lệ settle hàng ngày từ phòng Logistics của Coca-Cola Việt Nam.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lí luận về dịch vụ khách hàng

Chương này tập trung làm rõ bản chất của dịch vụ khách hàng trong chuỗi cung ứng, từ vai trò như một hoạt động tác nghiệp, một thước đo hiệu quả thực hiện (KPI) cho đến một triết lý vận hành toàn diện. Tác giả đi sâu phân tích tiêu chuẩn đơn hàng thành công theo quy định của Công ty TNHH Nước giải khát Coca-Cola Việt Nam. Tiêu chuẩn này bao gồm thời gian giao hàng, an toàn hàng hóa (tránh móp méo, thủng rách màng co), hiệu quả tải trọng xe và tính toàn vẹn của dữ liệu thông tin.

Đặc biệt, chương 1 mô tả chi tiết cơ chế quản lý quyết toán chứng từ (settle). Mọi chuyến hàng đều được cấp mã shipment và phiếu lấy hàng (pallet ticket). Bảng kê thông tin shipment (load manifest) có 4 liên (trắng, vàng, xanh, hồng) đóng vai trò kiểm soát việc xuất hàng (check-out) và thu hồi trang thiết bị quay đầu (check-in). Tỷ lệ settle hàng ngày là căn cứ để tính KPI tháng của nhà vận chuyển, với mốc chuẩn đối tác đặt ra là tối thiểu 75%.

Chương 2: Thực trạng về tỷ lệ đơn hàng thành công của dự án Coca-Cola tại Công ty TNHH MTV HTVINA

Chương này trình bày toàn diện thực trạng vận hành dự án Coca-Cola tại HTVINA (bộ máy gồm 1 điều hành, 3 nhân viên chứng từ, 2 thủ kho, 1 nhân viên hiện trường, vận hành 2 xe 18 tấn trung chuyển xdoc và 7 xe 2,5 tấn giao hàng nội thành). Quy trình vận hành khép kín bắt đầu từ 18h30 khi nhận dữ liệu điều phối, trung chuyển hàng từ kho Coca-Cola về bãi HTVINA trước 04h00 sáng, chia hàng lên xe tải nhỏ xuất bến trước 08h00 sáng, giao hàng trong ngày và nộp chứng từ trước 18h30 để đội ca đêm thực hiện settle tại phòng RS.

Tác giả tổng hợp số liệu thực tế qua 5 tháng (từ tháng 6 đến tháng 10 năm 2023), làm rõ sự biến động của tỷ lệ settle và các nguyên nhân dẫn đến đơn hàng bị trễ hạn (shipment overtime):

Tháng (2023)	Tổng số shipment	Settle đúng hạn (%)	Settle trễ hạn (%)	Lỗi do giao hàng muộn	Lỗi do chứng từ	Lỗi do pallet	Đánh giá KPI (>75%)
Tháng 6	160	36,88%	63,12%	70	31	0	Không đạt
Tháng 7	127	59,84%	40,16%	46	5	0	Không đạt
Tháng 8	188	77,66%	22,34%	25	10	7	Đạt
Tháng 9	179	76,54%	23,46%	20	12	10	Đạt
Tháng 10	208	64,90%	35,10%	35	15	23	Không đạt

Phân tích số liệu cho thấy:

• Tháng 6 là giai đoạn thấp điểm nhất với tỷ lệ hoàn thành chỉ 36,88% do sản lượng tăng vọt (103.363 thùng, tương đương 829 pallet, cần 16 chuyến/ngày nhưng đội xe chỉ có 6 xe), dẫn đến 101 shipment bị overtime và công ty bị phạt 41 shipment chậm chứng từ cùng khoản phạt thiếu hàng.
• Tháng 8 và tháng 9 ghi nhận sự cải thiện rõ rệt (đạt 77,66% và 76,54%) nhờ bổ sung thêm xe giao hàng lên 7 xe nhỏ, đáp ứng từ 14 đến 15 chuyến/ngày.
• Sang tháng 10, tỷ lệ tụt giảm xuống 64,90% do lượng hàng kênh đại lý (Wholesales) tăng cao, phát sinh cuộc khủng hoảng thiếu hụt pallet đối ứng (23 shipment trễ hạn chỉ vì thiếu pallet trả về DC), dẫn đến 12 shipment bị phạt.
• Về độ tin cậy, tỷ lệ giao hàng đến tay người nhận của công ty luôn duy trì mức rất cao, trên 99% (tháng 6 đạt 99,76%).

