Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ trọng tâm được xác định trong Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2011 - 2020 của Việt Nam, theo định hướng từ Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI của Đảng Cộng sản Việt Nam và Công văn số 7843/BKHĐT-TH ngày 14/11/2011 của Bộ Kế hoạch và Đầu tư. Trong môi trường kinh doanh dịch vụ có tính cạnh tranh cao, nhân lực trực tiếp quyết định năng lực phục vụ, uy tín và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tuy nhiên, theo khảo sát của Chương trình phát triển kinh tế tư nhân (MPDF), nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam vẫn thực hiện công tác tuyển dụng thiếu tính bài bản, phụ thuộc vào quan hệ cá nhân, chưa thiết lập bộ phận nhân sự chuyên trách và thiếu các quy trình tuyển chọn chuẩn hóa.

Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace được thành lập năm 2012, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ tiệc cưới, hội nghị và sự kiện. Do tính chất đặc thù của ngành dịch vụ tiệc cưới và sự kiện, doanh nghiệp thường xuyên có nhu cầu tuyển dụng số lượng lớn lao động chính thức và lao động thời vụ theo ca. Dù khối lượng công việc liên tục gia tăng, công tác thu hút và tuyển dụng nhân lực tại công ty còn bộc lộ nhiều điểm hạn chế, chưa được đầu tư bài bản và thiếu quy trình đánh giá hoàn chỉnh. Xuất phát từ thực trạng đó, đề tài "Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace" được thực hiện nhằm phân tích thực trạng và đưa ra các giải pháp hoàn thiện hoạt động này.

Mục tiêu nghiên cứu:

  • Mục tiêu chung: Nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace nhằm đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân sự cho doanh nghiệp.
  • Mục tiêu cụ thể:
    1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp.
    2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace giai đoạn 2012 - 2015.
    3. Đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động tuyển dụng nhân lực tại công ty trong thời gian tới.

Nhiệm vụ nghiên cứu:

  1. Nghiên cứu tổng thể cơ sở lý luận về tuyển dụng, tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.
  2. Khảo sát thực tế, phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace nhằm chỉ ra các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân.
  3. Xác định các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của công ty.
  4. Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện quy trình và nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực cho công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace.
  • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace (trụ sở và 02 trung tâm tổ chức sự kiện tại Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Thu thập, phân tích tài liệu và số liệu thống kê giai đoạn 2012 - 2015; định hướng giải pháp cho các năm tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

Khóa luận vận dụng hệ thống lý thuyết quản trị nguồn nhân lực được trích xuất từ các tài liệu học thuật và văn bản quy phạm pháp luật:

  • Khái niệm tuyển dụng: Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn ứng viên có đủ tiêu chuẩn thích hợp với các chức danh công việc cần tuyển trong doanh nghiệp, bao gồm hai giai đoạn kế tiếp là tuyển mộ và tuyển chọn (dựa trên giáo trình của PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân & ThS. Nguyễn Vân Điền; TS. Lê Thanh Hà).
  • Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực: Khóa luận trình bày phương pháp phân tích khối lượng công việc (xác định định mức lao động, nhân lực cần có và tỷ lệ nhảy việc) và phương pháp tỷ suất nhân quả; đồng thời nêu các giải pháp thay thế tuyển dụng (hợp đồng thầu lại, làm thêm giờ theo quy định của Bộ luật Lao động không quá 4 giờ/ngày và 200 giờ/năm, thuê lao động tạm thời, thuê qua công ty cho thuê).
  • Mô hình quy trình tuyển chọn chuẩn hóa (09 bước): (1) Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ; (2) Sàng lọc qua đơn xin việc; (3) Các trắc nghiệm nhân sự; (4) Phỏng vấn tuyển chọn; (5) Khám sức khỏe và đánh giá thể lực; (6) Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp; (7) Thẩm tra thông tin; (8) Tham quan công việc; (9) Ra quyết định tuyển chọn.
  • Cơ sở pháp lý: Bộ luật Lao động nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam quy định về hợp đồng lao động, thời giờ làm việc, thời giờ làm thêm, thời gian thử việc, tiền lương và bảo hiểm xã hội.

