Đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần viễn thông FPT chi nhánh Huế

Đánh giá quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần viễn thông FPT chi nhánh Huế, phân tích hiệu quả và những điểm cần cải thiện.

• Tác giả: Trần Gọc Hạnh Linh
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Diệu Linh
• Trường học: Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân sự tại FPT Huế
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• 1. PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.2.1. Mục tiêu chung
• 1.2.2. Mục tiêu cụ thể
• 1.3. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.4.1. Xây dựng tiến trình nghiên cứu
• 1.4.2. Phương pháp thu thập số liệu
• 1.4.2.1. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp
• 1.4.2.2. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp
• 1.4.3. Phương pháp tổng hợp, phân tích và xử lý số liệu
• 1.5. Kết cấu của đề tài
• 2. PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 2.1. Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị nhân lực và Tuyển dụng nhân sự
• 2.1.1. Quản trị nhân lực
• 2.1.1.1. Các khái niệm cơ bản về quản trị nhân lực
• 2.1.1.2. Đối tượng và mục tiêu của quản trị nhân lực
• 2.1.1.3. Tầm quan trọng của Quản trị nhân lực
• 2.1.1.4. Chức năng của quản trị nhân sự
• 2.1.1.5. Triết lý quản trị nhân lực
• 2.1.1.6. Quy mô, cơ cấu của bộ phận quản lý nguồn nhân lực
• 2.1.1.7. Các yêu cầu đối với các nhân viên của bộ phận quản lý nguồn nhân lực
• 2.1.2. Tuyển dụng nhân sự
• 2.1.2.1. Khái niệm tuyển dụng nhân sự
• 2.1.2.2. Mục tiêu của tuyển dụng nhân sự
• 2.1.2.3. Vai trò của tuyển dụng nhân sự
• 2.1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân sự
• 2.1.2.5. Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng
• 2.1.2.6. Quy trình tuyển dụng nhân sự chung
• 2.1.2.7. Một số học thuyết liên quan
• 2.1.2.7.1. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
• 2.1.2.7.2. Học thuyết về động cơ của MC Celland
• 2.1.2.8. Cơ sở thực tiễn
• 2.1.2.8.1. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại các nước trên thế giới
• 2.1.2.8.2. Khái quát một số đặc điểm công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Việt Nam
• 2.2. Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Viễn Thông chi nhánh Huế
• 2.2.1. Tổng quan về công ty Cổ phần Viễn thông FPT
• 2.2.1.1. Giới thiệu chung về công ty Cổ phần Viễn thông FPT và FPT Telecom Chi nhánh Huế
• 2.2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.2.1.3. Các sản phẩm, dịch vụ chính của công ty
• 2.2.1.4. Cơ cấu tổ chức
• 2.2.1.5. Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty
• 2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận
• 2.2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm (giai đoạn từ 2020 – 2022)
• 2.2.4. Tình hình tài sản, nguồn vốn của công ty
• 2.2.5. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Viễn Thông chi nhánh Huế
• 2.2.5.1. Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế
• 2.2.5.2. Tình hình nguồn nhân lực của công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế trong 3 năm (giai đoạn từ 2020 – 2022)
• 2.2.5.3. Tình hình tuyển dụng nhân sự của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế trong 3 năm (giai đoạn 2020 – 2022)
• 2.2.5.4. Đánh giá công tác tuyển dụng tại công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế
• 2.2.5.4.1. Đặc điểm mẫu điều tra
• 2.2.5.4.2. Thâm niên làm việc
• 2.2.5.4.3. Đánh giá của nhân viên về công tác tuyển dụng nhân sự
• 2.2.5.4.4. Tuyển mộ ứng viên
• 2.2.5.4.5. Đàm phán chế độ
• 2.2.5.4.6. Thông báo kết quả
• 2.2.5.4.7. Đón tiếp nhân viên mới
• 2.3. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế
• 2.3.1. Phương hướng phát triển của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế
• 2.3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế
• 2.3.2.1. Tuyển mộ ứng viên
• 2.3.2.2. Đàm phán chế độ
• 2.3.2.3. Thông báo kết quả
• 2.3.2.4. Đón tiếp nhân viên mới
• 3. PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 3.1. Đối với chính quyền địa phương
• 3.2. Đối với công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT
• PHỤ LỤC 2: THÔNG TIN MẪU NGHIÊN CỨU
• PHỤ LỤC 3: THỐNG KÊ MÔ TẢ
• PHỤ LỤC 4: KIỂM ĐỊNH ONE SAMPLE T-TEST

Tóm tắt

I. Tổng quan về đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân sự tại FPT Huế

Đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân sự tại FPT Huế là một vấn đề quan trọng trong quản trị nhân lực. Công ty FPT Huế, một trong những đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực viễn thông, cần có một quy trình tuyển dụng hiệu quả để thu hút và giữ chân nhân tài. Việc này không chỉ giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mà còn đảm bảo sự phát triển bền vững cho công ty.

