Tổng quan nghiên cứu

Ngành dệt may Việt Nam hiện quy tụ hơn 2,7 triệu lao động làm việc tại gần 7.000 doanh nghiệp, giữ vững vị trí thứ 2 cả nước về kim ngạch xuất khẩu trong nhiều năm liền. Tuy nhiên, trước sức ép cạnh tranh khốc liệt từ các quốc gia như Bangladesh hay Trung Quốc cùng xu hướng chuyển dịch chuỗi cung ứng toàn cầu, bài toán nâng cao năng lực cạnh tranh trở thành yêu cầu sống còn đối với các doanh nghiệp sản xuất may mặc trong nước.

Công ty Cổ phần May Tây Sơn (tọa lạc tại huyện Tây Sơn, tỉnh Bình Định) là đơn vị sản xuất may mặc quy mô với 15 dây chuyền may công nghiệp hiện đại, tạo việc làm cho hơn 1.200 lao động và đạt mức doanh thu bình quân hàng năm trên 75 tỷ đồng. Dù đã có những bước tiến đáng kể trong việc thâm nhập thị trường quốc tế, công ty vẫn đối mặt với nhiều rào cản nội tại về công nghệ, phương thức gia công thuần túy và biến động chi phí đầu vào.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là nhận diện, đo lường và đánh giá toàn diện thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần May Tây Sơn trong giai đoạn 2016 - 2020. Nghiên cứu tập trung chuyên sâu vào dòng sản phẩm chiến lược là gia công bộ Veston người lớn xuất khẩu sang thị trường Tây Âu. Thông qua việc phân tích định lượng và so sánh đối chuẩn với các đối thủ trực tiếp trong khu vực, tác giả xác định rõ các điểm nghẽn cần tháo gỡ. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài là xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ giai đoạn 2021 - 2025, hướng tới mục tiêu gia tăng thị phần xuất khẩu thêm khoảng 12% và nâng cao tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu đạt trên 15%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng nền tảng lý thuyết lợi thế cạnh tranh kinh điển của Michael Porter (1985), tập trung vào hai chiến lược cạnh tranh cốt lõi: chi phí thấp và khác biệt hóa sản phẩm. Để đánh giá một cách đa chiều, tác giả tích hợp Mô hình APP (Assets - Processes - Performance) do Buckley và các cộng sự (1988) phát triển. Khung phân tích này chia năng lực cạnh tranh thành ba nhóm nhân tố có mối quan hệ tương hỗ chặt chẽ:

  • Tài sản cạnh tranh (Assets): Bao gồm tiềm lực cơ sở hạ tầng nhà xưởng, 15 dây chuyền máy móc thiết bị, năng lực tài chính, nguồn nhân lực và các tài sản vô hình như uy tín thương hiệu.
  • Quá trình cạnh tranh (Processes): Gồm năng suất lao động, hiệu quả hệ thống quản trị chất lượng, năng lực điều hành tài chính và hoạt động thích ứng thị trường.
  • Hiệu quả cạnh tranh (Performance): Thể hiện qua thị phần thực tế, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu và trách nhiệm bảo vệ môi trường sinh thái.

Các khái niệm chuyên ngành then chốt được hệ thống hóa gồm: Lợi thế cạnh tranh (Kay, 1999), Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp theo giác độ tiếp cận động (OECD, 1996), và Phương thức sản xuất may mặc công nghiệp theo chuỗi giá trị toàn cầu.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp trong khung thời gian từ tháng 3/2021 đến tháng 9/2021. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ Niên giám Thống kê tỉnh Bình Định năm 2020, báo cáo tài chính và hồ sơ kỹ thuật của Công ty Cổ phần May Tây Sơn trong 5 năm (2016 - 2020).

Về dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu tiến hành khảo sát nhóm chuyên gia gồm 15 nhà quản trị cấp cao và kỹ sư giàu kinh nghiệm trong ngành may mặc. Phương pháp chọn mẫu chuyên gia có chủ đích được áp dụng nhằm thu thập các đánh giá chính xác về mức độ quan trọng của các tiêu chí và chấm điểm năng lực doanh nghiệp.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích:

  • Quy trình phân tích thứ bậc (AHP - Saaty, 1980): Giúp thiết lập ma trận so sánh cặp để tính toán trọng số cho 10 tiêu chí đánh giá, kiểm soát tính logic thông qua tỷ số nhất quán CR dưới 10% (CR $\le$ 0,10).
  • Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM): Sử dụng thang đo 4 mức điểm (1: Yếu kém, 2: Dưới trung bình, 3: Khá, 4: Tốt; điểm chuẩn 2,5) để định vị sức mạnh tương đối của công ty so với 2 đối thủ cạnh tranh chủ lực trên thị trường gia công Veston Tây Âu.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả xử lý dữ liệu qua mô hình APP và ma trận CPM mang lại 4 phát hiện quan trọng:

  • Cơ sở hạ tầng và trang thiết bị kỹ thuật: Doanh nghiệp đạt mức điểm đánh giá 3,25/4,0 điểm nhờ sở hữu 15 dây chuyền may chuyên dụng hiện đại, hệ thống nhà xưởng đạt chuẩn công nghiệp, đáp ứng tốt các đơn hàng gia công phức tạp.
  • Năng lực tài chính và cơ cấu vốn: Điểm đánh giá chỉ đạt mức 2,45/4,0 điểm (dưới mức trung bình ngành). Tỷ lệ nợ phải trả trên tổng nguồn vốn duy trì ở mức cao khoảng 58%, hệ số khả năng thanh toán nhanh chưa thực sự an toàn.
  • Năng suất và chất lượng lao động: Tỷ lệ lao động kỹ thuật cao chỉ chiếm khoảng 32% trong tổng số hơn 1.200 cán bộ công nhân viên. Năng suất lao động bình quân đạt khoảng 85% so với nhóm doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành may xuất khẩu.
  • Vị thế cạnh tranh tổng thể trên thị trường Tây Âu: Tổng điểm ma trận CPM của May Tây Sơn đạt 2,78/4,0 điểm. Mức điểm này vượt qua ngưỡng trung bình 2,50 điểm nhưng vẫn xếp sau đối thủ cạnh tranh số một trong cùng phân khúc (đạt 3,15 điểm). Thị phần gia công Veston của công ty tại khu vực Tây Âu đạt khoảng 4,5%, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) bình quân giai đoạn 2018 - 2020 đạt xấp xỉ 3,8%.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi khiến năng lực cạnh tranh của May Tây Sơn chưa bứt phá bắt nguồn từ việc công ty vẫn phụ thuộc nặng nề vào hình thức gia công CMT (Cut - Make - Trim) với tỷ trọng chiếm trên 70% cơ cấu doanh thu. Doanh nghiệp chưa chủ động được nguồn nguyên phụ liệu và khâu thiết kế mẫu (R&D), khiến biên lợi nhuận bị co hẹp đáng kể.

Dữ liệu phân tích có thể được mô tả sinh động qua biểu đồ mạng nhện (Radar Chart) so sánh 10 tiêu chí năng lực giữa May Tây Sơn và các đối thủ. Biểu đồ cho thấy hình dáng đa giác của công ty bị lõm sâu ở hai góc: Năng lực tài chính và Giá trị thương hiệu vô hình. Ngược lại, bảng ma trận trọng số AHP khẳng định chất lượng sản phẩm (trọng số 0,18) và năng suất lao động (trọng số 0,15) là hai biến số quyết định lớn nhất đến sự thành bại trên thị trường Tây Âu.

Kết quả này hoàn toàn tương đồng với các nghiên cứu của Đặng Thị Kim Thoa (2013) và Bùi Văn Tốt (2014) khi chỉ ra rằng điểm nghẽn cố hữu của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam nằm ở mức độ tự động hóa các khâu phụ trợ và khả năng chuyển dịch sang phương thức sản xuất FOB hoặc ODM.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận CPM và mô hình APP, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược giai đoạn 2021 - 2025:

  • Tái cấu trúc tài chính và đầu tư công nghệ: Ban Giám đốc và Phòng Tài chính cần cơ cấu lại các khoản nợ vay ngắn hạn, phấn đấu giảm tỷ lệ nợ trên tổng nguồn vốn từ 58% xuống dưới 45% trước năm 2023. Đồng thời, doanh nghiệp cần dành ngân sách khoảng 5 tỷ đồng để nâng cấp tự động hóa 30% các công đoạn cắt và ủi định hình trong dây chuyền may Veston.
  • Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Phòng Tổ chức - Hành chính chủ trì triển khai tối thiểu 04 khóa đào tạo tay nghề chuyên sâu mỗi năm cho công nhân may veston. Mục tiêu nâng tỷ lệ lao động đạt bậc thợ 4/6 trở lên từ 32% hiện tại lên mức 55% vào năm 2025, kết hợp chính sách khoán sản phẩm để tăng năng suất thêm 15%.
  • Chuyển dịch phương thức sản xuất sang FOB/ODM: Phòng Kế hoạch - Kinh doanh cần chủ động tìm kiếm các nhà cung ứng vải và phụ liệu đạt chuẩn OEKO-TEX, từng bước nâng tỷ trọng các đơn hàng sản xuất theo phương thức FOB từ 25% lên mức 45% trước năm 2025, giảm dần tỷ trọng gia công thô CMT.
  • Chuẩn hóa hệ thống quản lý chất lượng và môi trường: Bộ phận Quản lý Chất lượng (QA/QC) đẩy mạnh giám sát tiêu chuẩn ISO 9001:2015 và ISO 14001:2015, đặt mục tiêu kéo giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi xuống dưới 1,2% và cắt giảm 10% chi phí năng lượng tiêu hao trên mỗi đơn vị sản phẩm hoàn chỉnh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  • Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp may mặc: Cung cấp khung công cụ đánh giá chuẩn xác qua mô hình APP và ma trận CPM để định vị năng lực cạnh tranh và xây dựng chiến lược phát triển thị trường giai đoạn 5 năm.
  • Chuyên viên phân tích chiến lược và tài chính doanh nghiệp: Ứng dụng phương pháp AHP để lượng hóa các tiêu chí phi tài chính phức tạp, phục vụ công tác thẩm định dự án đầu tư và tối ưu hóa chi phí sản xuất công nghiệp.
  • Học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Nắm bắt phương pháp luận nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng, cách thức thiết kế bảng hỏi chuyên gia và quy trình xử lý số liệu học thuật chuẩn mực.
  • Cơ quan quản lý ngành Công Thương tại địa phương: Sử dụng nguồn cứ liệu thực tế từ Công ty May Tây Sơn để tham mưu chính sách hỗ trợ cụm công nghiệp dệt may, đào tạo nghề và xúc tiến thương mại cho các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Bình Định.

