Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Sau khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào năm 2007, nền kinh tế trong nước đã bước vào giai đoạn hội nhập sâu rộng với khu vực và thế giới. Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghệ số bùng nổ, ngành viễn thông trở thành một mắt xích kinh tế - kỹ thuật hạ tầng trọng yếu, đóng vai trò nền tảng truyền tải thông tin và hỗ trợ các hoạt động sản xuất, thương mại, đầu tư, an ninh quốc phòng cũng như đời sống xã hội. Thị trường viễn thông Việt Nam chứng kiến sự phát triển nhanh chóng của công nghệ băng rộng cố định, đặc biệt là mạng internet cáp quang (FTTH), kéo theo cuộc cạnh tranh thị phần gay gắt giữa các nhà mạng lớn như Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) và Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom).
Mặc dù tham gia thị trường sau các doanh nghiệp nhà nước truyền thống, FPT Telecom đã từng bước xác lập vị thế là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông uy tín với phương châm "khách hàng là trọng tâm". Tại thị trường Thừa Thiên Huế, FPT Telecom chính thức đi vào hoạt động từ ngày 12 tháng 11 năm 2009. Sau hơn 11 năm xây dựng mạng lưới và phát triển khách hàng, doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực cạnh tranh quyết liệt từ các đối thủ nắm giữ hạ tầng sâu rộng như VNPT và Viettel trên cùng địa bàn. Do đó, việc rà soát, đánh giá toàn diện vị thế và năng lực cạnh tranh của chi nhánh là yêu cầu cấp thiết để xác lập các định hướng kinh doanh thích ứng cho giai đoạn tiếp theo.
Khóa luận xác định các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế.
- Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế giai đoạn 2021–2025.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn rõ ràng:
- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế.
- Phạm vi nội dung: Tiếp cận năng lực cạnh tranh theo khung lý thuyết mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter và ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – thách thức (SWOT).
- Phạm vi không gian: Thực hiện tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế và địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế.
- Phạm vi thời gian: Giai đoạn thu thập và phân tích dữ liệu thực tế từ năm 2018 đến năm 2020, định hướng giải pháp thực hiện cho giai đoạn 2021–2025.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các quan điểm học thuật về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh:
- Khái niệm cạnh tranh: Luận văn trích dẫn quan điểm của Các Mác về cạnh tranh tư bản chủ nghĩa nhằm tìm kiếm lợi nhuận siêu ngạch; định nghĩa của Michael Porter (1980) coi cạnh tranh là quá trình giành thị phần để đạt mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình ngành; khái niệm trong Từ điển Bách khoa Việt Nam; quan điểm của tác giả Đoàn Hùng Nam (2004); và góc nhìn từ nhóm tác giả công trình "Các vấn đề pháp lý về thể chế, về chính sách cạnh tranh và kiểm soát độc quyền kinh doanh".
- Khái niệm và cấp độ năng lực cạnh tranh: Khóa luận viện dẫn Báo cáo Aldington (1985), Sách trắng về năng lực cạnh tranh của Vương quốc Anh (1994), định nghĩa của Bộ Thương mại và Công nghiệp Anh (1998), Diễn đàn cấp cao về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD), và định nghĩa từ Từ điển Bách khoa Việt Nam. Năng lực cạnh tranh được phân tách thành 4 cấp độ: cấp quốc gia (được Diễn đàn Kinh tế Thế giới - WEF đánh giá qua Báo cáo Năng lực cạnh tranh toàn cầu GCR với 103 chỉ số thuộc 12 trụ cột trên 141 nền kinh tế), cấp ngành (theo Franziska Blunck và OECD), cấp doanh nghiệp (theo Fafchamps và Michael Porter), và cấp sản phẩm/hàng hóa.
- Khung phân tích lợi thế cạnh tranh: Dựa trên 4 khối tổng thể cấu thành lợi thế cạnh tranh gồm: Hiệu quả, Chất lượng, Sự cải tiến/đổi mới và Khả năng đáp ứng khách hàng.
- Mô hình phân tích: Khóa luận ứng dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (gồm áp lực từ nhà cung ứng, áp lực từ khách hàng, áp lực từ đối thủ tiềm ẩn, áp lực từ sản phẩm thay thế và áp lực từ các đối thủ cạnh tranh nội bộ ngành) kết hợp với công cụ ma trận SWOT (phân tích ma trận kết hợp các cặp chiến lược S-O, W-O, S-T, W-T).
