Chương 1 đã trình bày tổng quan về cơ sở hình thành, mục tiêu, phạm vi, phương pháp và ý nghĩa của đề tài. Chương 2 sẽ trình bày cơ sở lý thuyết về văn hóa công ty, sự cam kết của nhân viên. Từ đó xác định mô hình và thang đo cho đề tài. Chương này bao gồm ba phần: (1) Cơ sở lý thuyết và (2) Các nghiên cứu trước, mô hình nghiên cứu và thang đo, (3) Phương pháp nghiên cứu.Định nghĩa Theo Newstrom (2007) trình bày trong sách hành vi tổ chức thì văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị, niềm tin, các quy phạm mà các thành viên trong một tổ chức cùng chia sẻ.
Văn hóa doanh nghiệp có thể được gây dựng bởi những người sáng lập hay đơn giản là được hình thành theo thời gian. Văn hóa doanh nghiêp đại diện cho những nhân tố chính của môi trường làm việc. Đó là một khái niệm khá mơ hồ, chúng ta không thể thấy hay chạm vào nó, nhưng nó lại có tác động rất sâu sắc đến nhân viên và các hoạt động trong tổ chức. Nhà xã hội học người Mỹ Schein (2004) đã chia sự tác động của văn hoá doanh nghiệp theo ba tầng hay ba cấp độ khác nhau, thể hiện mức độ cảm nhận được các giá trị văn hoá trong doanh nghiệp như sau: - Cấp độ thực thể hữu hình: là cấp độ dễ thấy nhất, đó chẳng hạn như những đồ vật: báo cáo, thông điệp, sản phẩm, bàn ghế, phim.
hoặc công nghệ: máy móc, thiết bị, nhà xưởng. hoặc ngôn ngữ: truyền thuyết, khẩu hiệu. hoặc các chuẩn mực hành vi: nghi thức, liên hoan. hoặc các nguyên tắc, hệ thống, thủ tục, chương trình.
- Cấp độ giá trị được thể hiện: là những giá trị xác định những gì cá nhân trong doanh nghiệp nghĩ là phải làm, xác định những gì họ cho là đúng hay sai. Giá trị này gồm hai loại. Loại thứ nhất là các giá trị tồn tại khách quan và hình thành tự 6 phát. Loại thứ hai là các giá trị mà lãnh đạo mong muốn và phải xây dựng từng bước.
- Cấp độ giá trị ngầm định: Ðó là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm được coi là đương nhiên ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Các ngầm định này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên.Phân loại văn hóa doanh nghiệp Tùy theo các nhà nghiên cứu, văn hóa doanh nghiệp được phân thành nhiều loại khác nhau. (1985), có bốn loại văn hóa doanh nghiêp : - Văn hóa quyền lực: tập trung quyền lực vào một số ít người, quyền kiểm soát nằm ở trung tâm. - Văn hóa vai trò: con người được giao nhiệm vụ rõ ràng trong tổ chức.
Phân chia quyền lực từ vị trí công việc và một ít từ năng lực chuyên môn. - Văn hóa nhiệm vụ: các nhóm được cấu tạo để giải quyết các vấn đề đặc biệt. Quyền lực đươc phân chia từ chuyên môn cũng như từ yêu cầu chuyên môn của nhóm. - Văn hóa cá nhân: Văn hóa cá nhân tồn tại ở tổ chức mà mọi các nhân tin tưởng vào năng lực bản thân, cùng hướng tới tổ chức.
Sự hợp tác này xảy ra giữa những người có năng lực ngang nhau, có cùng chí hướng vào mục tiêu của tổ chức. Theo Kim Cameron & Robert Quinn (1999), văn hóa cũng được chia làm bốn loại: - Kiểu gia đình, có tình yêu thương gắn bó. Nơi doanh nghiệp hướng nội và linh hoạt. - Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự.
Có cấp trên cấp dưới làm việc theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỷ luật. Nơi doanh nghiệp hướng nội và kiểm soát. 7 - Kiểu thị trường, có tướng lĩnh, có đội ngũ nhiệt tình, lao ra thị trường tập trung giành chiến thắng, đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận. Nơi doanh nghiệp hướng ngoại và kiểm soát.
- Kiểu sáng tạo, người quản lý giàu trí tưởng tượng, đổi mới, cải tiến liên tục. Nơi doanh nghiệp hướng ngoại và linh hoạt. Các yếu tố hình thành văn hóa doanh nghiệp Hofstede (1990) đưa ra năm khía cạnh có tác động đến văn hóa tổ chức: - Sự phân cấp quyền lực - Tính cẩn trọng: phản ánh khả năng tổ chức chấp nhận rủi ro. - Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể : phản ánh những gì nhân viên mong đợi là cho cá nhân hay cho toàn tổ chức.
- Giới tính: phân lập giá trị truyền thống giữa nam quyền và nữ quyền. - Chiến lược ngắn hạn hay dài hạn Theo hai tác giả Recardo& Jolly (1997), văn hóa công ty được đo lường dựa trên tám khía cạnh sau: - Giao tiếp: số lượng và các hình thức giao tiếp, các thông tin được giao tiếp, các phương thức & hiệu quả giao tiếp, mức độ tổ chức phản hồi về mức độ hoàn thành công việc của nhân viên. - Đào tạo và phát triển: cam kết của nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát triển kỹ năng, công việc của nhân viên và tổ chức cho phép các kỹ năng, cách thức mới ứng dụng vào công việc. - Phần thưởng và sự công nhận: các quy định và hình thức khen thưởng, các tiêu chuẩn để thăng chức.
