Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong quản trị doanh nghiệp hiện đại, nguồn nhân lực được xác định là một trong những yếu tố cốt lõi quyết định năng lực cạnh tranh trên thị trường biến động. Doanh nghiệp không chỉ đối mặt với bài toán thu hút nhân tài bằng chế độ đãi ngộ mà còn phải giải quyết vấn đề phân hóa lao động dựa trên hiệu quả làm việc thực tế, đảm bảo trả công tương xứng với đóng góp của từng cá nhân. Hoạt động đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) giữ vai trò trung tâm nhằm đo lường mức độ hoàn thành nhiệm vụ, định rõ quy trình làm việc và làm cơ sở hoạch định chiến lược nhân sự bền vững.

Tại Công ty Cổ phần Du lịch và Sự kiện Đại Hải (Đại Hải Travel & Event), sau giai đoạn tái cấu trúc hậu dịch Covid-19, công tác ĐGTHCV đã được triển khai nhưng bộc lộ nhiều điểm bất cập. Hệ thống đánh giá tại doanh nghiệp còn mang tính hình thức, thiếu tính khoa học và chưa phản ánh chính xác năng suất lao động của từng nhân sự trong từng bộ phận. Các tiêu chuẩn đánh giá còn chung chung, chưa sát với thực tế vận hành của ngành dịch vụ du lịch và sự kiện, dẫn đến tâm lý bức xúc trong người lao động. Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Ngọc Sơn tập trung nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm khắc phục các hạn chế này.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể:

  • Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu lý luận và thực trạng về công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Du lịch và Sự kiện Đại Hải, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác này tại đơn vị.
  • Nhiệm vụ nghiên cứu:
    1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp.
    2. Tìm hiểu, nghiên cứu thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Du lịch và Sự kiện Đại Hải trong thời gian qua (2021–2023), từ đó chỉ ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân dẫn đến những hạn chế.
    3. Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Du lịch và Sự kiện Đại Hải.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Du lịch và Sự kiện Đại Hải.
  • Phạm vi nghiên cứu:
    • Không gian: Trụ sở chính Công ty Cổ phần Du lịch và Sự kiện Đại Hải tại số 107 đường Nguyễn Tuân, phường Thanh Xuân Trung, quận Thanh Xuân, thành phố Hà Nội.
    • Thời gian: Giai đoạn 2021 – 2023.
    • Nội dung: Nội dung và quy trình đánh giá thực hiện công việc tại công ty.

Văn bản cũng xây dựng hai giả thuyết nghiên cứu:

  • Giả thuyết 1: Đánh giá thực hiện công việc của đội ngũ cán bộ, nhân viên tại công ty đã được thực hiện đúng quy định của pháp luật nhưng thực tiễn đánh giá còn mang nặng tính hình thức; chưa khách quan, chính xác và công bằng.
  • Giả thuyết 2: Để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc đối với cán bộ, nhân viên tại công ty, cần thực hiện đồng bộ các giải pháp về nâng cao nhận thức, hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Về cơ sở lý luận, khóa luận tiếp cận có chọn lọc các quan điểm học thuật về quản trị nhân lực trong nước và quốc tế. Tác giả lựa chọn các định nghĩa làm căn cứ nghiên cứu:

  • Khái niệm "Công việc" theo PGS.TS Lê Thanh Hà (2009): Là tổng hợp các nhiệm vụ, trách nhiệm hoặc chức năng mà một người hoặc nhóm người lao động phải đảm nhận trong tổ chức, làm cơ sở phân chia chức năng, quyền hạn và nghĩa vụ.
  • Khái niệm "Thực hiện công việc" theo TS. Trịnh Việt Tiến (2022): Là quá trình người lao động sử dụng kiến thức, kỹ năng và công sức để hoàn thành một nhiệm vụ, công việc đóng góp cho tổ chức.
  • Khái niệm "Đánh giá" theo PGS.TS Trần Xuân Cầu: Là quá trình so sánh, đối chiếu thực tế với những tiêu chuẩn đã định sẵn để rút ra mức độ phù hợp của các bộ phận, các mối liên kết bên trong sự vật với những chuẩn mực, quy định của nó.
  • Khái niệm "Đánh giá thực hiện công việc" theo ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2012): Là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Đề tài xem xét đánh giá dưới góc độ đo lường kết quả công việc.

