Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường có sự biến động liên tục, nguồn nhân lực được xác định là một trong những yếu tố cốt lõi quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Vấn đề tăng năng suất lao động, tạo động lực làm việc, thúc đẩy tinh thần sáng tạo và duy trì đội ngũ nhân sự chất lượng cao đặt ra yêu cầu phải có một cơ chế đãi ngộ và phân hóa lao động dựa trên kết quả, mức độ đóng góp thực tế. Đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò là công cụ quản trị then chốt giúp đo lường mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân và bộ phận, làm cơ sở xây dựng chiến lược quản trị nhân lực phù hợp.

Tại Công ty Cổ phần Du lịch và Sự kiện Đại Hải (Đại Hải Travel & Event), công tác đánh giá thực hiện công việc đã được ban lãnh đạo quan tâm triển khai nhằm giải quyết các vấn đề tồn đọng trong vận hành. Tuy nhiên, hoạt động này còn bộc lộ nhiều bất cập: quy trình thực hiện chưa thực sự khoa học, chưa phản ánh chính xác năng suất lao động của từng nhân sự theo từng bộ phận, các tiêu chuẩn đánh giá còn chung chung, chưa bám sát thực tế hoạt động kinh doanh du lịch và sự kiện, từ đó dẫn đến những phản ứng chưa đồng thuận từ người lao động.

Mục tiêu tổng quát của khóa luận là nghiên cứu lý luận và phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Du lịch và Sự kiện Đại Hải giai đoạn 2021–2023, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác này đến năm 2025.

Để thực hiện mục tiêu trên, tác giả xác định ba nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp.
  2. Tìm hiểu, phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Du lịch và Sự kiện Đại Hải giai đoạn 2021–2023; chỉ ra các kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân của hạn chế.
  3. Đề xuất một số giải pháp chủ yếu và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định rõ:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Du lịch và Sự kiện Đại Hải.
  • Phạm vi không gian: Trụ sở chính của Công ty Cổ phần Du lịch và Sự kiện Đại Hải (Số 107 Đường Nguyễn Tuân, Phường Thanh Xuân Trung, Quận Thanh Xuân, Thành phố Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu và thực tiễn hoạt động trong giai đoạn 2021–2023.
  • Phạm vi nội dung: Nội dung và quy trình đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận vấn đề nghiên cứu dựa trên các khái niệm và khung lý thuyết quản trị nhân lực chuẩn mực trong nước và quốc tế:

  • Khái niệm nền tảng: Tác giả sử dụng khái niệm "Công việc" theo giáo trình của PGS.TS Lê Thanh Hà (2009); khái niệm "Thực hiện công việc" theo TS. Trịnh Việt Tiến (2022); khái niệm "Đánh giá" theo PGS.TS Trần Xuân Cầu (2002); và khái niệm "Đánh giá thực hiện công việc" theo ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2010, 2012) – tiếp cận dưới góc độ đo lường có hệ thống kết quả công việc trong mối tương quan so sánh với tiêu chuẩn đã thỏa thuận để cải thiện hiệu suất trong tương lai.
  • Nguyên tắc đánh giá: Đảm bảo 5 nguyên tắc: tuân thủ pháp luật lao động; căn cứ vào chức trách, nhiệm vụ được giao; đầy đủ, toàn diện về số lượng và chất lượng; khách quan, công bằng, công khai; tiết kiệm và hiệu quả.
  • Khung tiêu chuẩn và phương pháp luận: Khóa luận vận dụng nguyên tắc SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) trong xây dựng tiêu chuẩn; khảo cứu các phương pháp đánh giá kinh điển gồm: phương pháp cho điểm, so sánh luân phiên, so sánh cặp, ghi chép sự kiện quan trọng, quản lý bằng mục tiêu (MBO), đánh giá 360 độ; đồng thời tham chiếu các mô hình hiện đại như Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) của Robert S. Kaplan và David P. Norton (1996) cùng Chỉ số hiệu suất cốt yếu (Key Performance Indicators - KPI) của David Parmenter (2015).

