Nghiên Cứu Mô Hình Năng Lực Cạnh Tranh Động Của Công Ty TNHH Siemens Việt Nam

Nghiên cứu mô hình năng lực cạnh tranh động của công ty Siemens VN trong luận văn thạc sĩ, phân tích chiến lược và hiệu quả kinh doanh.

• Tác giả: Huỳnh Thị Thúy Hoa
• Người hướng dẫn: TS. Hà Nam Khánh Giao
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Thương Mại
• Đề tài: Nghiên Cứu Mô Hình Năng Lực Cạnh Tranh Động Của Công Ty TNHH Siemens Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2009
• Địa điểm: TP.Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng Quan Nghiên Cứu Năng Lực Cạnh Tranh Động Siemens VN

Nghiên cứu năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH Siemens Việt Nam là một công trình sử dụng phương pháp định lượng. Mục đích là xác định các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp. Tác giả tập trung vào các khía cạnh tác động từ các nhân tố, dựa trên lý thuyết về nguồn lực động và các nghiên cứu thực tiễn. Dữ liệu thu thập từ bảng câu hỏi tự trả lời gửi cho khách hàng của công ty. Dữ liệu được dùng để xây dựng thang đo và kiểm định độ tin cậy (Cronbach’s Alpha). Sau đó, phân tích nhân tố khám phá (EFA) được thực hiện để xác định mức độ kết dính và ảnh hưởng của các biến đến năng lực cạnh tranh.

1.1. Mục Tiêu Nghiên Cứu Năng Lực Cạnh Tranh Động Siemens Việt Nam

Nghiên cứu này hướng đến việc đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại của Siemens Việt Nam thông qua ý kiến khách hàng. Xác định các nguồn lực vô hình ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động. Xây dựng mô hình năng lực cạnh tranh động và đo lường mức độ ảnh hưởng của các nguồn lực. Đề xuất kiến nghị để nuôi dưỡng các nguồn lực và nâng cao năng lực cạnh tranh trong tương lai. Cụ thể, nghiên cứu tập trung vào việc xác định và đánh giá các yếu tố như năng lực học hỏi, năng lực thích ứng, và năng lực tái cấu trúc của công ty.

1.2. Phạm Vi và Đối Tượng Nghiên Cứu Mô Hình Năng Lực Cạnh Tranh

Đối tượng nghiên cứu là mô hình năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp, dựa trên thông tin từ khách hàng. Khảo sát được thực hiện tại Công ty TNHH Siemens Việt Nam, tập trung vào khách hàng hợp tác với hai ban kinh doanh: Năng lượng và Công nghiệp. Phạm vi địa lý của khách hàng không giới hạn. Thời gian thực hiện khảo sát là cuối năm tài chính 2009. Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích các nguồn lực vô hình như năng lực học hỏi và khả năng thích ứng của Siemens Việt Nam trong môi trường kinh doanh Việt Nam.

II. Thách Thức Cạnh Tranh và Nguồn Lực của Siemens Việt Nam

Trong bối cảnh kinh tế Việt Nam phát triển và toàn cầu hóa, các doanh nghiệp đối mặt với cạnh tranh gay gắt. Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần nâng cao năng lực cạnh tranh. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có nguồn lực thích hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Yêu cầu cấp bách là phát hiện các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh, duy trì và phát triển chúng. Siemens Việt Nam, một doanh nghiệp 100% vốn đầu tư từ Đức, cũng đối mặt với thách thức này. Cần phải xác định cách để tồn tại và phát triển ở thị trường tiềm năng như Việt Nam.

2.1. Đối Thủ Cạnh Tranh của Siemens Việt Nam tại Thị Trường

Siemens Việt Nam cạnh tranh với các đối thủ như ABB (Thụy Sĩ), Schneider Electric (Pháp), General Electric (Mỹ), Mitsubishi Electric (Nhật), LG Industrial Systems (Hàn Quốc). Siemens tham gia vào thị trường Việt Nam với lợi thế cạnh tranh riêng. Tuy nhiên, trong môi trường toàn cầu hóa, hầu hết các tập đoàn kinh tế lớn đều có chung một hay nhiều nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh. Vấn đề là làm thế nào Siemens Việt Nam nhận dạng và nuôi dưỡng các nguồn lực của mình trên thị trường này.