Khóa luận đồng thời tổng hợp các mô hình, công cụ quản trị kinh điển như Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) của Robert S. Kaplan và David P. Norton (1996), Chỉ số đo lường hiệu suất trọng yếu (KPI) của David Parmenter (2015), nguyên tắc thiết lập tiêu chuẩn SMART, phương pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO) và phương pháp đánh giá 360 độ.

Tác giả đã kết hợp các phương pháp nghiên cứu thực tiễn sau:

  • Phương pháp nghiên cứu và tổng hợp tài liệu: Thu thập dữ liệu từ giáo trình, kỷ yếu, luận văn chuyên ngành cùng các báo cáo, tài liệu nội bộ, quy chế nhân sự của Công ty Đại Hải giai đoạn 2021–2023 để phân loại, đối chiếu theo các trục thời gian và nội dung.
  • Phương pháp quan sát: Trực tiếp theo dõi tiến trình làm việc và tham gia các cuộc họp chuyên môn tại các phòng/ban của công ty nhằm ghi nhận hiện trạng vận hành.
  • Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trực tiếp nhân viên và cán bộ quản lý nhằm ghi nhận ý kiến phản hồi về tính minh bạch, sự hợp lý và những vướng mắc trong khâu đánh giá.
  • Phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi: Thiết kế phiếu khảo sát gồm 10 mục liên quan đến công tác ĐGTHCV. Phiếu được phát cho 90 cán bộ, nhân viên tại công ty, thu về 80 phiếu hợp lệ để tổng hợp và xử lý thông tin.

Nguồn dữ liệu của nghiên cứu bao gồm: dữ liệu thứ cấp từ Phòng Hành chính – Nhân sự của công ty (báo cáo nhân sự, sơ đồ tổ chức, quy chế đánh giá giai đoạn 2021–2023) và dữ liệu sơ cấp thu thập thông qua quan sát, phỏng vấn và 80 phiếu điều tra thực tế.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa khung lý luận toàn diện về công tác ĐGTHCV:

  • Vai trò: Phân tích tác động 3 chiều của ĐGTHCV đối với người lao động (hiểu rõ công việc, tự định hướng kỹ năng, thúc đẩy động lực làm việc), đối với doanh nghiệp (tối ưu hóa bố trí nhân sự, đãi ngộ, đào tạo, duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao) và đối với xã hội (ổn định phân bổ lao động, kích thích học tập nâng cao tay nghề cộng đồng).
  • Nguyên tắc cốt lõi: Xác định 5 nguyên tắc đánh giá gồm: tuân thủ pháp luật lao động; dựa trên chức trách, nhiệm vụ được giao; đánh giá đầy đủ, toàn diện cả số lượng và chất lượng; đảm bảo khách quan, công bằng và công khai; tiến hành tiết kiệm và hiệu quả.
  • Phân định thẩm quyền và trách nhiệm: Xác lập rõ vai trò của 4 chủ thể: Lãnh đạo tổ chức (ban hành chính sách, phê duyệt kết quả), Bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực (chủ trì xây dựng quy chế, hướng dẫn, tổng hợp báo cáo), Các đơn vị sử dụng lao động (trực tiếp tổ chức đánh giá, phản hồi, đề xuất đãi ngộ) và Người lao động (tự đánh giá, quyền khiếu nại, cam kết khắc phục hạn chế).
  • Quy trình ĐGTHCV 3 giai đoạn:
    1. Giai đoạn chuẩn bị: Xây dựng chính sách, thành lập hội đồng đánh giá (cấp công ty và cấp bộ phận), lập kế hoạch, xác định tiêu chuẩn theo nguyên tắc SMART, lựa chọn phương pháp (cho điểm, so sánh luân phiên, so sánh cặp, sự kiện quan trọng, MBO, 360 độ), đào tạo đội ngũ đánh giá (quản lý, đồng nghiệp, khách hàng, tự đánh giá), ấn định chu kỳ (tuần, tháng, quý, 6 tháng, năm), truyền thông chính sách và nhận diện rào cản tâm lý.
    2. Giai đoạn tổ chức thực hiện: Công bố kế hoạch, tiến hành người lao động tự đánh giá, tập thể đánh giá, nhà quản lý đánh giá kết hợp phỏng vấn đánh giá, sau đó ban hành quyết định và lưu hồ sơ.
    3. Giai đoạn sử dụng kết quả và khắc phục tồn tại: Sử dụng kết quả làm căn cứ tiền lương, khen thưởng, thăng tiến, đồng thời phân tích nguyên nhân gốc rễ để điều chỉnh hệ thống trong các chu kỳ tiếp theo.
  • Nhân tố ảnh hưởng và sai lệch thường gặp: Phân loại nhân tố chủ quan (đặc điểm sản xuất kinh doanh, quan điểm lãnh đạo, chất lượng phân tích công việc, văn hóa doanh nghiệp, thái độ người lao động, năng lực người đánh giá) và khách quan (luật pháp, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, kinh tế vĩ mô, văn hóa - xã hội, công nghệ). Chỉ ra 6 lỗi đánh giá phổ biến: tiêu chuẩn không rõ ràng, lỗi thiên vị, lỗi bình quân chủ nghĩa, lỗi cực đoan (quá dễ dãi hoặc quá khắt khe), lỗi định kiến xã hội và lỗi ảnh hưởng của sự kiện gần nhất.