- Tiêu chí đánh giá: Đánh giá năng lực cạnh tranh doanh nghiệp qua các nhóm tiêu chí: danh tiếng và uy tín thương hiệu; thị phần và khả năng chiếm lĩnh thị trường; hiệu quả sản xuất kinh doanh (năng suất lao động, chất lượng sản phẩm); giá bán và dịch vụ chăm sóc khách hàng sau bán hàng (hậu mãi).
Phương pháp nghiên cứu được triển khai cụ thể:
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
- Dữ liệu bên ngoài: Giáo trình, sách chuyên khảo, bài báo trên tạp chí khoa học, số liệu từ Cục Viễn thông, Bộ Thông tin và Truyền thông, các website chính thức của các doanh nghiệp viễn thông (FPT Telecom, VNPT, Viettel).
- Dữ liệu nội bộ: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo cơ cấu lao động, tình hình nguồn vốn và tài sản, số liệu biến động khách hàng tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế trong các năm 2018, 2019 và 2020.
- Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu:
- Phương pháp thống kê mô tả: Tổng hợp và hệ thống hóa số liệu về tình hình tài chính, lao động, doanh thu.
- Phương pháp so sánh: Đánh giá số tuyệt đối, số tương đối và tỷ lệ phần trăm tăng/giảm qua các năm (so sánh 2019/2018 và 2020/2019) nhằm nhận diện xu hướng biến động của các chỉ tiêu kinh tế.
- Phương pháp tham khảo ý kiến chuyên gia: Phỏng vấn, tham vấn ý kiến thực tế từ Giám đốc chi nhánh và các Trưởng phòng bộ phận chuyên môn tại FPT Telecom Huế để định hình các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh.
- Phương pháp phân tích ma trận SWOT: Xác lập các điểm mạnh, điểm yếu nội tại cùng cơ hội và thách thức bên ngoài môi trường kinh doanh dịch vụ viễn thông.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Một số vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến năng lực cạnh tranh
Chương này tập trung hoàn thiện cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và phân tích thực tiễn ngành viễn thông tại Việt Nam:
- Phân tích chi tiết khái niệm, bản chất của cạnh tranh và 4 cấp độ năng lực cạnh tranh (quốc gia, ngành, doanh nghiệp, sản phẩm); làm rõ mối quan hệ hữu cơ giữa năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh sản phẩm.
- Trình bày 4 yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh (hiệu quả, chất lượng, cải tiến, đáp ứng khách hàng) và phân tích các nhân tố ảnh hưởng từ môi trường bên trong (tài chính, nhân sự, công nghệ, marketing) và môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô: chính trị - pháp luật, kinh tế, văn hóa - xã hội, công nghệ; môi trường ngành).
- Khái quát bức tranh thị trường viễn thông Việt Nam: Năm 2017, Việt Nam đạt 64 triệu người dùng internet, chiếm 67% dân số cả nước, xếp thứ 12 trên thế giới và thứ 6 trong khu vực 36 quốc gia/vùng lãnh thổ. Đến năm 2017, cả nước có 11.988.002 thuê bao cáp quang FTTH; trong đó VNPT dẫn đầu với 44,77% thị phần, Viettel chiếm 35,69%, FPT chiếm 19,18% và các nhà mạng khác chiếm 0,36%.
- Tổng kết bài học kinh nghiệm từ ba đơn vị kinh doanh viễn thông cấp tỉnh:
- FPT Telecom Chi nhánh Quảng Bình (thành lập 05/2012): Đến năm 2018 đạt gần 2.300 thuê bao internet băng rộng (doanh thu gần 150 triệu đồng/tháng) và gần 1.700 thuê bao ADSL (doanh thu hơn 200 triệu đồng/tháng); thành công nhờ chú trọng điều tra thị trường, đẩy mạnh truyền thông quảng cáo, sử dụng nhân sự trẻ năng động và tung các gói cước gia đình giá rẻ.
- VNPT Quảng Bình (thành lập 12/2017): Xây dựng mạng lưới bán hàng sâu rộng với phương châm "đi từng ngõ, gõ từng nhà", tập trung nâng cao chất lượng đường truyền, đa dạng hóa gói cước và dịch vụ chăm sóc khách hàng thân thiết.