2.2. Nhận Diện Nguồn Lực Đặc Thù của Siemens Việt Nam

Nghiên cứu này được thực hiện để tìm hiểu, đánh giá hiện trạng năng lực cạnh tranh của công ty. Đồng thời, tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu cho thấy có hai dạng nguồn lực: hữu hình và vô hình. Các nguồn lực vô hình thường mang tính đặc trưng riêng của từng doanh nghiệp, tạo ra giá trị và khó bị bắt chước nhưng khó được nhận dạng. Vì vậy, đề tài tập trung vào các nguồn lực vô hình có khả năng tạo ra năng lực cạnh tranh động trong môi trường kinh doanh đầy thách thức.

III. Phương Pháp Nghiên Cứu Năng Lực Cạnh Tranh Động của Siemens

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng với thang đo Likert bảy mức độ. Thang đo giúp đo lường giá trị của các biến. Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên lý thuyết và các học thuyết kinh tế phù hợp với nội dung nghiên cứu. Khách hàng nhận bảng câu hỏi và phản hồi qua email. Kết quả trả lời được lọc và làm sạch trước khi phân tích tiếp theo. Kiểm định độ tin cậy với hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA được sử dụng để đảm bảo các thành phần thang đo có độ kết dính phù hợp.

3.1. Phân Tích Thống Kê và Hồi Quy Tuyến Tính trong Nghiên Cứu

Phân tích hồi quy tuyến tính được thực hiện để xác định các nhân tố thực sự ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động. Cường độ ảnh hưởng của nhân tố cũng được chỉ rõ thông qua hệ số của các nhân tố. Phương pháp phân tích trung bình của tổng thể được sử dụng để tìm sự khác biệt giữa các nhóm khách hàng đối với từng nhân tố. Các công cụ phân tích thống kê được sử dụng bao gồm phần mềm SPSS và các phương pháp như phân tích phương sai (ANOVA) để so sánh giữa các nhóm.

3.2. Đánh Giá Độ Tin Cậy và Phân Tích Nhân Tố EFA

Quá trình đánh giá độ tin cậy của thang đo được thực hiện bằng hệ số Cronbach's Alpha. Các biến quan sát có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại bỏ để đảm bảo tính đồng nhất của thang đo. Sau đó, phân tích nhân tố khám phá (EFA) được thực hiện để xác định các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động. Các nhân tố này sẽ được sử dụng để xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính.

IV. Kết Quả Nghiên Cứu Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Siemens Việt Nam

Kết quả phân tích cho thấy có năm nhân tố có ý nghĩa thống kê ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp. Ba nhân tố có mức độ ảnh hưởng mạnh là năng lực đáp ứng khách hàng, định hướng kinh doanh, và năng lực tổ chức dịch vụ. Hai nhân tố còn lại là định hướng trong cạnh tranh và năng lực tiếp cận khách hàng cũng có ảnh hưởng nhưng với cường độ nhỏ hơn. Nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiểu rõ nhu cầu khách hàng và xây dựng mối quan hệ bền vững.

4.1. Tác Động của Năng Lực Đáp Ứng Khách Hàng và Định Hướng Kinh Doanh

Năng lực đáp ứng khách hàng được xác định là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động. Khả năng cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả các yêu cầu của khách hàng giúp Siemens Việt Nam tạo dựng lợi thế cạnh tranh. Định hướng kinh doanh cũng đóng vai trò quan trọng, thể hiện qua việc công ty có tầm nhìn chiến lược rõ ràng và khả năng thích ứng với thay đổi của thị trường.