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả kết hợp đồng bộ các phương pháp nghiên cứu định tính và thống kê mô tả:

  • Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Phân tích, tổng hợp lý thuyết từ giáo trình quản trị nhân lực, báo cáo nghiên cứu chuyên ngành, tài liệu lưu trữ nội bộ và các văn bản pháp luật liên quan.
  • Phương pháp so sánh và phân tích - tổng hợp: Đối chiếu số liệu biến động nhân sự, cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn qua các năm (2012 - 2015) để chỉ ra xu hướng dịch chuyển.
  • Phương pháp khảo sát thực địa: Quan sát trực tiếp quy trình tiếp nhận hồ sơ, phỏng vấn và vận hành bộ máy nhân sự trong thời gian thực tập tại công ty.
  • Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Thiết kế phiếu khảo sát in sẵn gồm các câu hỏi trắc nghiệm nhiều lựa chọn và câu hỏi mở. Mẫu khảo sát bao gồm toàn bộ nhân viên đang làm việc tại công ty với quy mô mẫu $n = 64$ người (42 nam - 65,6%, 22 nữ - 34,4%). Tỷ lệ thu hồi phiếu hợp lệ đạt 100% (64/64 phiếu).

Nguồn dữ liệu:

  • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo nhân sự, bảng lương, hồ sơ doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức và số liệu tuyển dụng giai đoạn 2012 - 2015 do Phòng Hành chính - Nhân sự cung cấp.
  • Dữ liệu sơ cấp: Kết quả thu được từ bảng hỏi điều tra 64 nhân viên công ty về thâm niên, kênh tiếp cận thông tin tuyển dụng và đánh giá kỹ năng phỏng vấn của nhà tuyển dụng.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

Chương này tập trung hệ thống hóa các vấn đề lý luận nền tảng về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp:

  • Tuyển mộ nhân lực: Làm rõ khái niệm, ý nghĩa đối với doanh nghiệp và người lao động. Phân tích ưu và nhược điểm của hai nguồn tuyển mộ:
    • Nguồn nội bộ: Tiết kiệm chi phí, thời gian hội nhập nhanh, đánh giá chính xác năng lực nhưng dễ tạo lối mòn tâm lý và gây mất đoàn kết nội bộ nếu không công bằng.
    • Nguồn bên ngoài: Mang lại luồng gió mới, tri thức đa dạng, đáp ứng số lượng lớn nhưng chi phí cao, mất thời gian đào tạo và tiềm ẩn rủi ro về mức độ gắn bó.
  • Tuyển chọn nhân lực: Trình bày chi tiết 09 bước trong quy trình tuyển chọn tiêu chuẩn, các dạng trắc nghiệm nhân sự (thành tích, năng khiếu, tính cách, trung thực, y học), kỹ năng tổ chức phỏng vấn và các tiêu chí thẩm tra thông tin trước khi ký kết hợp đồng lao động.
  • Đánh giá hiệu quả tuyển dụng: Xác định ba nhóm tiêu chí cốt lõi: số lượng và chất lượng ứng viên tuyển được; mức độ gắn bó lâu dài của người lao động; chi phí tài chính và thời gian thực hiện.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÀ NỘI DIAMOND PALACE

Chương 2 trình bày bức tranh tổng thể về doanh nghiệp, phân tích thực trạng cơ cấu lao động và đánh giá chi tiết từng bước trong quy trình tuyển dụng thực tế.