Phương pháp nghiên cứu thực tế được triển khai đồng bộ qua 4 kỹ thuật:

  • Phương pháp nghiên cứu và tổng hợp tài liệu: Thu thập, phân loại và hệ thống hóa các tài liệu lý thuyết, báo cáo cơ cấu tổ chức bộ máy, báo cáo nhân sự, quy định, kế hoạch và biểu mẫu đánh giá của Công ty Cổ phần Du lịch và Sự kiện Đại Hải giai đoạn 2021–2023.
  • Phương pháp quan sát trực tiếp: Quan sát quy trình thực hiện công việc thực tế và tham gia các cuộc họp chuyên môn tại các phòng, ban của công ty để ghi nhận thông tin khách quan.
  • Phương pháp phỏng vấn: Trực tiếp phỏng vấn cán bộ quản lý và nhân viên tại công ty nhằm thu thập ý kiến thực tế về quy trình, phương pháp và tính công bằng của công tác đánh giá.
  • Phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi: Thiết kế phiếu khảo sát gồm 10 câu hỏi bao quát các khía cạnh (mục đích, chu kỳ, tiêu chuẩn, phương pháp thang điểm, mức độ chênh lệch điểm, sự hài lòng, phỏng vấn đánh giá). Tổng số phiếu phát ra là 90 phiếu, thu về 80 phiếu hợp lệ để xử lý và phân tích thống kê.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp

Chương này tập trung làm sáng tỏ bản chất học thuật của công tác đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức:

  • Phân tích vai trò của đánh giá thực hiện công việc trên ba bình diện: đối với người lao động (hiểu rõ yêu cầu, tự hoàn thiện, định hướng nghề nghiệp, tạo động lực thi đua); đối với doanh nghiệp (tối ưu hóa bố trí nhân sự, nâng cao tính chính xác của chính sách đãi ngộ, duy trì nhân tài); đối với xã hội (tối ưu phân bổ nguồn lực lao động, thúc đẩy học tập và tiến bộ kỹ thuật).
  • Phân định rõ thẩm quyền và trách nhiệm của 4 nhóm chủ thể: Lãnh đạo tổ chức (ban hành chính sách, phê duyệt kết quả); Bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực (tham mưu, tổ chức, hướng dẫn, tổng hợp, giải quyết khiếu nại); Các phòng ban sử dụng lao động (trực tiếp đánh giá, phân loại, khắc phục tồn tại); Người lao động (tự đánh giá, phản hồi, chấp hành kết quả).
  • Thiết lập quy trình đánh giá chuẩn gồm 3 giai đoạn: Chuẩn bị đánh giá (chính sách, hội đồng đánh giá 2 cấp, kế hoạch, tiêu chuẩn SMART, phương pháp, lựa chọn và đào tạo người đánh giá, xác định chu kỳ theo tuần/tháng/quý/6 tháng/năm, truyền thông và nhận diện rào cản); Tổ chức thực hiện đánh giá (công bố kế hoạch, người lao động tự đánh giá, tập thể đánh giá, quản lý đánh giá, phỏng vấn đánh giá, ra quyết định và lưu trữ hồ sơ); Sử dụng kết quả và khắc phục tồn tại sau đánh giá.
  • Hệ thống hóa các nhân tố ảnh hưởng (chủ quan, khách quan) và các sai lệch phổ biến khi đánh giá (thiên vị, định kiến, xu hướng bình quân, hiệu ứng hào quang, ảnh hưởng sự kiện gần nhất).