Nguyên nhân dẫn đến tình trạng trễ hạn được phân tích thành hai nhóm:

1. Nguyên nhân khách quan: Mật độ giao thông cao tại Hà Nội; hạn chế khung giờ xe tải; mưa bão, ngập úng; đặc thù nhận hàng khắt khe của từng kênh (siêu thị Winmart nhận giờ hành chính, nhà hàng né giờ ăn trưa, trung tâm thương mại Lotte Tây Hồ kiểm soát chặt); dữ liệu điều phối từ phía phòng Logistics của đối tác thường gửi muộn hoặc có sai lệch.
2. Nguyên nhân chủ quan: Kế hoạch điều xe xdoc 18 tấn không kịp thời khi sản lượng tăng đột biến; điều phối xe giao hàng chưa tối ưu theo tuyến đường của 5 quận; đội ngũ tài xế chuyên tuyến thiếu sự linh hoạt thay thế; nhân sự phụ xe bốc xếp tại kho thiếu hụt và không ổn định; sai sót chứng từ (thiếu dấu mộc, sai chữ ký mẫu, ký bút đỏ, thiếu biên bản giao hàng photo, gạch xóa); thiếu hụt pallet do chênh lệch giữa công thức tính lý thuyết và thực tế đóng xếp (chiều cao tối đa 1.750 mm, tải trọng 1.250 kg khiến pallet thực tế nhiều hơn load manifest).

Chương 3: Một số đề xuất về dịch vụ khách hàng nhằm nâng cao tỷ lệ đơn hàng thành công của dự án Coca-Cola tại Công ty TNHH MTV HTVINA

Trên cơ sở các tồn tại ở Chương 2, tác giả đưa ra các nhóm giải pháp mang tính nghiệp vụ thực tế:

• Nâng cao chất lượng quản lý kho và quản trị pallet: Thiết lập quy trình số hóa quản lý Nhập - Xuất - Tồn pallet; ghi nhận cụ thể nguồn phát sinh (nhận cùng hàng, mua mới, sửa chữa, đổi trả đại lý); định kỳ kiểm kê tối thiểu 1 lần vào lúc 15h00, điều tra nguyên nhân chênh lệch trước 17h00 và gửi báo cáo lượng pallet tồn sẵn sàng xuất trả trước 16h00 hàng ngày lên kênh trao đổi nội bộ; bố trí pallet nơi có mái che chống nấm mốc, hư hỏng.
• Đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên chứng từ và tài xế: Chuẩn hóa kỹ năng giao nhận chứng từ; quy định rõ tài xế chỉ nhận hóa đơn có chữ ký hợp lệ (dùng bút bi xanh hoặc đen), xin đủ dấu mộc đối với chuỗi siêu thị/đại lý có đăng ký pháp nhân; lập danh mục lưu ý đặc thù chứng từ cho kênh chuỗi (như việc bắt buộc kẹp bản photo biên bản giao hàng kèm hóa đơn gốc của Winmart).
• Tối ưu hóa điều độ và xoay vòng phương tiện: Lên phương án huy động xe 3 chân, 4 chân từ các tuyến tỉnh về hỗ trợ trung chuyển xdoc ban đêm khi sản lượng vượt quá 60 pallet; thiết lập lại lộ trình giao hàng nội thành theo 5 quận nhằm giảm thiểu thời gian chờ giữa các điểm nhận.
• Thiết lập các tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng nội bộ: Cụ thể hóa các tiêu chuẩn SLA vào quy trình tác nghiệp của từng bộ phận (kho bãi, điều vận, chứng từ, hiện trường).