- Viettel Quảng Trị (thành lập năm 2004 từ 30 nhân sự ban đầu): Tối ưu chi phí bằng mạng lưới cộng tác viên làm kênh phân phối, tập trung vào phân khúc khách hàng đại chúng thu nhập thấp (học sinh, sinh viên, nông dân, công nhân) và áp dụng cơ chế đánh giá nhân sự, điều chuyển nghiêm ngặt.
- Rút ra bài học cho FPT Telecom Huế về xây dựng chính sách cước linh hoạt theo từng vùng, chú trọng khâu chăm sóc khách hàng để duy trì thị phần và phát triển nguồn nhân lực bán hàng, kỹ thuật chất lượng.
Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế
Chương 2 phản ánh chi tiết nguồn lực nội tại và thực trạng cạnh tranh của đơn vị nghiên cứu:
- Lịch sử và cơ cấu tổ chức: FPT Telecom Huế thành lập ngày 12/11/2009, trụ sở chính đặt tại số 46 Phạm Hồng Thái, phường Vĩnh Ninh, TP Huế (Mã số thuế: 0101778163-029). Đơn vị vận hành 4 phòng giao dịch: FPT Nam sông Hương (46 Phạm Hồng Thái), FPT Bắc sông Hương (09 Nguyễn Trãi), FPT Chi nhánh Phú Lộc (133 Lý Thánh Tông, TT. Phú Lộc), FPT Chi nhánh Quảng Điền (20 Nguyễn Kim Thành, TT. Sịa). Cơ cấu tổ chức gồm Ban Giám đốc (Giám đốc: Nguyễn Mậu Nhật Khánh); 4 phòng kinh doanh (Phòng Play Box do chị Nguyễn Thị Ý Nghĩa phụ trách với 4 chuyên viên kinh doanh; Phòng IBB1 do anh Lê Thành Trung phụ trách với 20 chuyên viên; Phòng IBB2 do anh Văn Đình Mây phụ trách với 15-20 chuyên viên; Phòng IBB3 do anh/chị Bùi Ngọc Diệu phụ trách với 17-20 chuyên viên); Phòng Kỹ thuật (Trưởng phòng: Trần Nguyễn Hữu Thế) gồm tổ Hạ tầng - TINIF (16 kỹ thuật viên) và tổ Điều hành - TIN USER (55 nhân viên); Phòng Dịch vụ khách hàng (phụ trách: Chị Thảo và Chị Trâm, gồm tổ Chăm sóc khách hàng: 6 người và tổ Dịch vụ: 3 người); Phòng Tổng hợp (Kế toán trưởng: Phạm Đình Thìn) gồm bộ phận Kế toán tài chính - FAF, Hành chính nhân sự - HR-AD (3 người) và Kiểm soát chất lượng - QA.
- Tình hình biến động nguồn nhân lực:
| Tiêu chí phân loại |
Năm 2018 |
Năm 2019 |
Năm 2020 |
So sánh 2019/2018 (+/-) |
So sánh 2020/2019 (+/-) |
| Tổng số lao động (người) |
189 |
195 |
188 |
+6 (+3,2%) |
-7 (-3,6%) |
| Theo giới tính: |
|
|
|
|
|
| - Nam (người / tỷ lệ) |
97 (51,3%) |
105 (53,9%) |
114 (60,6%) |
+8 (+8,2%) |
+9 (+8,6%) |
| - Nữ (người / tỷ lệ) |
92 (48,7%) |
90 (46,1%) |
74 (39,4%) |
-2 (-2,2%) |
-16 (-17,8%) |
| Theo trình độ chuyên môn: |
|
|
|
|
|
| - Đại học (người / tỷ lệ) |
128 (67,7%) |
125 (64,1%) |
105 (55,9%) |
-3 (-2,3%) |
-20 (-16,0%) |
| Theo bộ phận chức năng: |
|
|
|
|
|
| - Phòng Kinh doanh (người / tỷ lệ) |
96 (50,8%) |
88 (45,1%) |
56 (29,8%) |
-8 (-8,3%) |
-32 (-36,4%) |
| - Phòng Kỹ thuật (người / tỷ lệ) |
- |
80 (41,0%) |
85 (45,2%) |
- |
+5 (+6,3%) |
| - Phòng Dịch vụ khách hàng (CSKH) |
9 (4,8%) |
10 (5,1%) |
38 (20,2%) |
+1 (+11,1%) |
+28 (+280,0%) |
| - Phòng Hành chính tổng hợp |
- |
17 (8,7%) |
9 (4,8%) |
- |
-8 (-47,1%) |
(Ghi chú: Số liệu tổng hợp từ Bảng 2.2 của khóa luận).
