Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Đức Dũng (sinh viên lớp K53E-QTKD, Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế, người hướng dẫn khoa học: ThS. Trần Quốc Phương, bảo vệ tháng 12 năm 2022) tiếp cận vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong ngành dịch vụ viễn thông. Bối cảnh thực tiễn được tác giả nêu rõ: cùng với sự phát triển của nền kinh tế và mức độ phổ cập sâu rộng của internet, mức độ cạnh tranh trên thị trường viễn thông ngày càng diễn ra gay gắt. Tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom) – thành viên của Tập đoàn FPT – quy mô tổ chức và số lượng nhân sự tăng trưởng nhanh chóng đòi hỏi công tác thu hút và giữ chân nhân sự phải giải quyết nhiều thách thức mới. Do đó, doanh nghiệp cần rà soát lại các chính sách đãi ngộ, đánh giá mức độ phù hợp của các chính sách động viên hiện hành đối với người lao động tại địa phương.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định cụ thể:

  • Mục tiêu chung: Nghiên cứu, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế; trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác động viên nhân viên tại đơn vị.
  • Mục tiêu cụ thể:
    1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp.
    2. Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế.
    3. Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên tại chi nhánh.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế.
  • Đối tượng khảo sát: Nhân viên đang trực tiếp làm việc tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế.
  • Phạm vi không gian: Văn phòng và các cơ sở kinh doanh của FPT Telecom trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế (bao gồm các văn phòng giao dịch tại số 46 Phạm Hồng Thái, số 72 Phạm Văn Đồng và văn phòng giao dịch Phú Lộc).
  • Phạm vi thời gian:
    • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phát phiếu điều tra nhân viên trực tiếp từ tháng 9/2022 đến tháng 12/2022.
    • Dữ liệu thứ cấp: Số liệu tổng hợp về nhân sự, tài chính và kết quả kinh doanh thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2019 đến 2021.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của đề tài được xây dựng trên các định nghĩa kinh điển về động lực lao động (quan niệm của Mitchell, Bolton, Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009) kết hợp với bốn học thuyết tâm lý học quản trị hành vi:

  1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Tiếp cận 5 bậc nhu cầu từ thấp đến cao (nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện).
  2. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959, 1968): Phân chia thành nhóm nhân tố duy trì (chính sách công ty, tiền lương, điều kiện làm việc, sự giám sát, quan hệ đồng nghiệp) và nhóm nhân tố tạo động lực (sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến, bản chất công việc).
  3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Mô hình toán học về động lực $M = E \times I \times V$ (trong đó $M$ là Động lực, $E$ là Kỳ vọng nỗ lực tạo ra kết quả, $I$ là Phương tiện/công cụ thể hiện kết quả mang lại phần thưởng, $V$ là Giá trị cá nhân gán cho phần thưởng).
  4. Thuyết công bằng của J. Stacey Adams (1963, 1964): Đánh giá tương quan tỷ suất giữa đầu vào (nỗ lực, thời gian, kỹ năng) và đầu ra (thu nhập, sự ghi nhận) của cá nhân so với người khác trong tổ chức.

Tác giả kế thừa mô hình nghiên cứu từ Văn Thị Hồng Ny (2020) tại Vietravel Huế và Trần Thị Ngọc (2019) tại Công ty Cổ phần Lương thực Bình Trị Thiên. Thang đo nghiên cứu hoàn chỉnh gồm 32 biến quan sát (28 biến độc lập đo lường 6 nhóm nhân tố và 4 biến phụ thuộc đo lường Động lực làm việc).

Nhóm nhân tố Mã hóa Số biến Nội dung biến quan sát cụ thể
Bản chất công việc BC1 – BC6 6 Công việc thú vị; Được ghi nhận trong công việc; Quyền hạn tương ứng trách nhiệm; Được chủ động trong công việc; Công việc phù hợp năng lực; Công việc đóng góp vào sự phát triển của công ty.
Chính sách lương thưởng LT1 – LT4 4 Lương thưởng tương xứng kết quả làm việc; Chính sách tăng lương hợp lý; Khen thưởng tương xứng năng lực; Thu nhập tốt hơn công ty khác cùng ngành.
Đào tạo và thăng tiến DT1 – DT3 3 Chính sách thăng tiến rõ ràng; Tạo cơ hội thăng tiến; Chính sách đào tạo và phát triển nghề nghiệp.
Điều kiện làm việc DK1 – DK4 4 Cung cấp đầy đủ dụng cụ làm việc; Đồng phục hỗ trợ tốt công việc; Thời gian làm việc phù hợp; Được tôn trọng và hỗ trợ khi làm việc.
Cấp trên trực tiếp CT1 – CT6 6 Tôn trọng và tin cậy; Đối xử công bằng; Tận tình hướng dẫn; Ghi nhận sự cố gắng; Linh hoạt, không cứng nhắc; Tâm lý khi làm việc.
Đồng nghiệp DN1 – DN5 5 Phối hợp làm việc; Chia sẻ kinh nghiệm; Thoải mái dễ chịu; Cởi mở, thân thiện; Không đùn đẩy công việc.
Động lực làm việc (Phụ thuộc) DL1 – DL4 4 Cảm thấy hứng thú với công việc; Thấy được động viên; Tự nguyện nâng cao kỹ năng; Sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc.

Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu:

  • Phương pháp chọn mẫu: Lấy mẫu ngẫu nhiên. Cỡ mẫu tối thiểu được xác định dựa trên nguyên tắc của Hair et al. (1998) là gấp 5 lần số biến quan sát ($n \ge 5 \times 32 = 160$ mẫu) và quy tắc của Tabachnick & Fidell (1991) cho hồi quy tuyến tính bội ($n \ge 8m + 50$, với $m$ là số biến độc lập).
  • Quy trình xử lý dữ liệu: Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để thực hiện:
    • Thống kê mô tả (Frequency): Xác định đặc điểm nhân khẩu học của mẫu.
    • Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha: Tiêu chuẩn chấp nhận hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) $> 0{,}3$ và hệ số Cronbach’s Alpha $> 0{,}6$.
    • Phân tích nhân tố khám phá EFA: Sử dụng phương pháp trích Principal Axis Factoring với phép quay Promax; điều kiện hệ số KMO trong đoạn $[0{,}5; 1{,}0]$, kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa $Sig. \le 0{,}05$, Eigenvalue $> 1$, tổng phương sai trích $\ge 50%$, hệ số tải nhân tố (Factor Loading) $> 0{,}5$, và mức chênh lệch hệ số tải giữa các nhân tố $\ge 0{,}3$.
    • Phân tích tương quan Pearson và hồi quy tuyến tính bội: Kiểm tra các giả định mô hình như đa cộng tuyến qua hệ số phóng đại phương sai (VIF), tự tương quan qua hệ số Durbin-Watson, kiểm định phần dư chuẩn hóa.
    • Kiểm định One-Sample T-test: Kiểm định giá trị trung bình tổng thể với mức ý nghĩa $\alpha = 0{,}05$.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương này tập trung xây dựng cơ sở lý thuyết tổng quan về động lực, bản chất và vai trò của việc tạo động lực đối với người lao động, doanh nghiệp và xã hội. Tác giả phân tích hai nhóm nhân tố tác động đến động lực:

  • Nhóm các yếu tố bên trong: Bao gồm các yếu tố thuộc về doanh nghiệp (văn hóa doanh nghiệp, mục tiêu doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi); các yếu tố thuộc về công việc (nội dung, tính chất công việc, khả năng phát triển nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến); và các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động (thâm niên công tác, kinh nghiệm, lòng trung thành, mức độ hoàn thành công tác).
  • Nhóm các yếu tố bên ngoài: Biến động của thị trường lao động, khung chính sách và văn bản pháp luật của nhà nước, mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành và chu kỳ phát triển của nền kinh tế.

Bên cạnh đó, chương 1 phân tích cơ sở thực tiễn thông qua việc nghiên cứu kinh nghiệm quản trị nhân sự tại Công ty Lữ hành Vietravel – Chi nhánh Huế (các chế độ phụ cấp thu hút, lưu động, kiêm nhiệm, trách nhiệm, độc hại, dự nguồn, điện thoại; chính sách lương tháng 13; bảo hiểm bắt buộc và phúc lợi tự nguyện) và Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) (môi trường sáng tạo, chính sách cổ phiếu ưu đãi, chương trình gửi nhân viên nòng cốt đào tạo ngắn hạn). Từ đó, tác giả đúc kết 5 bài học kinh nghiệm cho FPT Telecom Huế: (1) Cần sự gương mẫu và khen thưởng kịp thời từ ban lãnh đạo; (2) Chú trọng đời sống tinh thần và làm việc nhóm bên cạnh tiền lương; (3) Minh bạch lộ trình thăng tiến; (4) Đảm bảo an toàn vệ sinh và điều kiện vật chất tại nơi làm việc; (5) Luôn duy trì cơ chế lắng nghe phản hồi của nhân viên.

Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom – Chi nhánh Huế

Chương này trình bày lịch sử hình thành FPT Telecom từ Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến ngày 31/01/1997 với sản phẩm mạng Intranet "Trí tuệ Việt Nam – TTVN", đến quy mô hơn 7.000 nhân viên tại 59 tỉnh thành. Tại Thừa Thiên Huế, FPT Telecom thành lập ngày 12/11/2009 dưới sự điều hành của Giám đốc Nguyễn Mậu Nhật Khánh, mở rộng mạng lưới với 3 văn phòng giao dịch chính (46 Phạm Hồng Thái, 72 Phạm Văn Đồng, VPGD Phú Lộc). Cơ cấu bộ máy được tổ chức tinh gọn gồm các phòng ban: Hành chính tổng hợp (Nhân sự HR-AD, Kế toán FAF, Kiểm soát chất lượng QA), Chăm sóc khách hàng (CS, CUS), Kỹ thuật (TIN, IF USER) và Khối Kinh doanh (IBB) chia theo các trung tâm kinh doanh khu vực (điển hình như Trung tâm Nam Sông Hương do Giám đốc TT Văn Đình Mây phụ trách).

Dữ liệu thứ cấp về nguồn nhân lực giai đoạn 2019–2021 được tổng hợp chi tiết như sau:

Tiêu chí phân loại Năm 2019 (Người) Năm 2020 (Người) Năm 2021 (Người) So sánh 2020/2019 (+/-) So sánh 2020/2019 (%) So sánh 2021/2020 (+/-) So sánh 2021/2020 (%)
Tổng số lao động 182 190 184 +8 +4,40 -6 -3,16
Theo giới tính:
- Nam 90 100 110 +10 +11,11 +10 +10,00
- Nữ 92 90 74 -2 -2,22 -16 -17,78
Theo trình độ:
- Sau đại học 9 5 10 -4 -44,44 +5 +100,00
- Đại học 121 120 101 -1 -0,83 -19 -15,83
- Cao đẳng 30 30 40 0 0,00 +10 +33,33
- Trung cấp 15 30 29 +15 +100,00 -1 -3,33
- THPT 7 5 4 -2 -28,57 -1 -20,00
Theo bộ phận:
- Hành chính tổng hợp 27 17 9 -10 -37,04 -8 -47,06
- Kinh doanh 89 83 52 -6 -6,74 -31 -37,35
- Chăm sóc khách hàng 9 10 38 +1 +11,11 +28 +280,00
- Kỹ thuật 57 80 85 +23 +40,35 +5 +6,25

Phân tích số liệu cho thấy sự thay đổi chiến lược kinh doanh rõ rệt của đơn vị: nhân viên kinh doanh chính thức giảm từ 89 người xuống 52 người do công ty chuyển đổi định hướng để mọi bộ phận cùng tham gia bán hàng, đồng thời gia tăng tuyển dụng cộng tác viên và đại lý nhằm tối ưu hóa quỹ tiền thưởng cho nhân sự chính thức. Ngược lại, bộ phận Chăm sóc khách hàng tăng vọt 280% trong năm 2021 (từ 10 lên 38 người) và khối Kỹ thuật tăng đều từ 57 lên 85 người nhằm phục vụ phương châm chiến lược "Vì trải nghiệm khách hàng". Khối hành chính được tinh gọn mạnh mẽ (giảm từ 27 xuống 9 người).

Tiếp đó, chương 2 triển khai xử lý dữ liệu điều tra sơ cấp qua hệ thống kiểm định Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan Pearson, mô hình hồi quy đa biến và kiểm định One-Sample T-test để đo lường mức độ đánh giá của nhân viên đối với 6 thành phần: Bản chất công việc, Chính sách lương thưởng, Đào tạo và thăng tiến, Điều kiện làm việc, Cấp trên trực tiếp, Đồng nghiệp và biến Động lực làm việc; chỉ rõ các mặt tích cực và tồn tại hạn chế trong công tác tạo động lực tại đơn vị.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao động lực của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom Chi nhánh Huế

Chương này nêu rõ định hướng phát triển của công ty giai đoạn 2022–2023, trọng tâm là chuyển dịch từ phương châm "tăng doanh thu tối đa hóa lợi nhuận" sang mục tiêu "Vì trải nghiệm khách hàng". Trên cơ sở kết quả phân tích định lượng từ chương 2, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp cụ thể:

  1. Giải pháp về Môi trường làm việc: Nâng cấp đồng bộ trang thiết bị phục vụ công việc, cải thiện không gian văn phòng, xây dựng bầu không khí dân chủ, tôn trọng lẫn nhau giữa các phòng ban.
  2. Giải pháp về Chính sách lương, thưởng: Hoàn thiện quy chế đánh giá hiệu quả công việc, xây dựng mức thưởng minh bạch gắn liền với doanh số và nỗ lực cá nhân, mở rộng các hình thức đãi ngộ phi vật chất (tham quan, nghỉ mát, khen thưởng định kỳ).
  3. Giải pháp về Bản chất công việc: Tăng cường tính chủ động, phân quyền rõ ràng đi đôi với trách nhiệm, thiết kế bản mô tả công việc chi tiết nhằm giảm thiểu sự chồng chéo giữa các vị trí.
  4. Giải pháp về Đào tạo và Thăng tiến: Thiết lập lộ trình thăng tiến công khai, tổ chức định kỳ các khóa bồi dưỡng nâng cao tay nghề kỹ thuật và kỹ năng mềm cho lực lượng kinh doanh và chăm sóc khách hàng.

Kết quả và đóng góp

Về kết quả nghiên cứu:

  • Khóa luận đã hệ thống hóa và lượng hóa được thực trạng biến động nguồn nhân lực tại FPT Telecom Huế giai đoạn 2019–2021, phản ánh sự tái cơ cấu bộ máy qua việc giảm số lượng nhân viên kinh doanh chính thức (-41,57% qua 3 năm), tinh gọn bộ phận hành chính (-66,67%), đồng thời tập trung mở rộng bộ phận kỹ thuật (+49,12%) và chăm sóc khách hàng (+322,22%).
  • Xác định được hệ thống thang đo gồm 32 biến quan sát đánh giá tác động của 6 nhân tố (Bản chất công việc, Chính sách lương thưởng, Đào tạo và thăng tiến, Điều kiện làm việc, Cấp trên trực tiếp, Đồng nghiệp) đến Động lực làm việc của người lao động.

Về đề xuất và đóng góp:

  • Hệ thống hóa hệ giải pháp theo 4 nhóm trụ cột (môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ, bản chất công việc, đào tạo – thăng tiến) bám sát sự chuyển dịch phương châm hoạt động của FPT Telecom hướng tới trải nghiệm khách hàng.
  • Đề xuất các kiến nghị cụ thể tại Phần III đối với ban giám đốc FPT Telecom và chính quyền địa phương tỉnh Thừa Thiên Huế trong việc hỗ trợ hạ tầng kỹ thuật và chính sách quản lý lao động.
  • So với các nghiên cứu trước đây (như nghiên cứu của Văn Thị Hồng Ny hay Trần Thị Ngọc), đề tài đã kiểm chứng thực nghiệm mô hình tạo động lực trong môi trường đặc thù của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông tại địa bàn miền Trung, nơi có áp lực chỉ tiêu kinh doanh cao và đòi hỏi sự phối hợp liên phòng ban chặt chẽ giữa khối bán hàng, kỹ thuật và dịch vụ khách hàng.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận chỉ rõ các hạn chế nghiên cứu tại Phần III:

  • Hạn chế về nguồn lực và thời gian: Do thời gian và chi phí nghiên cứu có hạn, khảo sát chỉ được tiến hành trực tiếp trong giai đoạn từ tháng 9 đến tháng 12 năm 2022.
  • Hạn chế về phạm vi mẫu: Đối tượng khảo sát chỉ giới hạn trong phạm vi nhân viên đang công tác tại các cơ sở của FPT Telecom trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế với kích cỡ mẫu tính toán tối thiểu là 160 mẫu ngẫu nhiên, chưa thể mở rộng sang các chi nhánh lân cận tại khu vực miền Trung.
  • Dữ liệu thứ cấp: Các số liệu thống kê về tài chính, kinh doanh và nhân sự của đơn vị mới chỉ dừng lại ở giai đoạn 3 năm 2019–2021.

Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng phạm vi điều tra sang các chi nhánh tỉnh/thành khác trong cùng hệ thống viễn thông FPT hoặc so sánh đối sánh với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành (như Viettel, VNPT) trên cùng địa bàn; đồng thời bổ sung các biến điều tiết như văn hóa doanh nghiệp đặc thù hoặc mức độ hài lòng tổng thể trong các chu kỳ kinh doanh tiếp theo.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

  • Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực đang thực hiện các đề tài nghiên cứu về hành vi tổ chức, tạo động lực lao động và thỏa mãn công việc.
  • Các nhà quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp viễn thông, công nghệ thông tin và dịch vụ khách hàng: Phần đáng tham khảo nhất là bảng xây dựng thang đo chi tiết 32 biến quan sát (Bảng 1.1) và phương pháp luận thiết kế mẫu kết hợp phân tích tương quan/hồi quy tuyến tính bằng SPSS 20.
  • Ban lãnh đạo và phòng nhân sự FPT Telecom Chi nhánh Huế trong việc tham khảo các phân tích thực trạng biến động lao động bộ phận và 4 nhóm giải pháp điều chỉnh chính sách nội bộ.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng những học thuyết quản trị nào làm nền tảng lý luận?

Tác giả sử dụng 4 học thuyết nền tảng kinh điển về quản trị nhân sự và tâm lý học hành vi: Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943), Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959, 1968), Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) và Thuyết công bằng của J. Stacey Adams (1963, 1964).

2. Mô hình thang đo định lượng của nghiên cứu gồm những nhóm biến nào và cỡ mẫu tối thiểu là bao nhiêu?

Mô hình thang đo hoàn chỉnh (Bảng 1.1) gồm 32 biến quan sát: 28 biến độc lập phân bổ trong 6 nhóm nhân tố (Bản chất công việc: 6 biến; Chính sách lương thưởng: 4 biến; Đào tạo và thăng tiến: 3 biến; Điều kiện làm việc: 4 biến; Cấp trên trực tiếp: 6 biến; Đồng nghiệp: 5 biến) và 4 biến thuộc thang đo phụ thuộc Động lực làm việc. Cỡ mẫu tối thiểu được tính toán là $5 \times 32 = 160$ quan sát theo quy tắc của Hair et al. (1998) và công thức $n \ge 8m + 50$ của Tabachnick & Fidell (1991).

3. Quy mô và cơ cấu nhân sự của FPT Telecom Chi nhánh Huế biến động ra sao trong giai đoạn 2019–2021?

Tổng số lao động biến động nhẹ từ 182 người (2019) tăng lên 190 người (2020) và giảm xuống 184 người (2021). Lao động nam tăng từ 90 lên 110 người, trong khi lao động nữ giảm từ 92 xuống 74 người. Về trình độ, nhân sự có bằng đại học chiếm đa số (101–121 người), cao đẳng tăng lên 40 người, sau đại học dao động từ 5 đến 10 người, trung cấp 29–30 người và THPT giảm xuống còn 4 người.

4. Tại sao số lượng nhân viên kinh doanh chính thức của chi nhánh lại sụt giảm mạnh từ năm 2019 đến năm 2021?

Số lượng nhân viên kinh doanh giảm từ 89 người (2019) xuống 83 người (2020) và 52 người (2021) do hai nguyên nhân được công ty xác định: Thứ nhất, công ty chuyển đổi định hướng để mọi bộ phận (kỹ thuật, thu ngân, kế toán...) đều tham gia bán hàng (IBB); thứ hai, công ty chuyển dịch mô hình sang tuyển dụng cộng tác viên và đại lý (không hưởng chia thưởng kinh doanh chính thức) nhằm tối ưu hóa quỹ thưởng tập trung cho đội ngũ nhân viên chính thức còn lại.

5. Tác giả đề xuất các nhóm giải pháp chính nào nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên?

Tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chính tại Chương 3: (1) Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc; (2) Hoàn thiện chính sách lương, thưởng và chế độ đãi ngộ; (3) Tối ưu hóa bản chất công việc và trao quyền tự chủ; (4) Xây dựng chính sách đào tạo và lộ trình thăng tiến minh bạch.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Đức Dũng đã giải quyết toàn diện mục tiêu đánh giá công tác tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế. Thông qua việc kết hợp cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức kinh điển với phương pháp định lượng thực nghiệm (thang đo 32 biến quan sát, xử lý qua SPSS 20), nghiên cứu đã phân tích rõ nét tác động của 6 nhóm nhân tố đến động lực nhân viên. Các phân tích thực trạng nguồn nhân lực giai đoạn 2019–2021 và hệ thống giải pháp đề xuất tại Chương 3 cung cấp luận cứ thực tiễn có giá trị phục vụ công tác quản trị nhân sự tại đơn vị trong giai đoạn chuyển dịch chiến lược sang nâng cao trải nghiệm khách hàng.