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Du lịch và Sự kiện Đại Hải

Chương 2 đi sâu phân tích bối cảnh tổ chức và thực trạng nhân sự của đơn vị nghiên cứu:

  • Lịch sử hình thành và cơ cấu tổ chức: Tiền thân là Công ty Cổ phần Truyền thông và Sự kiện The Century (thành lập năm 2018). Sau gần 2 năm tạm dừng hoạt động do đại dịch Covid-19, doanh nghiệp chính thức tái lập ngày 10/05/2020 với tên gọi Công ty Cổ phần Du lịch và Sự kiện Đại Hải, hoạt động chính trong 3 mảng: Tổ chức sự kiện (Event), Du lịch (Travel) và Truyền thông (Media). Cơ cấu tổ chức gồm Đại hội đồng Cổ đông, Ban Giám đốc và các phòng chức năng: Phòng Hành chính - Nhân sự, Phòng Tài chính - Kế toán, Bộ phận Thi công – Lắp đặt, Bộ phận Bán hàng và Tiếp thị (Phòng bán hàng, Phòng marketing), Bộ phận Vận hành (Phòng điều hành Tour/Sự kiện, Phòng phụ trách hợp đồng, Phòng đón tiếp khách hàng).
  • Đặc điểm cơ cấu nhân sự giai đoạn 2021–2023:
Tiêu chí phân loại Năm 2021 (Số lượng / Tỷ lệ) Năm 2022 (Số lượng / Tỷ lệ) Năm 2023 (Số lượng / Tỷ lệ)
Tổng số lao động 52 người (100%) 73 người (100%) 106 người (100%)
Cơ cấu theo giới tính
- Nữ 28 người (53,8%) Chưa nêu tỷ lệ tuyệt đối 58 người (54,7%)
- Nam 24 người (46,2%) Chưa nêu tỷ lệ tuyệt đối 48 người (45,3%)
Cơ cấu theo độ tuổi
- Dưới 25 tuổi 28 người (53,8%) 36 người (49,3%) 60 người (56,6%)
- Từ 25 – 30 tuổi 20 người (38,5%) 30 người (41,1%) 39 người (36,8%)
- Từ 30 – 40 tuổi 4 người (7,7%) 7 người (9,6%) 7 người (6,6%)
Cơ cấu theo trình độ
- Đại học và trên đại học 29 người (55,8%) 41 người (56,2%) 74 người (69,8%)
- Cao đẳng, trung cấp, sơ cấp 18 người (34,6%) 22 người (30,1%) 20 người (18,9%)
- Lao động phổ thông 5 người (9,6%) 10 người (13,7%) 12 người (11,3%)

Số liệu cho thấy quy mô nhân sự tăng gấp đôi sau 3 năm, mang tính chất trẻ hóa cao (lao động dưới 25 tuổi chiếm trên 50%), trình độ đại học tăng nhanh (đạt 69,8% năm 2023). Tỷ lệ giới tính duy trì mức cân bằng ổn định.