- Tình hình nguồn vốn và tài sản (2018–2020): Do tính chất là chi nhánh hạch toán phụ thuộc trực thuộc tổng công ty, FPT Telecom Chi nhánh Huế không phát sinh Vốn chủ sở hữu trên bảng cân đối; 100% nguồn vốn được thể hiện qua chỉ tiêu Nợ phải trả (phân bổ công nợ theo điều phối của Tổng Công ty).
| Chỉ tiêu tài chính (ĐVT: Triệu đồng) |
Năm 2018 |
Năm 2019 |
Năm 2020 |
So sánh 2019/2018 (+/-) |
Tỷ lệ (%) |
So sánh 2020/2019 (+/-) |
Tỷ lệ (%) |
| Tổng tài sản = Nguồn vốn (Nợ phải trả) |
45.358 |
52.719 |
55.717 |
+7.361 |
+16,23% |
+2.998 |
+6,34% |
| - Tài sản ngắn hạn |
21.593 |
22.898 |
25.238 |
+1.305 |
+6,04% |
+2.340 |
+10,22% |
| - Tài sản dài hạn |
23.765 |
29.821 |
30.725 |
+6.056 |
+25,48% |
+904 |
+3,03% |
(Ghi chú: Số liệu tổng hợp từ Bảng 2.3 và diễn giải phân tích tài chính của khóa luận).
- Hạ tầng và danh mục dịch vụ: Doanh nghiệp cung ứng dịch vụ mạng internet cáp quang băng rộng, dịch vụ truyền hình tương tác, thiết bị FPT Play Box, các dịch vụ giá trị gia tăng trên internet/di động và dịch vụ viễn thông cố định. Phạm vi hạ tầng bao phủ: Thành phố Huế; Phú Vang (Phú Thượng, Phú Dương, Phú Mậu, Thuận An, Phú Hậu, Phú Thuận); Phong Điền (An Lỗ, Bồ Điền, Thượng An, TT. Phong Điền); Quảng Điền (Quảng Thọ, Quảng Vinh, Quảng Phước, Quảng Phú, TT. Sịa); Hương Thủy (Thủy Vân, Thủy Dương, Thủy Phương, Thủy Phù, Thủy Châu, Thủy Lương, Phú Bài, Thủy Bằng); Phú Lộc (Lộc Bổn, Lộc Sơn, Lộc An, Lộc Điền, Lăng Cô, TT. Phú Lộc); Hương Trà (Tứ Hạ, Hương Xuân, Hương An, Hương Vinh). Hai địa bàn miền núi chưa triển khai hạ tầng là huyện Nam Đông và huyện A Lưới.
- Kết quả hoạt động kinh doanh (2018–2020):
| Chỉ tiêu kết quả kinh doanh |
So sánh biến động 2020/2019 (Giá trị tuyệt đối: Triệu đồng) |
Tốc độ tăng trưởng 2020/2019 (%) |
| Doanh thu bán hàng |
+76.199 |
+37,67% |
| Doanh thu thuần |
+76.283 |
+37,79% |
| Giá vốn hàng bán |
+60.702 |
+27,82% |
| Lợi nhuận gộp |
+16.554 |
+72,07% |
| Chi phí bán hàng |
+5.376 |
+34,54% |
| Chi phí quản lý doanh nghiệp |
+8.682 |
+59,48% |
| Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh |
+2.496 |
+145,55% |
| Lợi nhuận trước thuế |
+2.493 |
+145,72% |
(Ghi chú: Trích xuất từ Bảng 2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của khóa luận).