4.2. Vai Trò của Năng Lực Tổ Chức Dịch Vụ và Tiếp Cận Khách Hàng

Năng lực tổ chức dịch vụ thể hiện qua khả năng cung cấp các dịch vụ hỗ trợ khách hàng chuyên nghiệp và hiệu quả. Điều này giúp Siemens Việt Nam xây dựng lòng tin và sự hài lòng của khách hàng. Năng lực tiếp cận khách hàng cũng góp phần quan trọng, đặc biệt trong việc xây dựng mối quan hệ và duy trì sự trung thành của khách hàng. Các hoạt động marketing và bán hàng hiệu quả giúp công ty tiếp cận được nhiều khách hàng tiềm năng.

V. Kiến Nghị Phát Triển Năng Lực Cạnh Tranh Động Siemens VN

Dựa trên kết quả nghiên cứu, một số kiến nghị được đưa ra để giúp Công ty TNHH Siemens Việt Nam nâng cao năng lực cạnh tranh. Cần tập trung vào việc nuôi dưỡng năng lực đáp ứng khách hàng, định hướng kinh doanh, và năng lực tổ chức dịch vụ. Đồng thời, cần chú trọng đến định hướng trong cạnh tranh và năng lực tiếp cận khách hàng. Xây dựng định hướng học hỏi trong môi trường làm việc để tạo ra giá trị văn hóa mới cho doanh nghiệp.

5.1. Phát Triển Năng Lực Đáp Ứng Khách Hàng và Tổ Chức Dịch Vụ

Siemens Việt Nam cần đầu tư vào đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên để nâng cao năng lực đáp ứng khách hàng. Cần xây dựng quy trình làm việc hiệu quả để đảm bảo phản hồi nhanh chóng và chính xác các yêu cầu của khách hàng. Đồng thời, cần đầu tư vào công nghệ và hạ tầng để nâng cao năng lực tổ chức dịch vụ. Các dịch vụ hỗ trợ khách hàng cần được cá nhân hóa để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của từng khách hàng.

5.2. Xây Dựng Định Hướng Kinh Doanh và Văn Hóa Học Hỏi

Để duy trì lợi thế cạnh tranh, Siemens Việt Nam cần xây dựng định hướng kinh doanh rõ ràng và linh hoạt. Công ty cần liên tục theo dõi và phân tích thị trường để đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp. Đồng thời, cần xây dựng văn hóa học hỏi trong doanh nghiệp để khuyến khích nhân viên liên tục cập nhật kiến thức và kỹ năng mới. Điều này giúp công ty thích ứng nhanh chóng với thay đổi của môi trường kinh doanh Việt Nam.

VI. Kết Luận và Hướng Nghiên Cứu Tiếp Theo về Siemens VN

Nghiên cứu đã cung cấp cái nhìn tổng quan về năng lực cạnh tranh của Siemens Việt Nam qua đánh giá của khách hàng. Đồng thời, giúp doanh nghiệp nhận dạng những yếu tố vô hình tác động đến năng lực cạnh tranh động. Nghiên cứu giúp nhận diện những thang đo dùng để đo lường năng lực cạnh tranh và các nhân tố ảnh hưởng. Doanh nghiệp có thể tiến hành nghiên cứu khác bao quát hơn nữa về tình hình năng lực cạnh tranh.

6.1. Hạn Chế của Nghiên Cứu và Đề Xuất Hướng Phát Triển

Nghiên cứu có một số hạn chế về phạm vi khảo sát và thời gian thực hiện. Khảo sát chỉ tập trung vào khách hàng của hai ban kinh doanh Năng lượng và Công nghiệp. Nghiên cứu trong tương lai có thể mở rộng phạm vi khảo sát đến các ban kinh doanh khác và sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để khám phá sâu hơn các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động. Cần có thêm nghiên cứu chuyên sâu theo từng ngành mà doanh nghiệp đang kinh doanh để khám phá những nhân tố tác động và có chính sách phù hợp nhất.