  • Cơ sở và thực trạng triển khai ĐGTHCV: Doanh nghiệp đã ban hành Quy chế ĐGTHCV quy định mục đích, phạm vi, định nghĩa, quy trình và biểu mẫu đi kèm. Tuy nhiên, quy trình thực hiện bộc lộ nhiều điểm nghẽn: tiêu chuẩn đánh giá xây dựng chưa cụ thể, còn áp đặt chung chung giữa các khối chuyên môn khác nhau (văn phòng và hiện trường/hướng dẫn viên); việc phổ biến kế hoạch đánh giá thiếu chiều sâu; kỹ năng đánh giá của cán bộ quản lý còn hạn chế; việc phỏng vấn phản hồi sau đánh giá chưa được thực hiện bài bản; kết quả đánh giá chủ yếu phục vụ chi thưởng ngắn hạn mà chưa liên kết mật thiết với công tác đào tạo, quy hoạch nhân sự dài hạn.

Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Du lịch và Sự kiện Đại Hải

Chương 3 đề xuất định hướng phát triển đến năm 2025 và 6 giải pháp trọng tâm:

  1. Cụ thể hóa các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc: Xây dựng hệ thống tiêu chí định lượng và định tính dựa trên bản mô tả công việc của từng chức danh; áp dụng nguyên tắc SMART để loại bỏ tính mơ hồ, cảm tính.
  2. Hoàn thiện công tác truyền thông về đánh giá thực hiện công việc: Đa dạng hóa các kênh truyền thông nội bộ, tổ chức phổ biến rõ ràng mục đích, quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động trước mỗi kỳ đánh giá.
  3. Thực hiện phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc: Đưa quy trình phỏng vấn trực tiếp hai chiều giữa quản lý và nhân viên vào quy chế bắt buộc nhằm lắng nghe khó khăn, làm rõ kết quả và định hướng cải tiến hiệu suất.
  4. Đào tạo, huấn luyện người làm công tác đánh giá thực hiện công việc: Tập huấn chuyên môn cho đội ngũ quản lý về phương pháp quan sát, ghi chép hành vi, kỹ năng phản hồi và cách nhận biết, triệt tiêu các lỗi tâm lý (thiên vị, bình quân chủ nghĩa).
  5. Hoàn thiện phương pháp đánh giá thực hiện công việc: Kết hợp linh hoạt giữa phương pháp thang điểm, ghi nhận sự kiện quan trọng và từng bước thử nghiệm đánh giá theo mục tiêu (MBO) hoặc đánh giá đa chiều phù hợp với đặc thù mảng sự kiện và tour du lịch.
  6. Tăng cường sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc vào các hoạt động quản trị nhân lực: Khai thác dữ liệu đánh giá làm căn cứ khoa học cho việc trả lương theo hiệu quả công việc, xét thăng tiến, luân chuyển công tác và lập kế hoạch đào tạo bồi dưỡng chuyên môn.

Bên cạnh đó, tác giả đưa ra các khuyến nghị phân cấp:

  • Đối với Ban Lãnh đạo: Cần coi ĐGTHCV là trọng tâm chiến lược, phê duyệt ngân sách và thời gian thích đáng cho công tác đào tạo và triển khai đánh giá.
  • Đối với Phòng Hành chính – Nhân sự: Giữ vai trò nòng cốt trong việc chuẩn hóa biểu mẫu, giám sát tính khách quan của quy trình, theo dõi và tổng hợp kết quả chính xác.
  • Đối với Người lao động: Nâng cao tinh thần trách nhiệm, chủ động nhìn nhận điểm mạnh, điểm yếu trong quá trình tự đánh giá và tiếp thu phản hồi từ cấp quản lý.