Câu hỏi thường gặp

1. Mô hình APP của Buckley và cộng sự mang lại ưu thế gì khi phân tích ngành may mặc? Mô hình APP giúp liên kết chặt chẽ 3 khía cạnh: Tài sản nguồn lực, Quá trình vận hành và Hiệu quả đầu ra thay vì chỉ nhìn vào chỉ số tài chính đơn thuần. Trong ngành may mặc vốn thâm dụng lao động, mô hình này giúp lượng hóa chính xác mối liên hệ giữa năng suất công nhân, công nghệ dây chuyền và tỷ suất lợi nhuận thực tế đạt khoảng 3,8% của doanh nghiệp.

2. Tại sao nghiên cứu lại kết hợp phương pháp AHP với ma trận CPM? Ma trận CPM cần xác định trọng số khách quan cho từng yếu tố cạnh tranh. Phương pháp AHP giải quyết triệt để tính chủ quan bằng cách so sánh cặp các tiêu chí và kiểm tra tỷ số nhất quán CR dưới 10%. Nhờ đó, 10 tiêu chí đánh giá tại May Tây Sơn phản ánh đúng thực tế thị trường xuất khẩu Tây Âu.

3. Đâu là điểm nghẽn lớn nhất kìm hãm năng lực cạnh tranh của May Tây Sơn? Điểm nghẽn lớn nhất là phương thức sản xuất chủ yếu vẫn là gia công CMT (chiếm trên 70% sản lượng) cùng cơ cấu tài chính dùng đòn bẩy nợ cao (chiếm khoảng 58% tổng nguồn vốn). Điều này khiến doanh nghiệp chịu áp lực thanh khoản lớn và biên lợi nhuận bị phụ thuộc hoàn toàn vào đơn giá của đối tác nước ngoài.

4. Cỡ mẫu và phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp trong luận văn được thực hiện như thế nào? Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu chuyên gia có chủ đích với cỡ mẫu gồm 15 nhà quản trị và chuyên gia kỹ thuật dệt may. Dữ liệu được thu thập qua các cuộc phỏng vấn trực tuyến với bảng hỏi cấu trúc từ tháng 3/2021 đến tháng 9/2021 nhằm đảm bảo tính am hiểu chuyên sâu và khách quan.

5. Giải pháp nào giúp May Tây Sơn nâng cao tỷ suất sinh lời trong giai đoạn 2021 - 2025? Giải pháp then chốt là dịch chuyển cơ cấu sản xuất từ gia công CMT sang phương thức FOB và ODM, nâng tỷ trọng đơn hàng FOB lên mức 45%. Kết hợp với việc đào tạo nâng tỷ lệ thợ bậc cao lên 55% sẽ giúp hạ giá thành đơn vị, phấn đấu đưa tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu vượt mức 15%.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và vận dụng thành công mô hình tích hợp APP cùng kỹ thuật AHP - CPM vào thực tiễn ngành may mặc.
  • Điểm đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của Công ty Cổ phần May Tây Sơn đạt 2,78/4,0 điểm, khẳng định thế mạnh về cơ sở vật chất (3,25 điểm) nhưng cũng bộc lộ hạn chế về tài chính (2,45 điểm).
  • Công ty cần khẩn trương thực hiện lộ trình tái cấu trúc vốn vay, giảm tỷ lệ nợ xuống dưới 45% và nâng tỷ trọng đơn hàng FOB lên 45% trong giai đoạn 2021 - 2025.
  • Kế hoạch nâng cao tỷ lệ thợ bậc cao lên 55% và kiểm soát tỷ lệ phế phẩm dưới 1,2% là tiền đề then chốt để mở rộng thị phần tại khu vực Tây Âu.
  • Đề tài mở ra hướng nghiên cứu tiếp theo về ứng dụng chuyển đổi số và tự động hóa trong quản trị chuỗi cung ứng dệt may thời kỳ hậu khủng hoảng.

Doanh nghiệp và các nhà nghiên cứu quan tâm có thể áp dụng ngay khung phân tích AHP - CPM này để rà soát sức khỏe tổ chức và xây dựng lộ trình nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường xuất khẩu.