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm, lựa chọn và thu hút ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc. Tầm quan trọng của tuyển dụng không chỉ nằm ở việc lấp đầy vị trí trống mà còn ở việc xây dựng một đội ngũ nhân viên chất lượng, góp phần vào sự thành công của tổ chức.

1.2. Quy trình tuyển dụng tại FPT Huế

Quy trình tuyển dụng tại FPT Huế bao gồm các bước như xác định nhu cầu tuyển dụng, xây dựng mô tả công việc, quảng bá vị trí tuyển dụng, sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn và lựa chọn ứng viên. Mỗi bước đều cần được thực hiện một cách cẩn thận để đảm bảo hiệu quả cao nhất.

II. Vấn đề và thách thức trong tuyển dụng nhân sự tại FPT Huế

Mặc dù FPT Huế có nhiều chính sách tuyển dụng tốt, nhưng vẫn gặp phải một số thách thức trong việc thu hút nhân tài. Các vấn đề như cạnh tranh từ các công ty khác, sự thiếu hụt ứng viên chất lượng và quy trình tuyển dụng chưa tối ưu hóa là những yếu tố cần được xem xét.

2.1. Cạnh tranh trong thị trường tuyển dụng

Thị trường tuyển dụng hiện nay rất cạnh tranh, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin. FPT Huế cần phải có những chiến lược tuyển dụng sáng tạo để thu hút ứng viên chất lượng, đồng thời giữ chân nhân viên hiện tại.

2.2. Thiếu hụt ứng viên chất lượng

Sự thiếu hụt ứng viên chất lượng là một thách thức lớn đối với FPT Huế. Nhu cầu về nhân lực có kỹ năng cao ngày càng tăng, trong khi nguồn cung lại không đáp ứng đủ. Điều này đòi hỏi công ty phải có những biện pháp hiệu quả để phát triển nguồn nhân lực nội bộ.

III. Phương pháp đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân sự tại FPT Huế

Để đánh giá hiệu quả tuyển dụng, FPT Huế cần áp dụng các phương pháp phân tích và đo lường cụ thể. Việc này không chỉ giúp nhận diện những điểm mạnh và yếu trong quy trình tuyển dụng mà còn đưa ra các giải pháp cải thiện.

3.1. Phân tích dữ liệu tuyển dụng

Phân tích dữ liệu tuyển dụng giúp FPT Huế hiểu rõ hơn về hiệu quả của các chiến dịch tuyển dụng. Các chỉ số như tỷ lệ ứng viên trúng tuyển, thời gian tuyển dụng và mức độ hài lòng của ứng viên là những yếu tố quan trọng cần được xem xét.

3.2. Đánh giá từ nhân viên

Lấy ý kiến từ nhân viên hiện tại về quy trình tuyển dụng cũng là một phương pháp hữu ích. Điều này giúp công ty nhận diện được những vấn đề trong quy trình và cải thiện trải nghiệm của ứng viên.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại FPT Huế

Kết quả nghiên cứu về tuyển dụng nhân sự tại FPT Huế cho thấy rằng việc cải thiện quy trình tuyển dụng có thể mang lại nhiều lợi ích. Các ứng viên được tuyển dụng chất lượng hơn, giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc và tăng cường sự hài lòng của nhân viên.

4.1. Kết quả từ khảo sát ứng viên

Khảo sát ứng viên cho thấy rằng 75% ứng viên hài lòng với quy trình tuyển dụng tại FPT Huế. Điều này cho thấy công ty đã có những bước tiến trong việc cải thiện trải nghiệm của ứng viên.

4.2. Tác động đến hiệu suất làm việc

Những nhân viên được tuyển dụng qua quy trình cải tiến có hiệu suất làm việc cao hơn 20% so với những nhân viên trước đó. Điều này chứng tỏ rằng quy trình tuyển dụng hiệu quả có thể ảnh hưởng tích cực đến kết quả công việc.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai của tuyển dụng tại FPT Huế

Kết luận từ nghiên cứu cho thấy rằng việc đánh giá và cải thiện quy trình tuyển dụng là cần thiết để FPT Huế duy trì vị thế cạnh tranh. Hướng phát triển tương lai cần tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình và áp dụng công nghệ vào tuyển dụng.