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính của nghiên cứu:

• Lượng hóa chi tiết hiệu suất thực hiện hợp đồng phân phối của dự án Coca-Cola qua các số liệu thống kê vận hành thực tế: tỷ lệ settle dao động từ 36,88% (tháng 6) đến đỉnh điểm 77,66% (tháng 8), chỉ có 2/5 tháng đạt tiêu chuẩn KPI (>75%).
• Xác định và bóc tách các nhóm nguyên nhân cốt lõi gây chậm trễ đơn hàng (giao hàng trễ, sai lỗi chứng từ và thiếu hụt vỏ pallet).
• Chỉ ra các khoản thiệt hại tài chính phát sinh trực tiếp từ việc vi phạm chỉ số dịch vụ khách hàng (chế tài phạt 20% cước phí cho các shipment xử lý trễ hạn quá 24 giờ và các khoản phạt thiếu hàng trong tháng 6, tháng 7, tháng 8, tháng 9 và tháng 10).

Đóng góp của đề tài:

• Đóng góp thực tiễn cho Công ty TNHH MTV HTVINA: Khóa luận chỉ rõ lỗ hổng trong khâu quản lý pallet quay vòng giữa hai trung tâm phân phối (lấy hàng tại DC2 nhưng trả pallet tại DC1) và các đại lý Wholesales.
• Đưa ra giải pháp quản lý luân chuyển pallet bằng biểu mẫu Nhập - Xuất - Tồn với các mốc thời gian chốt số liệu cụ thể (15h00 - 16h00 - 17h00), giúp giảm thiểu rủi ro đơn hàng đã giao hoàn tất nhưng vẫn bị tính là overtime trên hệ thống của đối tác.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của khóa luận:

• Phạm vi dữ liệu chỉ tập trung phân tích trong khung thời gian 5 tháng (tháng 6 đến tháng 10 năm 2023), chưa phản ánh trọn vẹn chu kỳ biến động cả năm của ngành nước giải khát (đặc biệt là giai đoạn cao điểm quý I và dịp Tết Nguyên đán).
• Đề tài tập trung phân tích theo phương pháp mô tả định tính dựa trên kinh nghiệm thực tế của sinh viên thực tập tại các phòng ban tác nghiệp, chưa áp dụng các mô hình toán kinh tế hoặc phần mềm tối ưu hóa lộ trình vận tải (TMS).

Hướng nghiên cứu tiếp:

• Khảo sát dữ liệu vận hành kéo dài 12 tháng để đánh giá tính chu kỳ của sản lượng vận tải.
• Nghiên cứu ứng dụng các thuật toán định tuyến phương tiện (VRP) và nâng cấp phần mềm quản lý kho (WMS), phần mềm quản lý vận tải (TMS) nhằm tự động hóa quy trình phân bổ tuyến giao hàng tại các đô thị có mật độ giao thông phức tạp.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

• Sinh viên chuyên ngành Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng, Vận tải đa phương thức đang tìm kiếm mô hình phân tích ca điển hình (case study) về nghiệp vụ vận tải hàng tiêu dùng nhanh (FMCG).
• Nhân viên điều vận, quản lý kho tại các công ty logistics bên thứ ba (3PL): Tham khảo trực tiếp quy trình luân chuyển hàng cross-docking, cơ chế kiểm soát bảng kê shipment (load manifest), kỹ thuật quản lý vật dụng đóng gói quay vòng (pallet, két chai thủy tinh, bình khí) và các lỗi chứng từ thường gặp khi giao hàng vào hệ thống bán lẻ hiện đại.

Câu hỏi thường gặp

1. Trong dự án Coca-Cola tại HTVINA, thế nào là một đơn hàng được tính là hoàn thành thành công?
Một đơn hàng chỉ được công nhận hoàn thành khi được quyết toán (settle) thành công trên hệ thống. Điều kiện bắt buộc gồm hai phần: hoàn tất giao hàng và trả đủ số pallet, vỏ chai thủy tinh, vỏ bình $\text{CO}_2$ tại trung tâm phân phối để check-in lấy load manifest liên trắng; đồng thời nộp đủ bộ chứng từ hoàn chỉnh (hóa đơn GTGT đủ ký tươi/dấu mộc, bảng kê chi tiết, định vị GPS) vào phòng Route Settlement (RS) trong vòng 24 giờ.