- Đánh giá năng lực cạnh tranh theo 5 áp lực và SWOT: Chi nhánh chịu áp lực rất lớn từ hai nhà mạng đối thủ trực tiếp là VNPT và Viettel sở hữu mạng lưới phủ sóng tới tận vùng sâu vùng xa; áp lực từ phía khách hàng về đòi hỏi giảm giá cước và nâng cao chất lượng đường truyền; áp lực từ sản phẩm thay thế (công nghệ di động 4G, 5G phát triển tốc độ cao). Về mặt nội lực, điểm mạnh của FPT Telecom Huế là chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt, thiết bị truyền hình hiện đại và văn hóa doanh nghiệp năng động; điểm yếu nằm ở độ phủ hạ tầng vùng ven và nông thôn còn mỏng so với VNPT và Viettel, cơ cấu vốn hoàn toàn phụ thuộc vào công nợ của Tổng Công ty.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế
Chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp cho giai đoạn 2021–2025:
- Định hướng chiến lược: Duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu, tập trung khai thác hạ tầng hiện hữu và từng bước khảo sát mở rộng vùng phủ sóng tới các huyện vùng xa (Nam Đông, A Lưới); lấy sự hài lòng và trải nghiệm của khách hàng làm mục tiêu trọng tâm.
- Nhóm giải pháp từ nội lực công ty:
- Rà soát, chuẩn hóa định biên nhân sự; tiếp tục đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng bán hàng và tư vấn dịch vụ cho đội ngũ nhân viên kinh doanh.
- Đào tạo tay nghề thực tế cho đội ngũ kỹ thuật viên (TINIF và TIN USER) nhằm rút ngắn thời gian xử lý sự cố tại nhà khách hàng và đảm bảo tiến độ triển khai lắp đặt thuê bao mới.
- Kiểm soát định mức chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp để gia tăng biên độ lợi nhuận ròng.
- Nhóm giải pháp về kinh doanh và chăm sóc khách hàng:
- Đa dạng hóa các gói cước dịch vụ internet và truyền hình phù hợp với từng nhóm khách hàng mục tiêu; áp dụng linh hoạt chính sách giá ưu đãi cho các khu vực vùng ven, vùng nông thôn tương tự kinh nghiệm thành công của Viettel.
- Tăng cường vai trò của bộ phận chăm sóc khách hàng (đã được tăng cường lên 38 nhân sự vào năm 2020), giải quyết nhanh chóng các khiếu nại, phản hồi của người dùng về giá cước và suy hao chất lượng tín hiệu.
- Đẩy mạnh hoạt động tiếp thị, truyền thông địa phương qua kênh số và bán hàng trực tiếp tại các cụm dân cư ngoại thành.
- Các giải pháp khác: Phối hợp chặt chẽ với Tổng Công ty trong việc phân bổ hạn mức nguồn vốn đầu tư trang thiết bị cáp quang hiện đại, đảm bảo đường truyền đạt chuẩn đo kiểm định kỳ của Cục Viễn thông.
Kết quả và đóng góp
- Hệ thống hóa dữ liệu thực trạng có trong văn bản:
- Khóa luận phản ánh chính xác quy mô tài sản của FPT Telecom Huế tăng trưởng qua từng năm: từ 45.358 triệu đồng năm 2018 lên 52.719 triệu đồng năm 2019 và đạt trên 55.717 triệu đồng vào năm 2020 (tăng 2.998 triệu đồng so với 2019).
- Làm rõ sự chuyển dịch chiến lược nhân sự qua số liệu cụ thể: giảm tỷ trọng nhân sự kinh doanh trực tiếp từ 50,8% (96 người năm 2018) xuống 29,8% (56 người năm 2020) do thị trường hạ tầng trung tâm đã bão hòa; đồng thời tăng tỷ trọng nhân sự kỹ thuật lên 45,2% (85 người) và tăng mạnh nhân sự chăm sóc khách hàng từ 9 người (2018) lên 38 người (2020) để tập trung bảo trì hạ tầng và giảm thiểu tỷ lệ rời mạng của thuê bao cũ.
- Chỉ ra sự bứt phá về hiệu quả tài chính: Lợi nhuận trước thuế năm 2020 tăng 2.493 triệu đồng, tương ứng với mức tăng trưởng 145,72% so với năm 2019; Doanh thu thuần năm 2020 tăng 76.283 triệu đồng (+37,79%).
- Cung cấp số liệu so sánh thị trường FTTH toàn quốc năm 2017 với 11.988.002 thuê bao, trong đó FPT giữ 19,18% thị phần, đứng sau VNPT (44,77%) và Viettel (35,69%).