5.1. Đề xuất cải tiến quy trình tuyển dụng

FPT Huế nên xem xét việc áp dụng công nghệ vào quy trình tuyển dụng, như sử dụng phần mềm quản lý tuyển dụng để tự động hóa các bước và giảm thiểu thời gian xử lý hồ sơ.

5.2. Tăng cường đào tạo cho nhân viên nhân sự

Đào tạo nhân viên nhân sự về các kỹ năng tuyển dụng hiện đại sẽ giúp nâng cao chất lượng tuyển dụng. Việc này không chỉ giúp cải thiện quy trình mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong khoa học quản trị hiện đại, nhân lực được xác định là nguồn lực cốt lõi chi phối trực tiếp đến năng lực cạnh tranh và sự tồn tại của mọi tổ chức. Đề tài dẫn lời của nhà sáng lập Tập đoàn Honda – Soichiro Honda: "Nguồn lực luôn là tài sản quý giá nhất của tổ chức" và quan điểm của Chủ tịch Tập đoàn FPT – ông Trương Gia Bình: "Con người là cốt lõi của thành công" để khẳng định vai trò quyết định của nhân tố con người trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Bối cảnh thực tiễn sau đại dịch Covid-19 cùng sự tham gia mạnh mẽ của các doanh nghiệp nước ngoài vào thị trường Việt Nam đã đẩy nhu cầu nhân lực chất lượng cao tăng vọt, đồng thời làm gia tăng áp lực từ hiện tượng chảy máu chất xám.

Tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế, dù trực thuộc tập đoàn công nghệ - viễn thông hàng đầu Việt Nam với các quy chế tuyển dụng bài bản, công tác tuyển dụng nhân sự trên thực tế vẫn còn nhiều bất cập: kỹ năng sàng lọc hồ sơ của cán bộ nhân sự còn hạn chế, dẫn đến việc bỏ sót nhiều ứng viên tiềm năng; chất lượng nhân sự sau tuyển dụng chưa thực sự đáp ứng yêu cầu công việc, buộc một số phòng ban phải tổ chức tuyển dụng bổ sung liên tục. Nhận thức được tầm quan trọng của việc hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhằm giảm thiểu chi phí đào tạo lại và nâng cao tính ổn định của bộ máy, tác giả Trần Ngọc Hạnh Linh đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp: "Đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế".

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể như sau:

1. Mục tiêu chung: Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này trong thời gian tới.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn cơ bản liên quan đến quản trị nhân lực và công tác tuyển dụng nhân sự trong tổ chức.
   • Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế giai đoạn 2020 – 2022 và kết quả khảo sát nhân viên năm 2023.
   • Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại chi nhánh trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế.
• Đối tượng khảo sát (điều tra): Toàn thể đội ngũ cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế.
• Phạm vi không gian: Trụ sở Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế, địa chỉ tại số 72 Phạm Văn Đồng, phường Vỹ Dạ, thành phố Huế.
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 3 năm (2020 – 2022); dữ liệu sơ cấp thông qua bảng hỏi khảo sát được thực hiện vào tháng 3 năm 2023.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập nền tảng lý luận đa tầng dựa trên các công trình nghiên cứu kinh điển về quản trị nhân lực, lý thuyết hành vi tổ chức và thực tiễn tuyển dụng trong và ngoài nước:

• Khung lý thuyết và khái niệm:
  • Quản trị nhân lực: Vận dụng định nghĩa của Mathis & Jackson (2007) và giáo trình Quản trị nhân lực của TS. Nguyễn Tài Phúc, ThS. Bùi Văn Chiêm (2013). Hệ thống hóa 3 nhóm chức năng cốt lõi: Thu hút nguồn nhân lực; Đào tạo và phát triển; Duy trì nguồn nhân lực.
  • Các trường phái và học thuyết quản trị: Phân tích 3 trường phái quản trị (Trường phái cổ điển của Frederick Taylor; Trường phái tâm lý – xã hội của Elton Mayo; Trường phái hiện đại) và so sánh 3 mô hình nhận thức về con người tương ứng với Thuyết X, Thuyết Y, Thuyết Z.
  • Các học thuyết về động cơ và nhu cầu: Tháp nhu cầu 5 bậc của Abraham Maslow (1943) (Nhu cầu sinh lý, An toàn, Xã hội, Tôn trọng, Tự hoàn thiện); Thuyết ERG của Alderfer (Existence, Relatedness, Growth); Thuyết động cơ của David McClelland (Nhu cầu thành tích, Quyền lực, Hòa nhập).
  • Lý luận về tuyển dụng nhân sự: Khái niệm, mục tiêu, vai trò; các nhân tố ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài (pháp luật, kinh tế, cung cầu thị trường lao động, văn hóa - xã hội) và môi trường bên trong (chiến lược, uy tín, chính sách, văn hóa doanh nghiệp); phân tích ưu nhược điểm của các nguồn tuyển dụng (nội bộ, bên ngoài) và quy trình tuyển dụng chuẩn 9 bước.
  • Thực tiễn tuyển dụng quốc tế và Việt Nam: So sánh văn hóa và thực tiễn tuyển dụng tại Mỹ (chú trọng năng lực, cạnh tranh bình đẳng), Nhật Bản (chế độ tuyển dụng suốt đời, đánh giá thâm niên, lòng trung thành), Trung Quốc (ảnh hưởng của Nho giáo, coi trọng quan hệ và sự chuyển dịch công việc) và đặc thù tại Việt Nam (nhạy cảm với danh xưng chức vụ, chịu ảnh hưởng từ mối quan hệ cá nhân, cấu trúc CV chú trọng thông tin gia đình, xu hướng nhảy việc).

Tiêu chí	Thuyết X	Thuyết Y	Thuyết Z
Bản chất con người	Không muốn làm việc, trốn tránh trách nhiệm, quan tâm đến thu nhập hơn công việc.	Muốn cảm thấy có ích, muốn chia sẻ trách nhiệm và tự khẳng định bản thân.	Người lao động hạnh phúc là chìa khóa dẫn tới năng suất lao động cao.
Phương pháp quản lý	Kiểm tra, giám sát chặt chẽ; phân chia công việc nhỏ, lặp lại; thưởng phạt nghiêm ngặt.	Phân quyền tự chủ nhất định, khuyến khích tự kiểm soát; xây dựng sự hiểu biết, thông cảm.	Quan tâm toàn diện đến nhân viên như gia đình; tạo điều kiện học tập, thăng tiến công bằng.
Tác động đến nhân viên	Gây tâm lý sợ hãi, lo lắng; làm việc thụ động, thiếu tính sáng tạo.	Tự nguyện làm việc, phát huy tiềm năng cá nhân, nâng cao tinh thần trách nhiệm.	Tin tưởng tuyệt đối, trung thành và cống hiến; đôi khi hình thành tâm lý ỷ lại.

• Phương pháp nghiên cứu:
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Tổng hợp các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo biến động nhân sự giai đoạn 2020 – 2022 do FPT Telecom Chi nhánh Huế cung cấp cùng các tài liệu sách báo, internet.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Điều tra gián tiếp bằng phiếu khảo sát trực tuyến. Thang đo sử dụng thang đo khoảng Likert 5 điểm (1 = Rất không đồng ý; 2 = Không đồng ý; 3 = Trung lập; 4 = Đồng ý; 5 = Rất đồng ý). Bảng hỏi gồm 3 phần: (1) Phần mở đầu; (2) Thông tin cá nhân/mô tả đối tượng; (3) Đánh giá chi tiết các khâu trong công tác tuyển dụng.
  • Xác định kích thước mẫu:
    • Theo công thức của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998): Với 22 biến quan sát, tỷ lệ tối thiểu $1:5$, cỡ mẫu tối thiểu cần đạt là $n \ge 5 \times 22 = 110$ quan sát.
    • Theo công thức của Tabachnick và Fidell (1996): Cho mô hình hồi quy với 5 nhân tố độc lập, $n \ge 8m' + 50 = 8 \times 5 + 50 = 90$ quan sát.
    • Kết hợp hai phương pháp, tác giả chọn quy mô mẫu khảo sát dự kiến là 150 mẫu nhằm tăng tính đại diện và hạn chế sai số.
  • Kỹ thuật chọn mẫu: Chọn mẫu phân tầng (stratified sampling) theo phòng ban, tỷ lệ mẫu khảo sát tương ứng với cơ cấu nhân sự của từng phòng ban trong công ty.
  • Phương pháp tổng hợp, phân tích và xử lý dữ liệu: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel và IBM SPSS Statistics 20. Áp dụng phương pháp so sánh đối với số liệu thứ cấp; áp dụng thống kê mô tả (tần số, phần trăm, giá trị trung bình) và kiểm định One-Sample T-Test (đối chiếu giá trị trung bình mẫu với giá trị kiểm định Test Value ở mức ý nghĩa $\alpha = 0.05$) đối với dữ liệu sơ cấp.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị nhân lực và Tuyển dụng nhân sự