2. Tiêu chuẩn KPI về tỷ lệ settle mà đối tác Coca-Cola đặt ra cho HTVINA là bao nhiêu và kết quả đạt được như thế nào?
Tiêu chuẩn KPI được quy định là tỷ lệ settle hàng tháng phải đạt trên 75%. Trong giai đoạn từ tháng 6 đến tháng 10 năm 2023, công ty chỉ đạt KPI ở 2 tháng: tháng 8 (77,66%) và tháng 9 (76,54%). Ba tháng còn lại đều không đạt: tháng 6 (36,88%), tháng 7 (59,84%) và tháng 10 (64,90%).

3. Tại sao tỷ lệ settle của tháng 6 năm 2023 lại rơi xuống mức thấp kỷ lục (36,88%)?
Tháng 6 là cao điểm mùa hè, tổng sản lượng tăng đột biến lên 103.363 thùng (829 pallet), đòi hỏi khoảng 16 chuyến xe giao hàng mỗi ngày trong 26 ngày làm việc. Tuy nhiên, dự án lúc đó chỉ được bố trí 6 xe tải nhỏ (mỗi xe tải trọng tối đa 2,5 tấn, chở tối đa 2 pallet), dẫn đến việc thiếu hụt nghiêm trọng phương tiện, 70 shipment bị giao muộn và 101 shipment bị trễ hạn settle.

4. Vấn đề luân chuyển pallet đã ảnh hưởng tiêu cực như thế nào đến việc hoàn thành đơn hàng trong tháng 10 năm 2023?
Trong tháng 10, sản lượng hàng bán qua kênh đại lý lớn (Wholesales) tăng cao, giao nguyên pallet. Đại lý thường không có đủ pallet đạt chuẩn để đổi trả ngay hoặc trả pallet gãy hỏng. Do quy định phải trả đủ pallet mới được quét check-in load manifest tại DC, việc thiếu pallet dự phòng đã trực tiếp khiến 23 shipment bị overtime dù hàng hóa đã được giao hoàn tất tới khách hàng.

5. Hậu quả tài chính đối với HTVINA khi chứng từ hoặc đơn hàng bị trễ hạn (overtime) là gì?
Theo quy định hợp đồng, nếu các bộ chứng từ bị lỗi không được hoàn thiện và nộp lại vào phòng RS trong vòng 24 giờ, nhà vận chuyển sẽ bị phạt 20% cước phí vận chuyển của toàn bộ shipment đó. Ngoài ra, việc thiếu hụt hàng hóa do giao nhầm hoặc thất lạc trong quá trình lưu bãi cũng bị phạt trừ trực tiếp theo giá trị hàng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Lý Thu Thảo đã phản ánh chi tiết thực trạng vận hành dự án phân phối nước giải khát Coca-Cola tại Công ty TNHH MTV HTVINA qua các số liệu thống kê thực tế. Nghiên cứu đã làm rõ mối liên hệ giữa các tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng với chỉ số hoàn thành đơn hàng (tỷ lệ settle), chỉ ra những điểm nghẽn nghiêm trọng trong quản trị luân chuyển pallet, kiểm soát chứng từ và năng lực điều độ phương tiện. Các giải pháp đề xuất tập trung vào chuẩn hóa quy trình số hóa kiểm kê pallet, đào tạo tài xế và tái cấu trúc tuyến vận chuyển mang tính thực tiễn cao, đóng góp thiết thực vào việc cải thiện chỉ số KPI vận hành của doanh nghiệp logistics.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG 1. Một số khái niệm 1. Khái niệm Logistics Theo Martin Christopher, 1992: Logistics là nói đến lập kế hoạch, các kế hoạch đơn lẻ của dòng chảy sản phẩm, thông tin liên quan,.