6.2. Áp Dụng Mô Hình Năng Lực Cạnh Tranh Động Siemens Vào Thực Tế

Kết quả nghiên cứu có thể được sử dụng để xây dựng các chính sách và chiến lược kinh doanh phù hợp. Doanh nghiệp cần tập trung vào việc phát triển các nguồn lực vô hình như năng lực học hỏi, năng lực thích ứng, và năng lực tái cấu trúc. Đồng thời, cần xây dựng chuỗi cung ứng Siemens hiệu quả và quản lý nguồn nhân lực Siemens một cách tối ưu. Đầu tư vào đổi mới sáng tạo Siemens để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ có giá trị gia tăng cao.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Mở đầu 5 thu được từ cuộc khảo sát bao gồm các kết quả kiểm định độ tin cậy, phân tích nhân tố, chạy phương trình hồi quy và các kết quả thống kê suy diễn. Chương 5 – Kết luận và kiến nghị sẽ thảo luận về kết quả phân tích được ở chương bốn và đưa ra một số kiến nghị cho doanh nghiệp cùng với việc nhìn nhận những hạn chế của nghiên cứu và đưa ra kiến nghị cho các nghiên cứu trong tương lai. Chương 2: Cơ sở lý thuyết 6 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2. Cạnh tranh và một số lý thuyết về cạnh tranh truyền thống Cạnh tranh hay cạnh tranh kinh tế (Economics Competition) là đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường nhất là trong bối cảnh tốc độ toàn cầu hóa của nền kinh tế thế giới diễn ra với ngày càng cao, mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt và gay gắt.

Có nhiều quan điểm khác nhau về cạnh tranh, bao gồm cạnh tranh theo trường phái kinh tế học tổ chức, kinh tế học Chamberlin và kinh tế học Schumpeter. Kinh tế học tổ chức (Porter M, 1980), gọi tắt là IO (Industrial Organization), được tổng quát hóa thông qua mối quan hệ giữa cơ cấu ngành (Structure of industry), vận hành hay chiến lược (Conduct/Strategy) của doanh nghiệp và kết quả kinh doanh (Performance) của ngành, còn gọi là mô hình SCP (Structure ->Conduct- >Performance) hay mô hình Bain-Mason. Điểm then chốt của mô hình IO là kết quả kinh doanh phụ thuộc chủ yếu vào cơ cấu ngành mà các doanh nghiệp đang cạnh tranh với nhau. Cơ cấu của ngành sẽ quyết định hành vi (chiến lược kinh doanh) của doanh nghiệp và điều này sẽ dẫn đến kết quả kinh doanh ngành (Porter M, 1981).

Mô hình SCP được củng cố bởi lý thuyết cạnh tranh nhóm (oligopoly theory) rất hữu ích trong việc hình thành chiến lược và đánh giá bản chất cạnh tranh trong ngành. Tuy nhiên trong lý thuyết IO đơn vị phân tích nguyên thủy là ngành, sau đó được Porter phát triển và ứng dụng trong xây dựng chiến lược, đặc biệt là mô hình năm lực cạnh tranh (bao gồm cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành, áp lực của khách hàng, áp lực nhà cung cấp, áp lực của sản phẩm thay thế, áp lực của các doanh nghiệp có tiềm năng xâm nhập thị trường), trong đó cơ cấu ngành là yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh. Cạnh tranh theo kinh tế học Chamberlin còn gọi là cạnh tranh độc quyền (monopolistic competition), tập trung vào sự khác biệt (differentiation) của sản phẩm và dịch vụ. Mô hình cạnh tranh trong IO và mô hình cạnh tranh độc quyền trong kinh tế học Chamberlin đều chú trọng vào việc giải thích chiến lược Chương 2: Cơ sở lý thuyết 7 (Conduct/Stategry) của doanh nghiệp và kết quả kinh doanh (performance) trong cạnh tranh.