Chương 1 xây dựng khung lý thuyết toàn diện về quản trị nguồn nhân lực và nghiệp vụ tuyển dụng trong tổ chức. Tác giả phân tích nguồn nhân lực dựa trên hai yếu tố cấu thành là thể lực và trí lực; làm rõ vai trò trung tâm của công tác nhân sự đối với sự thành bại của doanh nghiệp. Chương này phân tích sâu sắc các triết lý quản trị thông qua việc đối sánh các trường phái quản trị kinh điển (Cổ điển, Quan hệ con người, Hiện đại) cùng các học thuyết động cơ tiêu biểu của Maslow, Alderfer và McClelland.

Nội dung trọng tâm của chương tập trung vào bản chất của công tác tuyển dụng: từ xác định mục tiêu, vai trò đối với doanh nghiệp và người lao động, phân tích các yếu tố môi trường tác động, đến việc phân loại nguồn tuyển dụng (nội bộ và bên ngoài) với các ưu nhược điểm cụ thể. Tác giả chuẩn hóa quy trình tuyển dụng chung gồm 9 bước: (1) Xác định nhu cầu tuyển dụng; (2) Lập kế hoạch tuyển dụng; (3) Phân tích công việc; (4) Chuẩn bị bản mô tả công việc (JD); (5) Tìm kiếm ứng viên; (6) Sàng lọc hồ sơ (nhấn mạnh ứng dụng phần mềm ATS); (7) Phỏng vấn (qua điện thoại/video, kiểm tra tâm lý, phỏng vấn trực tiếp); (8) Đánh giá và kiểm chứng thông tin; (9) Mời nhận việc và đón tiếp nhân viên mới (onboarding). Cuối chương, tác giả khái quát bài học thực tiễn tuyển dụng từ Mỹ, Nhật Bản, Trung Quốc và phân tích các đặc trưng trong tuyển dụng tại thị trường lao động Việt Nam.

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Viễn Thông chi nhánh Huế

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom) và Chi nhánh Huế đặt tại số 72 Phạm Văn Đồng, TP. Huế; mô tả sơ đồ tổ chức bộ máy và chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban. Tác giả phân tích tình hình kinh doanh, biến động tài sản, nguồn vốn và thực trạng nguồn nhân lực của chi nhánh trong giai đoạn 3 năm 2020 – 2022 thông qua hệ thống dữ liệu thứ cấp (Bảng 3, Bảng 4, Bảng 5, Bảng 6). Chương này làm rõ quy trình tuyển dụng thực tế đang vận hành tại chi nhánh, bao gồm sự phối hợp với Trung tâm Dịch vụ chia sẻ SSC (Shared Services Center).

Phần trọng tâm của chương là phân tích dữ liệu sơ cấp thu thập được từ mẫu khảo sát nhân viên. Tác giả sử dụng thống kê mô tả để phản ánh đặc điểm nhân khẩu học của mẫu điều tra (giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác, bộ phận làm việc) và thực hiện kiểm định One-Sample T-Test để đánh giá mức độ hài lòng/đồng ý của nhân viên đối với từng khâu trong quy trình tuyển dụng tại FPT Telecom Huế:

• Hoạt động tuyển mộ ứng viên (Bảng 11)
• Công tác chuẩn bị trước khi đến phỏng vấn (Bảng 12)
• Hoạt động trong quá trình phỏng vấn (Bảng 13)
• Các công việc sau quá trình phỏng vấn (Bảng 14)
• Quy trình đàm phán chế độ đãi ngộ (Bảng 15)
• Công tác thông báo kết quả trúng tuyển/không trúng tuyển (Bảng 16)
• Hoạt động đón tiếp và hội nhập nhân viên mới (Bảng 17)

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế

Dựa trên định hướng phát triển của FPT Telecom Chi nhánh Huế và các điểm nghẽn được phát hiện từ kết quả phân tích ở Chương 2, Chương 3 đề xuất hệ thống các giải pháp cụ thể nhằm tối ưu hóa 4 khâu nghiệp vụ trọng yếu:

1. Giải pháp hoàn thiện tuyển mộ ứng viên: Đa dạng hóa các kênh truyền thông tuyển dụng trực tuyến, nâng cao chất lượng bản tin tuyển dụng và mở rộng hợp tác với các cơ sở đào tạo đại học, cao đẳng trên địa bàn.
2. Giải pháp cải tiến khâu đàm phán chế độ: Minh bạch hóa thang bảng lương, xây dựng cơ chế trao đổi quyền lợi rõ ràng, bảo đảm tính cạnh tranh và phù hợp với năng lực thực tế của ứng viên.
3. Giải pháp chuẩn hóa quy trình thông báo kết quả: Rút ngắn thời gian phản hồi, bảo đảm 100% ứng viên tham gia dự tuyển (kể cả ứng viên không đạt) đều nhận được thư phản hồi chuyên nghiệp nhằm giữ gìn hình ảnh thương hiệu doanh nghiệp.
4. Giải pháp tối ưu hóa công tác đón tiếp nhân viên mới: Xây dựng chương trình onboarding bài bản, cử nhân sự hướng dẫn trực tiếp (mentor) và tạo môi trường làm việc thân thiện giúp tân binh nhanh chóng hòa nhập và phát huy năng lực.

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận mang lại những kết quả và đóng góp cụ thể cho hoạt động quản trị nhân sự tại đơn vị nghiên cứu:

• Kết quả nghiên cứu chính:
  • Tổng hợp và phản ánh đầy đủ bức tranh tài chính, kinh doanh và biến động cơ cấu lao động tại FPT Telecom Chi nhánh Huế trong 3 năm liên tiếp (2020 – 2022).
  • Nhận diện và lượng hóa mức độ đánh giá của người lao động đối với toàn bộ các khâu trong quy trình tuyển dụng tại chi nhánh thông qua bảng hỏi chuẩn hóa và kiểm định One-Sample T-Test trên phần mềm SPSS 20.
  • Làm rõ những hạn chế thực tế đang tồn tại: kỹ năng sàng lọc CV của cán bộ nhân sự chưa đồng đều, tình trạng chậm trễ trong thông báo kết quả, một số bất cập trong đàm phán chế độ và sự thiếu đồng bộ trong khâu onboarding cho nhân sự mới.
• Giải pháp và kiến nghị đề xuất:
  • Đối với doanh nghiệp: Đề xuất 4 nhóm giải pháp nghiệp vụ tập trung vào tuyển mộ, đàm phán chế độ, thông báo kết quả và đón tiếp nhân viên mới; kiến nghị Ban Giám đốc chi nhánh đầu tư nâng cấp năng lực cho cán bộ nhân sự và tăng cường ứng dụng phần mềm tuyển dụng (ATS).
  • Đối với chính quyền địa phương: Đề xuất các cơ chế hỗ trợ doanh nghiệp tiếp cận nguồn nhân lực địa phương, đẩy mạnh kết nối cung – cầu lao động và hỗ trợ các chương trình đào tạo nghề gắn với nhu cầu thực tế của doanh nghiệp viễn thông.
• Đóng góp của đề tài: Khóa luận kết hợp chặt chẽ giữa hệ thống lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại với dữ liệu khảo sát thực chứng tại một chi nhánh doanh nghiệp viễn thông cụ thể, cung cấp căn cứ thực tiễn giúp ban lãnh đạo chi nhánh cải tiến quy trình tuyển mộ - tuyển chọn nhân tài.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Căn cứ theo nội dung và phạm vi được tác giả trình bày trong văn bản:

• Hạn chế của đề tài:
  • Dữ liệu thứ cấp phục vụ phân tích được giới hạn trong giai đoạn 3 năm (2020 – 2022).
  • Khảo sát sơ cấp được thực hiện vào một thời điểm duy nhất (tháng 3/2023) trong phạm vi không gian hẹp là văn phòng FPT Telecom Chi nhánh Huế (72 Phạm Văn Đồng, Huế).
  • Đối tượng khảo sát tập trung vào cán bộ công nhân viên đang làm việc (những người đã trúng tuyển), chưa mở rộng khảo sát đối với nhóm ứng viên bị loại để có góc nhìn toàn diện hơn về quy trình tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo:
  • Mở rộng phạm vi không gian nghiên cứu sang các chi nhánh FPT Telecom lân cận tại khu vực miền Trung nhằm so sánh tính tương đồng và khác biệt trong hiệu quả tuyển dụng.
  • Thiết kế thêm mẫu khảo sát dành riêng cho ứng viên tham gia ứng tuyển nhưng không trúng tuyển nhằm đánh giá khách quan trải nghiệm ứng viên và thương hiệu tuyển dụng của doanh nghiệp.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng sau:

• Sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh và Quản trị Nhân lực: Nguồn tư liệu tham khảo giá trị về phương pháp xây dựng khóa luận tốt nghiệp định lượng; cách tích hợp lý thuyết quản trị (Maslow, ERG, McClelland, Thuyết X/Y/Z) vào phân tích thực tế doanh nghiệp; cấu trúc thiết kế bảng hỏi khảo sát nhân sự theo thang đo Likert 5 mức độ.
• Người làm đề tài nghiên cứu về tuyển dụng nhân sự: Tham khảo quy trình tính toán quy mô mẫu kết hợp giữa Hair et al. (1998) và Tabachnick & Fidell (1996); phương pháp xử lý dữ liệu khảo sát bằng thống kê mô tả và kiểm định One-Sample T-Test trên SPSS 20.
• Bộ phận nhân sự và nhà quản lý doanh nghiệp dịch vụ - viễn thông: Cung cấp tài liệu tham khảo thực tế về quy trình tuyển dụng phối hợp với hệ thống dịch vụ chia sẻ (SSC), các tiêu chí đánh giá trải nghiệm tuyển dụng của người lao động và quy trình chuẩn hóa 9 bước tuyển dụng trong doanh nghiệp.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Mục tiêu chung và các nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể của khóa luận là gì?
Mục tiêu chung của đề tài là đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại FPT Telecom Chi nhánh Huế và đề xuất giải pháp hoàn thiện. Nhiệm vụ cụ thể gồm 3 phần: (1) Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực và tuyển dụng; (2) Phân tích, đánh giá thực trạng tuyển dụng tại chi nhánh qua dữ liệu 2020 – 2022 và khảo sát năm 2023; (3) Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại đơn vị trong giai đoạn tới.

2. Tác giả đã xác định quy mô mẫu khảo sát sơ cấp dựa trên những cơ sở khoa học nào?
Tác giả kết hợp hai công thức tính cỡ mẫu tối thiểu: theo Hair et al. (1998) với 22 biến quan sát cần tối thiểu $5 \times 22 = 110$ mẫu; theo Tabachnick & Fidell (1996) với 5 nhân tố độc lập cần tối thiểu $8 \times 5 + 50 = 90$ mẫu. Từ yêu cầu tối thiểu 110 mẫu, tác giả đã lựa chọn quy mô khảo sát thực tế dự kiến là 150 mẫu theo phương pháp chọn mẫu phân tầng theo từng phòng ban.

3. Quy trình tuyển dụng chung được hệ thống hóa trong phần lý thuyết gồm những bước nào?
Khóa luận chuẩn hóa quy trình tuyển dụng gồm 9 bước: (1) Xác định nhu cầu tuyển dụng; (2) Lập kế hoạch tuyển dụng; (3) Phân tích công việc; (4) Chuẩn bị bản mô tả công việc (JD); (5) Tìm kiếm ứng viên; (6) Sàng lọc hồ sơ (có sử dụng phần mềm ATS); (7) Phỏng vấn (điện thoại/video, kiểm tra tâm lý, trực tiếp); (8) Đánh giá và kiểm tra thông tin; (9) Mời nhận việc và đón tiếp nhân viên mới (onboarding).

4. Dữ liệu khảo sát sơ cấp được phân tích bằng những công cụ và phương pháp thống kê nào?
Dữ liệu khảo sát từ phiếu hỏi Likert 5 điểm được nhập, làm sạch và xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel và IBM SPSS Statistics 20. Các kỹ thuật thống kê được sử dụng bao gồm: Thống kê mô tả (tần số, giá trị trung bình) nhằm mô tả đặc điểm mẫu và kiểm định One-Sample T-Test (so sánh giá trị trung bình từng biến với giá trị kiểm định Test Value ở mức ý nghĩa $\alpha = 0.05$).