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Du lịch và Sự kiện Đại Hải

Chương 2 phản ánh chi tiết thực trạng vận hành hệ thống đánh giá tại doanh nghiệp nghiên cứu trong giai đoạn 2021–2023:

  • Tổng kết bối cảnh tổ chức: Lịch sử hình thành, cơ cấu bộ máy và đặc điểm nhân sự của Công ty Cổ phần Du lịch và Sự kiện Đại Hải qua các chỉ tiêu độ tuổi, trình độ chuyên môn và cơ cấu giới tính.
  • Phân tích thực tế quy trình đánh giá tại đơn vị:
    • Giai đoạn chuẩn bị: Đã ban hành kế hoạch đánh giá định kỳ với chu kỳ 6 tháng/lần; sử dụng biểu mẫu kết hợp giữa KPI (chiếm 90% quy trình nội bộ và 10% học tập phát triển) và Năng lực cá nhân/Giá trị cốt lõi; áp dụng phương pháp thang điểm 5 mức độ (từ 1 – Không hoàn thành đến 5 – Hoàn thành vượt mức đặc biệt).
    • Giai đoạn tổ chức: Thực hiện theo chu trình nhân viên tự đánh giá, quản lý trực tiếp chấm điểm và Hội đồng thi đua cấp bộ phận/công ty xét duyệt.
    • Sử dụng kết quả: Kết quả được dùng chủ yếu để xét thưởng cuối năm, điều chỉnh lương, xét thăng cấp, thuyên chuyển, buộc thôi việc và xác định nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý.
  • Nhận diện các hạn chế cốt lõi:
    • Tiêu chuẩn đánh giá xây dựng dựa trên bản mô tả công việc chung chung, chưa cụ thể hóa theo từng đầu việc chuyên môn.
    • Công tác truyền thông còn mang tính phổ biến một chiều từ trên xuống, chưa tạo cơ chế đối thoại mở.
    • Khâu phỏng vấn đánh giá chưa được thực hiện đúng bản chất (chủ yếu lồng ghép trong các cuộc họp bình xét thi đua, thiếu đối thoại 1-1 để định hướng phát triển cá nhân).
    • Người làm công tác đánh giá chưa được đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu, dễ dẫn đến hiện tượng đánh giá theo cảm tính hoặc bình quân.
    • Kết quả đánh giá chưa gắn kết chặt chẽ với việc định mức lại lao động và chưa có quy chế thưởng/phạt rõ ràng cho trường hợp không hoàn thành nhiệm vụ.

Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Du lịch và Sự kiện Đại Hải

Dựa trên phân tích thực trạng, chương 3 xác lập phương hướng và hệ thống giải pháp hoàn thiện đến năm 2025:

  • Nêu rõ định hướng và mục tiêu: Nâng cao nhận thức của toàn thể cán bộ nhân viên về mục đích phát triển của đánh giá; xây dựng hệ thống tiêu chí định lượng minh bạch, phản ánh đúng đóng góp thực tế.
  • Đề xuất 6 nhóm giải pháp trọng tâm:
    1. Cụ thể hóa tiêu chuẩn đánh giá: Tái cấu trúc bảng tiêu chuẩn thành 2 nhóm chỉ tiêu rõ ràng gồm Chỉ số KPI (Thời gian hoàn thành, Giải quyết phát sinh, Nhận thêm nhiệm vụ) và Năng lực cá nhân (Tính chuyên cần, Tinh thần đồng đội, Tính kỷ luật, Tinh thần sáng tạo).
    2. Hoàn thiện công tác truyền thông: Thiết lập kênh giao tiếp hai chiều (hộp thư góp ý, nền tảng số nội bộ, khảo sát trực tuyến), phổ biến rõ ràng mục đích đánh giá và xây dựng văn hóa tiếp nhận phản hồi.
    3. Chuẩn hóa quy trình phỏng vấn đánh giá: Xây dựng quy trình phỏng vấn có hệ thống gồm chuẩn bị dữ liệu, thông báo quyền lợi, phân tích điểm mạnh - điểm yếu, khuyến khích đối thoại cởi mở và xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân.
    4. Đào tạo, huấn luyện người làm công tác đánh giá: Đào tạo theo lộ trình từng bước về phương pháp đánh giá, kỹ năng phỏng vấn, đàm phán; kết hợp thuê chuyên gia bên ngoài và thực hành qua các tình huống thực tế.
    5. Đa dạng hóa phương pháp đánh giá: Kết hợp thang điểm với phương pháp xếp hạng thi đua và phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng (nhật ký theo dõi sai sót hoặc thành tích phát sinh trong chu kỳ 6 tháng) nhằm đảm bảo bằng chứng khách quan khi phỏng vấn.
    6. Tăng cường sử dụng kết quả đánh giá: Ứng dụng kết quả vào công tác định mức lại lao động, hoàn thiện chính sách đãi ngộ - thưởng phạt phân minh, và làm căn cứ điều động, bổ nhiệm theo nguyên tắc "đúng người, đúng việc".
  • Đưa ra khuyến nghị cụ thể đối với Ban lãnh đạo công ty, Phòng Hành chính – Nhân sự và Đội ngũ người lao động nhằm bảo đảm tính đồng bộ khi áp dụng giải pháp.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và chuẩn hóa được hệ thống bảng biểu, tiêu chí đánh giá áp dụng cho doanh nghiệp nghiên cứu:

Phần đánh giá Nhóm tiêu chí cụ thể Chỉ số / Hành vi đo lường yêu cầu
Phần A: Chỉ số KPI Thời gian hoàn thành Đảm bảo hoàn thành công việc trong thời hạn quy định
Giải quyết phát sinh Xử lý chính xác và kịp thời các vấn đề nghiệp vụ phát sinh
Nhận thêm nhiệm vụ Tiếp nhận và thực hiện tốt các nhiệm vụ đột xuất ngoài kế hoạch
Phần B: Năng lực cá nhân Tính chuyên cần Làm việc đủ công, không đi muộn về sớm, chấm vân tay đầy đủ, nghỉ phép đúng quy định
Tinh thần đồng đội Hỗ trợ đồng nghiệp trong/ngoài bộ phận, tích cực chia sẻ thông tin, kinh nghiệm
Tính kỷ luật Tuân thủ an toàn vệ sinh lao động, chấp hành sự phân công của cấp trên
Tinh thần sáng tạo Đóng góp các ý kiến cải tiến phương pháp làm việc định kỳ

Về mặt đóng góp học thuật và thực tiễn, tác giả tự khẳng định:

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong mảng đánh giá thực hiện công việc, vận dụng phù hợp vào mô hình doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ du lịch và sự kiện.
  • Cung cấp dữ liệu thực chứng và phân tích cụ thể về thực trạng công tác đánh giá tại Công ty Cổ phần Du lịch và Sự kiện Đại Hải trong giai đoạn 2021–2023 thông qua kết hợp số liệu nội bộ và kết quả điều tra bằng bảng hỏi (80 phiếu hợp lệ).
  • Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ từ khâu thiết kế tiêu chí, quy trình phỏng vấn, đào tạo người đánh giá đến việc ứng dụng kết quả vào các hoạt động quản trị nhân sự khác, có giá trị ứng dụng thực tế cho công ty trong giai đoạn đến năm 2025.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của nghiên cứu: Do giới hạn về nguồn lực và thời gian thực hiện khóa luận tốt nghiệp, phạm vi khảo sát thực tế chỉ tập trung tại trụ sở chính của Công ty Cổ phần Du lịch và Sự kiện Đại Hải tại Hà Nội với quy mô mẫu 80 phiếu hợp lệ; dữ liệu khảo sát giới hạn trong giai đoạn 2021–2023.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Tiếp tục theo dõi, đo lường mức độ tác động và tính hiệu quả của bộ tiêu chuẩn đánh giá cải tiến sau khi áp dụng vào thực tiễn kinh doanh của công ty; mở rộng phạm vi nghiên cứu sang việc số hóa quy trình đánh giá thông qua các phần mềm quản trị nhân sự chuyên dụng.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo chuyên ngành hữu ích cho:

  • Đối tượng tham khảo: Sinh viên, học viên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Quản lý kinh tế; các cán bộ phụ trách công tác nhân sự (HR) và nhà quản trị tại các doanh nghiệp lữ hành, dịch vụ sự kiện quy mô vừa và nhỏ.
  • Nội dung có giá trị ứng dụng cao:
    • Khung lý thuyết chi tiết về quy trình đánh giá 3 giai đoạn và các phương pháp đánh giá nhân sự.
    • Bộ công cụ khảo sát thực tế (mẫu phiếu điều tra 10 câu hỏi, mẫu đánh giá kết quả làm việc thực tế của nhân viên điều hành tour & sự kiện theo thang điểm 5 kết hợp KPI và năng lực hành vi).
    • Bảng hướng dẫn phân loại mức độ quan trọng và khẩn cấp của công việc làm căn cứ xác lập trọng số đánh giá.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng các phương pháp thu thập thông tin thực tế nào và quy mô mẫu khảo sát là bao nhiêu?
Tác giả đã kết hợp bốn phương pháp: nghiên cứu tài liệu nội bộ giai đoạn 2021–2023, quan sát trực tiếp các cuộc họp chuyên môn, phỏng vấn sâu nhân viên và điều tra bằng bảng hỏi với 90 phiếu phát ra, thu về 80 phiếu hợp lệ để xử lý số liệu.

2. Công ty Cổ phần Du lịch và Sự kiện Đại Hải hiện đang áp dụng thang đo đánh giá nào?
Công ty áp dụng thang điểm 5 bậc tương ứng với mức độ hoàn thành công việc: Mức 5 (Hoàn thành vượt mức đặc biệt, >105%), Mức 4 (Hoàn thành vượt mức, >100% - 105%), Mức 3 (Hoàn thành, >95% - 100%), Mức 2 (Tương đối hoàn thành, 90% - 95%), Mức 1 (Không hoàn thành, <90%).

3. Khâu phỏng vấn đánh giá tại công ty đang gặp bất cập gì theo phân tích của tác giả?
Khâu phỏng vấn đánh giá chưa được tổ chức đúng quy chuẩn khoa học, thực chất mới chỉ dừng lại ở các cuộc họp bình xét thi đua và xét thưởng của Hội đồng, thiếu hoàn toàn các buổi đối thoại trực tiếp 1-1 giữa người quản lý và nhân viên để trao đổi về kết quả thực hiện và định hướng kế hoạch phát triển cá nhân.

4. Tác giả đề xuất giải pháp gì để khắc phục nhược điểm của chu kỳ đánh giá dài 6 tháng?
Tác giả đề xuất áp dụng kết hợp phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, yêu cầu trưởng bộ phận theo dõi và lưu lại các thành tích nổi bật hoặc sai sót lớn phát sinh hàng ngày của nhân viên trong suốt kỳ làm việc, làm căn cứ đối chiếu minh bạch trong buổi phỏng vấn đánh giá cuối kỳ.

5. Kết quả đánh giá thực hiện công việc được đề xuất sử dụng vào những hoạt động quản trị nhân lực nào?
Kết quả đánh giá được đề xuất sử dụng toàn diện vào việc: định mức lại lao động, xây dựng chính sách đãi ngộ - khen thưởng và chế tài kỷ luật rõ ràng, đồng thời làm căn cứ bố trí, sắp xếp, giao nhiệm vụ mới hoặc thăng chức theo nguyên tắc đúng người, đúng việc.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Ngọc Sơn đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về công tác đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp, đồng thời phản ánh khách quan thực trạng triển khai hoạt động này tại Công ty Cổ phần Du lịch và Sự kiện Đại Hải giai đoạn 2021–2023. Các phát hiện nghiên cứu đã chỉ rõ những điểm nghẽn trong khâu thiết kế tiêu chuẩn, kỹ năng của người đánh giá và công tác truyền thông nội bộ. Trên cơ sở đó, hệ thống 6 nhóm giải pháp và các khuyến nghị được xây dựng mang tính đồng bộ, thiết thực, đóng góp trực tiếp vào mục tiêu hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp đến năm 2025.