Tuy nhiên, mô hình IO bắt đầu bằng việc tập trung vào cơ cấu (structure) của ngành và tiếp theo là chiến lược và kết quả. Kinh tế học Chamberlin bắt đầu thông qua việc tập trung vào năng lực đặc biệt của doanh nghiệp chẳng hạn bí quyết về công nghệ (technical know how), danh tiếng doanh nghiệp (reputation), thương hiệu (trademark), bằng sáng chế (patent), sự nhận biết nhãn hiệu (brand awareness) và tiếp theo là theo dõi tác động của sự khác biệt này vào chiến lược và kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi. Cạnh tranh trong ngành dựa vào sự khác biệt của các doanh nghiệp và nay chính là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong mô hình cạnh tranh Chamberlin, doanh nghiệp vẫn tập trung vào mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận thông qua việc xác định doanh thu biên tế (marginal revenue) bằng với chi phí biên tế (marginal cost) như trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo*.

Tuy nhiên, nếu thành công trong khác biệt sẽ đem lại lợi nhuận vượt mức (excess profit). Vì vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng thông qua việc tận dụng hiệu quả nguồn lực khác biệt của doanh nghiệp. Hai là mô hình cạnh tranh trong kinh tế học IO và Chamberlin không đối kháng với nhau mà chúng bổ sung lẫn nhau. _______________________ * Lyù thuyeát kinh teá hoïc taân coå ñieån (neoclassical economics) taäp trung vaøo coâng ngheä cuûa doanh nghieäp.

Doanh nghieäp thöïc hieän chöùc naêng chuyeån ñoåi ñaàu vaøo (input) thaønh ñaàu ra (output) vôùi muïc tieâu toái ña hoùa lôïi nhuaän. Trong thò tröôøng caïnh tranh hoaøn haûo-thò tröôøng coù nhieàu ngöôøi baùn vaø ngöôøi mua vaø caùc saûn phaåm ñoàng nhaát (homogeneous products)- doanh nghieäp ñöôïc xem laø moät toå chöùc saûn xuaát thöïc hieän chöùc naêng chuyeån ñoåi ñaàu vaøo thaønh ñaàu ra döïa vaøo muïc tieâu toái ña hoùa lôïi nhuaän thoâng qua vieäc xaùc ñònh doanh thu bieân teá baèng vôùi chi phí bieân teá. Trong thò tröôøng naøy, chieán löôïc kinh doanh cuûa doanh nghieäp khoâng ñoùng vai troø lôùn ngoaïi tröø vieäc ñaùnh giaù tính haáp daãn cuûa thò tröôøng ñeà ra quyeát ñònh xaâm nhaäp hay töø bỏ Chương 2: Cơ sở lý thuyết 8 Cơ cấu ngành ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược tận dụng lợi thế khác biệt của doanh nghiệp trong việc xác định chiến lược cạnh tranh. Kinh tế học IO cũng thừa nhận lợi thế khác biệt quyết định rất lớn đến chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi.

Và những lợi thế khác biệt này của doanh nghiệp chính là cơ sở cho lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp (theo Grim CM, Lee H & Smith KG, 2006). Kinh tế học tổ chức IO phân tích cạnh tranh trong điều kiện cân bằng của thị trường sẽ rất hạn chế trong việc xem xét động cơ cũng như kết quả của các sáng chế, phát minh. Kinh tế học Schumpeter, dựa trên cơ sở của trường phái kinh tế học Áo (Austrian economics) (Mercalfe JS, 1998), nhấn mạnh vào quá trình biến động của thị trường ở dạng động (action and market process-market dynamics). Doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ vào khả năng khám phá và hành động cạnh tranh sáng tạo (innovative competitive action) (theo Grimm CM, Lee H & Smith KG, 2006).

Một điểm quan trọng nữa là cạnh tranh trong kinh tế học Áo nhấn mạnh vai trò của tri thức và học hỏi trong thị trường cạnh tranh động (dynamic competitive markets). Tri thức liên tục thay đổi sẽ dẫn đến thị trường thay đổi và sự thay đổi này tạo ra bất cân bằng thị trường (disequilibrium). Điều này đem lại cơ hội mới về lợi nhuận cho doanh nghiệp. Với cách nhìn thị trường ở dạng động, tuy rằng đơn vị phân tích của kinh tế học Schumpeter là ngành và nền kinh tế, trường phái cạnh tranh này là một cơ sở cho lý thuyết về năng lực động của doanh nghiệp.