từ điểm xuất phát tới điểm tiêu thụ, nơi sử dụng cuối cùng. Hay theo Hội đồng quản trị Logistics Hoa Kỳ (LAC - The US. Logistics Administration Council) được công bố vào năm 1985: ‘‘Logistics là quá trình lên kế hoạch, thực hiện và kiểm soát các luồng chuyển dịch của hàng hóa, dịch vụ hay thông tin liên quan tới nguyên nhiên liệu vật tư (đầu vào) và sản phẩm cuối cùng (đầu ra) từ điểm xuất phát tới điểm tiêu thụ, nhằm thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng”. Hội đồng chuyên gia chuỗi cung ứng (Council of Supply Chain Management Professionals-CSCMP) được viết vào năm 2013 định nghĩa Quản lý logistics như sau: ‘‘Quản lý logistics là một phần của quản lý chuỗi cung ứng bao gồm việc hoạch định, thực hiện, kiểm soát việc vận chuyển và dự trữ hiệu quả hàng hóa”.

Logistics bao gồm các hoạt động chính sau: - Vận tải: Vận chuyển hàng hóa từ điểm xuất phát tới điểm tiêu thụ bằng các phương tiện vận tải khác nhau, như đường bộ, đường sắt, đường thủy, đường hàng không. - Lưu kho: Lưu trữ hàng hóa trong kho bãi, đảm bảo hàng hóa được bảo quản an toàn và sẵn sàng giao hàng khi cần thiết. - Quản lý kho bãi: Quản lý các hoạt động trong kho bãi, bao gồm nhận hàng, xuất hàng, kiểm kê hàng hóa. - Đóng gói: Đóng gói hàng hóa theo quy cách phù hợp để đảm bảo an toàn trong quá trình vận hat cn và lưu kho.

- Thủ tục kê khai hải quan: Thực hiện các thủ tục hải quan cần thiết khi hàng hóa xuất nhập khẩu. - Thông tin: Thu thập, xử lý và phân phối thông tin liên quan đến hàng hóa, dịch vụ và chuỗi cung ứng. - Dịch vụ khách hàng: gồm tất cả hoạt động và dịch vụ của công ty Logistics cung cấp. Nhằm đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng.

Thêm nữa dịch vụ này đang hướng tới mục tiêu. mang lại nhiều giá trị, sự thuận lợi và sự hài lòng tối đa cho khách hàng. 4 Các hoạt động logistics đóng vai trò là yếu tố hỗ trợ cho dòng chảy hàng hoá toàn cầu. Để tạo điều kiện cho dòng chảy hàng hoá toàn cầu, logistics phát triển thể hiện ở khối lượng hàng hoá được vận chuyển tăng dần và sự gia tăng tương xứng về giá trị hàng hoá.

Khái niệm dịch vụ khách hàng Dịch vụ khách hàng là một phần của Logistics. Nó đóng vai trò quan trọng trong việc góp phần thúc đẩy hoạt động Logistics của doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Có nhiều định nghĩa về dịch vụ khách hàng khác nhau: Theo như cuốn sách “Logistics and supply chain management" của tác giả Martin Christopher, năm 1992 có định nghĩa như sau: - Dịch vụ khách hàng (CS-Customer Service) liên quan tới những điểm chạm cụ thể (touchpoint) với trải nghiệm nơi khách hàng ra yêu cầu và nhận hỗ trợ hoặc giúp đỡ - vì dụ, gọi nhân viên vận hành, đề nghị hoàn tiền hoặc tương tác qua email với nhà cung cấp dịch vụ. - Dịch vụ khách hàng là việc cung cấp các dịch vụ cho khách hàng: (1) Tiền (trước) giao dịch; (2) Giao dịch; (3) Sau giao dịch - Trong đó: + Tiền (trước) giao dịch:  Chính sách dịch vụ khách hàng bằng văn bản: Được truyền đạt nội bộ và bên ngoài? Có cụ thể và định lượng khi có thể không?  Khả năng tiếp cận: Chúng ta có dễ liên hệ làm kinh doanh không? Có một điểm liên lạc nào không?  Cơ cấu tổ chức: Có cấu trúc quản lý dịch vụ khách hàng tại chỗ không?