- Ra quyết định: ra quyết định là tập trung hay phân quyền, các quyết định được tạo ra như thế nào. 8 - Chấp nhận rủi ro: sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao và tưởng thưởng. Mọi người bị trừng phạt hay được khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới. - Định hướng kế hoạch: hoạch định dài hạn hay ngắn hạn, các tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên, mức độ nhân viên cam kết đối với các mục tiêu trong tổ chức.
- Làm việc nhóm: hình thức và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức. Tầm quan trọng và mức độ hỗ trợ, hợp tác giữa các phòng ban khác nhau trong quá trình làm việc. - Các chính sách quản trị: sự công bằng và nhất quán với các chính sách quản trị được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp môi trường làm việc an toàn. Sự cam kết với tổ chức Trong nhiều nghiên cứu về quản trị nhân sự, sự cam kết của nhân viên được xem là vấn đề trọng tâm.
Việc giới thiệu các chính sách nhân sự cũng nhằm làm tăng sự cam kết của nhân viên với mục đích đạt được các kết quả tích cực trong doanh nghiệp. Các nghiên cứu trước đây đã định nghĩa sự cam kết của nhân viên theo nhiều mức độ khác nhau, dựa trên thái độ và hành vi của nhân viên trong tổ chức. Trong đó tập trung theo ba hướng chính sau: cam kết với công việc, cam kết với sự nghiệp, cam kết với tổ chức. Theo Muthuveloo & Rose (2005) cam kết với tổ chức nhận được nhiều sự quan tâm hơn cả.
Sự cam kết của cá nhân với tổ chức bao gồm ý thức về cam kết công việc, lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức (Mowday& Steers 1979). Theo Allen& Meyer (1990) cam kết gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định duy trì là thành viên của tổ chức hay không. Nhân viên có mức độ cam kết với tổ chức cao sẽ tập trung hơn vào công việc, cống hiến cho tổ chức nhiều hơn, không “đứng núi nảy 9 trông núi nọ” để tâm tìm kiếm công việc khác. Cũng theo Allen& Meyer (1990), cam kết với tổ chức bao gồm các thành phần: Sự cam kết do cảm nhận (Affective commitment): nhân viên muốn thể hiện tình cảm gắn bó với tổ chức, mong muốn là một thành viên của tổ chức và có ý chí mạnh mẽ để ở lại tổ chức.
Sự cam kết do chi phí (Continuance commitment): coi như một nhu cầu làm việc tại tổ chức vì người nhân viên nhận thức được những chi phí liên quan đến việc rời bỏ tổ chức. Sự cam kết do bổn phận (Normative commitment): được coi như một sự rằng buộc thể hiện nghĩa vụ phải ở lại tổ chức. Sự cam kết này bắt nguồn từ các giá trị đạo đức và niềm tin của nhân viên. Trong đó cam kết do cảm nhận là thước đo sự cam kết với tổ chức hiệu quả nhất.
Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo& Raduan Che Rose (2005) đã tìm thấy kết quả chỉ ra rằng cam kết gắn bó với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả của tổ chức. Cam kết càng cao thì dẫn đến sự trung thành càng cao, khuynh hướng dời bỏ tổ chức thấp. Để có thể đạt được sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên thì các nhà quản trị cần xây dựng mối quan hệ tích cực giữa nhân viên với doanh nghiệp.3 Mối liên hệ văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết với tổ chức Nhiều nhà nghiên cứu đã tìm hiểu về mối liên hệ giữa văn hóa công ty và sự cam kết với tổ chức. Các nhà nghiên cứu đã xác định các khía cạnh của văn hóa tổ chức tới hiệu suất và thái độ làm việc của nhân viên (Recardo &Jolly (1997), Lau &Idris (2001), Meyer &Allen (1990) ).
Văn hóa tổ chức tích cực làm gia tăng sự cam kết của nhân viên, kết quả là sự hiệu quả của tổ chức được nâng cao, sự nhất trí quan tâm cao đến các định hướng chiến lược, năng suất lao động tăng, việc ra quyết định tốt hơn, vì tổ chức hơn (Thompson & Luthans, 1990) và tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức (Saeed & Hassan, 2000). Tiến sĩ Rawee nghiên cứu sự cam kết với tổ chức tại Thái Lan cũng cho thấy các giá trị văn hóa được chia sẻ trong tổ chức có 10 mối tương quan cao với sự cam kết của nhân viên. Ooi&Arumugan (2006) cũng tìm ra mối liên hệ giữa văn hóa tổ chức và sự cam kết của nhân viên tại các công ty bán dẫn Malaysia. Họ kết luận rằng khi các yếu tố của văn hóa tổ chức được phát triển tích cực thì sự cam kết của nhân viên các công ty được nâng cao.
Tại Việt Nam, nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) cho thấy các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, từ đó gia tăng sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức. Các nghiên cứu trước và mô hình nghiên cứu 2. Các nghiên cứu trước - Nghiên cứu “Organisational Culture and Employees Commitment in Public Tertiary Institutions in Lagos State, Nigeria” của Aina và các cộng sự (2012) đã thực hiện tại Nigeria nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của nhân viên.