- Hệ thống giải pháp đề xuất: Đưa ra các nhóm giải pháp xuất phát trực tiếp từ bối cảnh kinh doanh thực tế của đơn vị, kết hợp giữa việc tối ưu hóa nội lực (nhân sự, chi phí), đổi mới chính sách thương mại (giá cước linh hoạt theo vùng địa bàn nông thôn) và củng cố khâu hậu mãi, xử lý kỹ thuật.
- Đóng góp của đề tài: Khóa luận là công trình nghiên cứu trường hợp cụ thể, gắn kết chặt chẽ khung lý thuyết quản trị chiến lược (mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, phân tích SWOT) với thực tiễn hoạt động của một chi nhánh dịch vụ viễn thông tại thị trường cấp tỉnh (Thừa Thiên Huế); cung cấp bức tranh số liệu xác thực về hạch toán chi nhánh phụ thuộc và quá trình tái cấu trúc nhân sự thích ứng với chu kỳ kinh doanh viễn thông.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế của đề tài:
- Tác giả thừa nhận do hạn chế về kinh nghiệm thực tiễn và thời gian nghiên cứu, bài viết chưa thực hiện được các cuộc điều tra xã hội học diện rộng đối với khách hàng sử dụng dịch vụ internet trên toàn bộ địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế để thu thập dữ liệu định lượng về mức độ thỏa mãn khách hàng.
- Dữ liệu tài chính phân tích phản ánh đặc thù hạch toán phụ thuộc của chi nhánh doanh nghiệp (nguồn vốn 100% là Nợ phải trả phân bổ từ tổng công ty, không có chỉ tiêu vốn chủ sở hữu độc lập), do đó chưa đánh giá được toàn diện các chỉ số sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE).
- Nghiên cứu thực tế tại chi nhánh mới chỉ bao quát được địa bàn TP Huế và 6 thị xã/huyện vùng ven, chưa có dữ liệu thực tế tại 2 huyện miền núi Nam Đông và A Lưới do hạ tầng mạng chưa được công ty triển khai tới các khu vực này trong giai đoạn khảo sát.
- Hướng nghiên cứu tiếp:
- Mở rộng phạm vi đánh giá năng lực cạnh tranh của FPT Telecom Huế sau khi chi nhánh hoàn tất việc phủ sóng cáp quang tới huyện Nam Đông và A Lưới.
- Nghiên cứu chuyên sâu về phân khúc khách hàng tổ chức/doanh nghiệp so với khách hàng hộ gia đình cá nhân, khảo sát chi tiết tỷ lệ thuê bao rời mạng và các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định chuyển đổi nhà cung cấp mạng viễn thông.
Giá trị tham khảo
- Đối tượng tham khảo: Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế, Marketing tham khảo cấu trúc đề tài khóa luận tốt nghiệp về đánh giá năng lực cạnh tranh chi nhánh; các nhà nghiên cứu quan tâm đến lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông.
- Nội dung có giá trị tham khảo cao:
- Cách thức tổ chức bộ máy và bố trí nhân sự thực tế trong một chi nhánh viễn thông cấp tỉnh, thể hiện qua sơ đồ phối hợp giữa các khối Kinh doanh (IBB), Kỹ thuật hạ tầng (TINIF), Điều hành kéo cáp (TIN USER), Dịch vụ khách hàng và Tổng hợp.
- Phương pháp phân tích số liệu tài chính và lao động của chi nhánh phụ thuộc, đặc biệt là cách nhìn nhận sự dịch chuyển cơ cấu nhân sự từ khâu bán hàng mở rộng sang khâu kỹ thuật và chăm sóc khách hàng khi thị trường hạ tầng bước vào giai đoạn bão hòa.
- Bài học kinh nghiệm thực tiễn từ các đơn vị kinh doanh viễn thông lân cận (FPT Quảng Bình, VNPT Quảng Bình, Viettel Quảng Trị) trong việc phát triển kênh phân phối lưu động và định giá cước theo vùng địa lý.