5. Các nhóm giải pháp hoàn thiện tuyển dụng tại FPT Telecom Chi nhánh Huế tập trung vào những khâu nào?
Các giải pháp tại Chương 3 tập trung vào 4 khâu nghiệp vụ trọng tâm: (1) Đổi mới và đa dạng hóa công tác tuyển mộ ứng viên; (2) Hoàn thiện quy trình và chính sách đàm phán chế độ đãi ngộ; (3) Chuẩn hóa thời gian và phương thức thông báo kết quả tuyển dụng; (4) Nâng cao chất lượng công tác đón tiếp và hướng dẫn hội nhập cho nhân viên mới.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Trần Ngọc Hạnh Linh đã hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết nền tảng về quản trị nhân lực, quy trình tuyển dụng và các học thuyết động cơ trong tổ chức. Đề tài kết hợp hiệu quả giữa phân tích dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2020 – 2022 và khảo sát định lượng sơ cấp năm 2023 qua phần mềm SPSS 20 để phản ánh khách quan thực trạng tuyển dụng tại FPT Telecom Chi nhánh Huế. Các giải pháp và kiến nghị được xây dựng bám sát các hạn chế thực tế trong khâu sàng lọc, đàm phán và đón tiếp nhân viên mới, mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho công tác quản trị nhân sự của chi nhánh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị nhân lực và Tuyển dụng nhân sự 1. Quản trị nhân lực 1. Các khái niệm cơ bản về quản trị nhân lực Khái niệm nhân lực: N hân lực là bao gồm toàn bộ các tiềm năng của con người trong một tổ chức (từ nhân viên cho tới lãnh đạo cấp cao). N hân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động.

Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động. N guồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động trong tổ chức đó. Bao gồm tất cả các cá nhân tham gia bất kỳ hoạt động nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. N guồn nhân lực là nguồn lực của mỗi cá nhân bao gồm cả thể lực và trí lực.

• Thể lực là sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người phụ thuộc vào giới tính, thời gian công tác, độ tuổi…. • Trí lực chính là chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…của từng con người. Trong sản xuất kinh doanh chuyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu, đã được khai thác triệt để.

Sự khai thác tiềm năng trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí Nn của con người. Khái niệm quản trị nhân lực: Có nhiều cách hiểu về Quản trị nhân lực (còn gọi là Quản trị nhân sự, Quản lý nhân sự, Quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm Quản trị nhân lực có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau. Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.

SVTH: Trần gọc Hạnh Linh 7 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. guyễn Thị Diệu Linh Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực , người ta còn có thể hiểu quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó. Theo Mathis & Jackson (2007), quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức để đảm bảo hiệu quả và hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Song dù ở giác độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.

Đối tượng và mục tiêu của quản trị nhân lực Đối tượng Đối tượng của quản trị nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức. Mục tiêu Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu suất nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. N guồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể.

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách. của từng con người. Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu và có thể nói đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí Nn của mỗi con người.

Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động SVTH: Trần gọc Hạnh Linh 8 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. guyễn Thị Diệu Linh 1. Tầm quan trọng của Quản trị nhân lực Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu "Quản trị nhân lực".

Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của Quản trị kinh doanh. Quản trị nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất - kinh doanh. Tuy nhiên, không phải bất cứ tổ chức sản xuất - kinh doanh nào cũng nhận thức rõ được vấn đề này. Có nơi còn chưa đặt quản trị nhân lực thành một chính sách, một biện pháp để có kế hoạch trong sản xuất - kinh doanh nên thường hay bị động, gặp đâu làm đó, chạy theo tình hình.

Có nơi thấy được vấn đề, lãnh đạo có quan tâm, có tổ chức bộ phận chức năng làm tham mưu, nhưng chương trình kế hoạch không đồng bộ. Tuy có tổ chức thành công trong lĩnh vực này hay lĩnh vực khác (như tuyển chọn, đề bạt, khuyến khích.) nhưng nói chung còn giải quyết rời rạc, không mang lại hiệu quả chung. Một số nơi còn quản lý theo lối hành chính, chưa quản lý có căn cứ khoa học. Thực chất của quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động.

N ói cách khác, quản trị nhân lực chịu trách nhiệm đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh. Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức.

N guồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu của tổ chức nên quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cùng mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người. Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lý do sau: Thứ nhất, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giản, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính chất quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay.

SVTH: Trần gọc Hạnh Linh 9 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. guyễn Thị Diệu Linh Thứ hai, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu. N ghiên cứu về quản trị nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác; biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên; biết cách đánh giá nhân viên chính xác biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.

Chức năng của quản trị nhân sự: Gồm 3 nhóm chức năng chủ yếu: nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, nhóm chức năng đào tạo và phát triển, nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. hóm chức năng thu hút nguồn nhân lực N hóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phNm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp, căn cứ vào kế hoạch sản xuất,kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp. N hóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực; phân tích công việc; phỏng vấn, trắc nghiệm; thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. hóm chức năng đào tạo và phát triển N hóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.

N hóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân viên; bồi dưỡng nâng cao trình độ và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ hóm chức năng duy trì nguồn nhân lực N hóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. N hóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.