Lý thuyết về nguồn lực và đặc điểm của nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp 2. Lý thuyết về nguồn lực Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp tập trung vào phân tích cạnh tranh dựa vào các yếu tố bên trong, đó là nguồn lực của doanh nghiệp. Nguồn lực của doanh nghiệp thể hiện ở nhiều dạng khác nhau. Chúng ta có thể chia chúng ra thành hai nhóm: hữu hình và vô hình (Grant RM, 1991).

Nguồn lực hữu hình bao gồm nguồn lực về tài chính và vật chất hữu hình. Nguồn lực về tài chính như vốn tự có và khả năng Chương 2: Cơ sở lý thuyết 9 vay vốn của doanh nghiệp. Nguồn vật chất hữu hình bao gồm những tài sản sản xuất hữu hình của doanh nghiệp có thể đem lại lợi thế về chi phí sản xuất như qui mô, vị trí, tinh vi về kỹ thuật (technical sophistication), tính linh hoạt của nhà máy sản xuất, của trang thiết bị, nguyên vật liệu đầu vào, v. Nguồn lực vô hình bao gồm công nghệ, danh tiếng và nhân lực của doanh nghiệp.

Nguồn lực về công nghệ bao gồm sỡ hữu trí tuệ, bằng phát minh, sáng chế, v.v… Nguồn lực về danh tiếng bao gồm việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng, về dịch vụ, chất lượng, độ tin cậy, thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng, chính quyền, v.v… Nguồn lực về nhân sự bao gồm kiến thức, kỹ năng của nhân viên, khả năng thích hợp của nhân viên với tính linh hoạt trong chiến lược, lòng trung thành của nhân viên, v.v… Lý thuyết về nguồn lực cho rằng nguồn lực của doanh nghiệp chính là yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, dựa trên tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau và không thể dễ dàng sao chép được vì chiến lược kinh doanh phụ thuộc vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó. Khác với mô hình năm lực cạnh tranh của Porter, lý thuyết nguồn lực về cạnh tranh tập trung vào các yếu tố bên trong của doanh nghiệp. Như vậy, lý thuyết nguồn lực - tập trung vào nội lực của doanh nghiệp – bổ sung cho lý thuyết về cạnh tranh dựa trên kinh tế học IO. Sự khác biệt của doanh nghiệp trong mô hình Chamberlin, IO và Schumpeter là cơ sở cho lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, giống mô hình Chamberlin và IO, lý thuyết nguồn lực dựa trên sự cân bằng, không tập trung và quá trình động của thị trường (Grimm CM, Lee H & Smith KG, 2006). Chương 2: Cơ sở lý thuyết 10 2. Đặc điểm của nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp Theo Barney (1991), một nguồn lực tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp trong cạnh tranh phải thỏa mãn 4 điều kiện sau: (1) giá trị, (2) hiếm, (3) khó bắt chước, (4) không thể thay thế, được gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Non-substitutable). Nguồn lực có Giá trị Nguồn lực có giá trị sẽ mang đến lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, nguồn lực đó phải cho phép doanh nghiệp thực hiện được các chiến lược kinh doanh cải thiện năng suất và hiệu quả hoạt động của công ty (efficiency and effectiveness) (theo Barney, 1991).

Từ đó giúp cho doanh nghiệp tận dụng được cơ hội và trung lập các mối đe dọa hiện hữu trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Nguồn lực Hiếm Một nguồn lực có giá trị mà có mặt ở các doanh nghiệp khác thì không được xem là nguồn lực hiếm. Nguồn lực hiếm là nguồn lực mà chỉ có ở doanh nghiệp này được doanh nghiệp sử dụng trong chiến lược tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, đem lại lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp (Barney, 1991).