Kết quả và đóng góp

Về mặt dữ liệu thực tế, nghiên cứu đã phản ánh bức tranh nhân sự biến động nhanh chóng của một doanh nghiệp du lịch - sự kiện trong giai đoạn phục hồi hậu đại dịch:

  • Quy mô nhân sự tăng từ 52 người (2021) lên 106 người (2023), tức tăng hơn 103%.
  • Cơ cấu nhân sự có độ tuổi dưới 25 tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất và liên tục gia tăng (53,8% năm 2021 lên 56,6% năm 2023), phản ánh nhu cầu lớn về lực lượng điều hành tour, phụ tour và hoạt náo viên trẻ.
  • Trình độ học vấn đại học và trên đại học có sự chuyển dịch mạnh, từ 55,8% (năm 2021) lên 69,8% (năm 2023), tạo nền tảng nhân lực có trình độ nhưng đặt ra thách thức về quản lý kỳ vọng và đãi ngộ.
  • Thông qua 80 phiếu điều tra hợp lệ, tác giả đã lượng hóa được những điểm nghẽn của công tác ĐGTHCV tại công ty: sự thiếu đồng thuận về tính công bằng của người đánh giá, mức độ nắm bắt kế hoạch của người lao động còn hạn chế và tiêu chuẩn đánh giá chưa phản ánh sát thực tế công việc.

Về mặt giải pháp, tác giả đã đóng góp hệ thống 6 nhóm biện pháp mang tính khả thi, gắn liền với thực tiễn cơ cấu tổ chức và tính chất dịch vụ lưu động của Công ty Đại Hải. Đề xuất quy trình phỏng vấn đánh giá và chương trình đào tạo kỹ năng cho cán bộ quản lý giúp giải quyết trực tiếp tình trạng đánh giá hình thức.

Về mặt học thuật và đóng góp nghiên cứu, tác giả khẳng định đề tài là công trình nghiên cứu độc lập đầu tiên về công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Du lịch và Sự kiện Đại Hải. Nghiên cứu đã vận dụng lý luận nhân sự vào một doanh nghiệp dịch vụ đặc thù, không có sự trùng lặp với các công trình đi trước, đồng thời đóng vai trò kế thừa và phát triển từ các nghiên cứu nền tảng trước đó.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận được thực hiện trong khuôn khổ tốt nghiệp đại học nên tồn tại một số giới hạn nhất định mà văn bản đã chỉ rõ:

  • Tác giả tự nhận thức năng lực lý luận và kiến thức chuyên môn của bản thân còn những giới hạn nhất định trong việc phân tích các mối quan hệ nhân sự phức tạp.
  • Về phạm vi không gian và đối tượng: Nghiên cứu chỉ tập trung tại trụ sở chính của Công ty Đại Hải tại số 107 Nguyễn Tuân, Hà Nội; dữ liệu khảo sát thu được dừng lại ở quy mô mẫu 80 phiếu hợp lệ.
  • Về phạm vi thời gian: Số liệu phân tích phản ánh giai đoạn 2021–2023, thời điểm công ty vừa tái cấu trúc sau đại dịch nên tính ổn định dài hạn của quy trình đánh giá chưa thể kiểm chứng toàn diện.

Hướng nghiên cứu tiếp theo cần tập trung:

  • Mở rộng khảo sát với cỡ mẫu lớn hơn và theo dõi sự thay đổi của hệ thống ĐGTHCV tại công ty trong các giai đoạn tiếp theo (hướng đến mốc năm 2025).
  • Nghiên cứu sâu hơn về việc áp dụng các mô hình đánh giá hiệu suất tiên tiến như KPI hoặc OKR kết hợp với Thẻ điểm cân bằng (BSC) chuyên biệt cho từng mảng kinh doanh cụ thể (Tour, Event, Media) tại doanh nghiệp.

Giá trị tham khảo

Bản khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng sau:

  • Sinh viên và học viên ngành Quản trị Nhân lực, Quản trị Kinh doanh: Tài liệu cung cấp một trường hợp nghiên cứu điển hình (case study) về việc xây dựng quy trình ĐGTHCV trong một doanh nghiệp ngành du lịch và sự kiện. Phần hệ thống hóa cơ sở lý luận ở Chương 1 có cấu trúc mạch lạc, chuẩn mực về các bước chuẩn bị, tổ chức và các sai lệch đánh giá, có thể dùng làm tài liệu tham khảo cho các khóa luận có đề tài tương tự.
  • Cán bộ nhân sự và nhà quản lý tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs): Bản quy chế, các nhóm giải pháp về tiêu chuẩn SMART và quy trình tổ chức phỏng vấn đánh giá ở Chương 3 mang tính thực tiễn cao, có thể áp dụng để chuẩn hóa công tác đánh giá, giảm thiểu tình trạng đánh giá cảm tính hoặc bình quân chủ nghĩa.
  • Những người nghiên cứu về quản trị du lịch - sự kiện hậu dịch bệnh: Dữ liệu cơ cấu nhân sự giai đoạn 2021–2023 là nguồn tài liệu hữu ích phản ánh đặc thù chuyển dịch nguồn nhân lực (trẻ hóa, đòi hỏi trình độ cao) của ngành dịch vụ khi mở cửa trở lại.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận này nghiên cứu về công ty nào và thời gian thực hiện nghiên cứu là khi nào?
Khóa luận nghiên cứu về Công ty Cổ phần Du lịch và Sự kiện Đại Hải (Đại Hải Travel & Event), có trụ sở tại số 107 đường Nguyễn Tuân, phường Thanh Xuân Trung, quận Thanh Xuân, TP. Hà Nội. Phạm vi thời gian thu thập và phân tích dữ liệu của đề tài là giai đoạn 2021 – 2023.

2. Quy mô và cơ cấu lao động của Công ty Đại Hải có sự biến động ra sao trong giai đoạn 2021–2023?
Quy mô nhân sự của công ty tăng trưởng mạnh từ 52 người năm 2021 lên 73 người năm 2022 và đạt 106 người vào ngày 30/12/2023 (tăng gấp đôi). Cơ cấu nhân sự có đặc điểm trẻ hóa với tỷ lệ lao động dưới 25 tuổi luôn chiếm trên 49% (đạt 56,6% năm 2023); tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học tăng từ 55,8% năm 2021 lên 69,8% năm 2023. Tỷ lệ giới tính khá cân bằng với khoảng 54,7% nữ và 45,3% nam năm 2023.

3. Tác giả đã sử dụng cỡ mẫu bao nhiêu cho hoạt động điều tra xã hội học?
Tác giả đã thiết kế bảng hỏi gồm 10 mục liên quan đến công tác ĐGTHCV, phát ra 90 phiếu khảo sát cho đội ngũ cán bộ, nhân viên tại công ty và thu về 80 phiếu hợp lệ để đưa vào phân tích thực trạng.

4. Những nguyên nhân chủ yếu nào dẫn đến hạn chế trong công tác đánh giá tại Công ty Đại Hải?
Văn bản chỉ ra các hạn chế bắt nguồn từ khâu thiết kế hệ thống đánh giá: tiêu chuẩn đánh giá còn chung chung, mang tính cảm tính, chưa phản ánh được năng suất của từng bộ phận; công tác truyền thông kế hoạch đánh giá chưa sâu rộng; người đánh giá chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng dẫn đến nguy cơ mắc các lỗi tâm lý; thiếu khâu phỏng vấn đánh giá và việc sử dụng kết quả đánh giá còn hạn chế trong việc gắn kết với đào tạo và quy hoạch nhân sự.

5. Khóa luận đề xuất những nhóm giải pháp cụ thể nào nhằm hoàn thiện công tác ĐGTHCV tại doanh nghiệp?
Tác giả đề xuất 6 nhóm giải pháp: (1) Cụ thể hóa các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc; (2) Hoàn thiện công tác truyền thông về đánh giá; (3) Thực hiện phỏng vấn đánh giá; (4) Đào tạo, huấn luyện người làm công tác đánh giá; (5) Hoàn thiện phương pháp đánh giá; (6) Tăng cường sử dụng kết quả đánh giá vào các hoạt động quản trị nhân lực khác.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Ngọc Sơn đã hoàn thành mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp và phản ánh chi tiết thực trạng tại Công ty Cổ phần Du lịch và Sự kiện Đại Hải giai đoạn 2021–2023. Dựa trên số liệu thống kê nhân sự và kết quả khảo sát 80 cán bộ nhân viên, nghiên cứu đã chỉ ra các điểm bất cập trong khâu thiết lập tiêu chuẩn và tổ chức đánh giá của một doanh nghiệp dịch vụ tăng trưởng nhanh sau dịch Covid-19. Các giải pháp và khuyến nghị được đề xuất mang tính đồng bộ, thiết thực nhằm hoàn thiện quy trình đánh giá thực hiện công việc tại công ty trong giai đoạn đến năm 2025.