Câu hỏi thường gặp
1. FPT Telecom Chi nhánh Huế được thành lập khi nào và hiện có mạng lưới phòng giao dịch tại những địa điểm nào?
FPT Telecom Chi nhánh Huế bắt đầu xây dựng và phát triển tại thị trường TP Huế từ ngày 12/11/2009. Đơn vị hiện vận hành 4 văn phòng giao dịch gồm: Phòng giao dịch FPT Nam sông Hương (46 Phạm Hồng Thái, phường Vĩnh Ninh, TP Huế); Phòng giao dịch FPT Bắc sông Hương (09 Nguyễn Trãi, phường Tây Lộc, TP Huế); Phòng giao dịch FPT Chi nhánh Phú Lộc (133 Lý Thánh Tông, thị trấn Phú Lộc); và Phòng giao dịch FPT Chi nhánh Quảng Điền (20 Nguyễn Kim Thành, thị trấn Sịa, huyện Quảng Điền).
2. Nguồn vốn kinh doanh của FPT Telecom Chi nhánh Huế có đặc điểm cấu trúc như thế nào?
Trong bảng cân đối nguồn vốn của chi nhánh giai đoạn 2018–2020, toàn bộ nguồn vốn được phản ánh qua khoản mục Nợ phải trả và bằng đúng tổng tài sản (năm 2018 là 45.358 triệu đồng, năm 2019 là 52.719 triệu đồng và năm 2020 tăng thêm 2.998 triệu đồng). Chi nhánh hoàn toàn không ghi nhận Vốn chủ sở hữu do là đơn vị hạch toán phụ thuộc trực thuộc Tổng Công ty Cổ phần Viễn thông FPT; toàn bộ số liệu nguồn vốn phản ánh sự phân bổ công nợ điều hành từ tổng công ty.
3. Cơ cấu lao động tại FPT Telecom Huế biến động như thế nào qua 3 năm 2018–2020?
Tổng quy mô lao động biến động nhẹ: 189 người (2018), tăng lên 195 người (2019) và giảm xuống 188 người (2020). Tuy nhiên cơ cấu các phòng ban thay đổi rõ rệt: lực lượng phòng kinh doanh giảm mạnh từ 96 người (chiếm 50,8% năm 2018) xuống 88 người (45,1% năm 2019) và còn 56 người (29,8% năm 2020); ngược lại, lực lượng kỹ thuật giữ tỷ trọng lớn nhất vào năm 2020 với 85 người (45,2%), và nhân sự phòng chăm sóc khách hàng tăng vọt từ 9 người (4,8% năm 2018) lên 38 người (20,2% năm 2020) nhằm phục vụ công tác duy trì chất lượng và giữ chân thuê bao hiện hữu.
4. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2020 của FPT Telecom Chi nhánh Huế đạt mức tăng trưởng ra sao so với năm 2019?
Năm 2020, kết quả kinh doanh của chi nhánh tăng trưởng vượt bậc so với năm 2019: Doanh thu bán hàng tăng 76.199 triệu đồng (+37,67%); Doanh thu thuần tăng 76.283 triệu đồng (+37,79%); Lợi nhuận gộp tăng 16.554 triệu đồng (+72,07%); Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh tăng 2.496 triệu đồng (+145,55%); và Lợi nhuận trước thuế tăng 2.493 triệu đồng (+145,72%).
5. Hạ tầng mạng của FPT Telecom Chi nhánh Huế đã phủ sóng đến những khu vực nào và còn khu vực nào chưa khai thác?
Hạ tầng mạng viễn thông của công ty đã phủ sóng tại Thành phố Huế cùng các khu vực thuộc huyện/thị xã: Hương Thủy, Hương Trà, Phú Vang, Phú Lộc, Phong Điền, Quảng Điền. Hai thị trường cấp huyện còn lại trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế chưa có hạ tầng cáp quang của FPT Telecom trong giai đoạn nghiên cứu là huyện Nam Đông và huyện A Lưới.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Thái Thị Hoài Nhi đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận về cạnh tranh và phân tích toàn diện thực trạng năng lực cạnh tranh của FPT Telecom Chi nhánh Huế trong giai đoạn 2018–2020. Thông qua việc phân tích các chỉ tiêu tài chính, nguồn vốn, cơ cấu nhân sự và mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, tác giả đã làm rõ những điểm mạnh về dịch vụ khách hàng cùng các thách thức hạ tầng tại địa phương. Trên cơ sở đó, công trình đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh giai đoạn 2021–2025 gắn liền với việc mở rộng độ phủ sóng, chuẩn hóa nhân sự và linh hoạt chính sách giá cước dịch vụ viễn thông.