1. Tổng quan về doanh nghiệp và tổ chức bộ máy

Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace được cấp phép kinh doanh ngày 14/03/2012, trụ sở chính tại Số 16 Ngách 64 Ngõ 67 Phố Thái Thịnh, Đống Đa, Hà Nội. Doanh nghiệp đăng ký 12 mã ngành kinh doanh, hoạt động cốt lõi là cung cấp dịch vụ ăn uống theo hợp đồng tiệc, hội nghị, sự kiện. Công ty vận hành 02 trung tâm: Trung tâm 1 tại 91 Hoàng Quốc Việt (~4.000 m² phòng tiệc) và Trung tâm 2 khai trương tháng 10/2014 tại 91 Nguyễn Chí Thanh (1.600 m², phục vụ hơn 1.300 khách). Bộ máy tổ chức quản lý theo mô hình trực tuyến - chức năng. Phòng Hành chính - Nhân sự mới được thành lập gồm 04 nhân sự: 01 Trưởng phòng, 01 nhân viên Văn thư - Lưu trữ, 01 nhân viên HCNS và 01 nhân viên Lễ tân.

2. Thực trạng nguồn nhân lực và biến động tuyển dụng giai đoạn 2012 - 2015

Quy mô nhân sự của công ty tăng từ 30 người (năm 2012) lên 64 người (năm 2015). Cơ cấu lao động thể hiện rõ các đặc thù ngành dịch vụ sự kiện:

Tiêu chí phân loại Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Tổng số lao động (người) 30 50 57 64
Theo độ tuổi:
- Từ 18 – 25 tuổi 3 (10%) 6 (12%) 7 (12%) 12 (19%)
- Từ 26 – 35 tuổi 6 (20%) 14 (28%) 17 (30%) 20 (31%)
- Từ 35 – 45 tuổi 19 (63%) 28 (56%) 31 (54%) 30 (47%)
- Từ 50 tuổi trở lên 2 (7%) 2 (4%) 2 (4%) 2 (3%)
Theo giới tính:
- Nam 20 (67%) 36 (72%) 36 (63%) 42 (66%)
- Nữ 10 (33%) 14 (28%) 21 (37%) 22 (34%)
Theo trình độ đào tạo:
- Đại học 33,4% — — 37,5%
- Cao đẳng 40,0% — — 32,8%
- Trung cấp nghề 13,3% — — 15,6%
- Lao động phổ thông 13,3% — — 14,1%

Biến động tuyển dụng và nghỉ việc (2014 - 2015): Trong hai năm 2014 - 2015, công ty tuyển mới 25 nhân sự chính thức và có 11 nhân sự nghỉ việc:

  • Năm 2014: Tuyển dụng 13 người, nghỉ việc 6 người (tuyển 4 HCNS, 2 bán hàng, 2 lễ tân, 1 kế toán, 1 kỹ thuật, 1 bảo vệ, 1 vệ sinh, 1 thu mua - kho; nghỉ việc 2 bán hàng, 2 lễ tân, 1 kế toán, 1 kỹ thuật).
  • Năm 2015: Tuyển dụng 12 người, nghỉ việc 5 người (tuyển 3 bán hàng, 2 kế toán, 2 bàn, 2 kỹ thuật, 1 bếp, 1 bảo vệ, 1 vệ sinh; nghỉ việc 3 bán hàng, 1 kế toán, 1 kỹ thuật).
  • Nguồn tuyển nhân sự chính thức: Năm 2014 tuyển 4 nội bộ và 9 bên ngoài; năm 2015 tuyển 5 nội bộ và 7 bên ngoài.

3. Phân tích quy trình tuyển dụng thực tế và kết quả khảo sát

Quy trình tuyển dụng tại công ty được vận hành qua 05 bước:

  1. Xác định nhu cầu tuyển dụng: Trưởng bộ phận gửi đề xuất lên Trưởng phòng HCNS để tổng hợp và trình Giám đốc phê duyệt.
  2. Thông báo tuyển dụng: Đăng tin qua website, mạng internet hoặc truyền miệng nội bộ.
  3. Tiếp nhận và xử lý hồ sơ: Kiểm tra tính hợp lệ về hình thức và nội dung hồ sơ xin việc (đối với lao động part-time chỉ phỏng vấn qua điện thoại, không yêu cầu nộp hồ sơ).
  4. Phỏng vấn: Đối với lao động thời vụ, Trưởng bộ phận gọi điện thoại kiểm tra kỹ năng cơ bản và nhận ảnh qua email. Đối với nhân viên chính thức, Hội đồng tuyển dụng (Giám đốc, Trưởng phòng HCNS, Trưởng bộ phận) phỏng vấn trực tiếp bằng câu hỏi truyền thống, câu hỏi tình huống và chuyên môn.
  5. Thử việc và ra quyết định tuyển dụng: Thử việc trong thời gian 01 tháng; Trưởng bộ phận lập phiếu đánh giá gửi phòng HCNS trình Giám đốc ký quyết định tiếp nhận chính thức.

Kết quả điều tra 64 nhân viên về thực trạng tuyển dụng:

  • Về thâm niên công tác: 34,4% làm việc từ 2 - 4 năm; 31,25% từ 1 - 2 năm; 15,6% trên 4 năm.
  • Về kênh tiếp cận thông tin tuyển dụng: 42,2% biết qua người thân/bạn bè giới thiệu; 32,8% qua các trang báo điện tử; 25,0% qua website công ty.
  • Về kỹ năng phỏng vấn của nhà tuyển dụng: 17,2% đánh giá chuyên nghiệp; 54,7% đánh giá không chuyên nghiệp; 28,1% đánh giá rất không chuyên nghiệp (tổng tỷ lệ đánh giá thiếu chuyên nghiệp lên tới 82,8%).

Hạn chế chính được chỉ ra: Quy trình tuyển dụng cắt bớt các bước trắc nghiệm, thẩm tra và hoàn toàn thiếu bước đánh giá sau tuyển dụng; thông báo tuyển dụng thiếu thông tin về thù lao và chế độ đãi ngộ; kênh truyền thông đơn điệu, phụ thuộc vào giới thiệu nội bộ; kỹ năng phỏng vấn của cán bộ chưa đáp ứng yêu cầu; tỷ lệ nghỉ việc ở các vị trí tiếp xúc khách hàng (bán hàng, lễ tân) còn cao.

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÀ NỘI DIAMOND PALACE

Dựa trên các hạn chế thực tế, tác giả đề xuất các nhóm giải pháp:

  • Thực hiện tốt công tác tuyển mộ: Mở rộng và đa dạng hóa kênh thông báo tuyển dụng trên các phương tiện truyền thông; bổ sung đầy đủ thông tin về quyền lợi, chế độ tiền lương, bảo hiểm và môi trường làm việc trong bản tin tuyển dụng nhằm tăng sức hút với ứng viên bên ngoài.
  • Nâng cao chất lượng tuyển chọn: Kết hợp linh hoạt giữa tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ; chuẩn hóa ngân hàng câu hỏi phỏng vấn theo từng chức danh chuyên môn; đào tạo kỹ năng phỏng vấn, quan sát và đánh giá phi ngôn ngữ cho các thành viên trong hội đồng tuyển dụng.
  • Hoàn thiện quy trình tuyển dụng: Tác giả đề xuất quy trình chuẩn hóa gồm các bước bổ sung: Tiếp nhận nhu cầu -> Lập kế hoạch và thông báo -> Thu nhận và sàng lọc hồ sơ -> Phỏng vấn sơ bộ -> Kiểm tra trắc nghiệm chuyên môn -> Phỏng vấn chuyên sâu -> Thử việc -> Ra quyết định tuyển dụng -> Đánh giá sau tuyển dụng.
  • Các giải pháp bổ trợ:
    • Nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo về tầm quan trọng của công tác nhân sự.
    • Tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ quản trị nhân lực cho cán bộ phụ trách tuyển dụng.
    • Đẩy mạnh hoạt động xây dựng thương hiệu, hình ảnh doanh nghiệp trên thị trường dịch vụ tiệc cưới - sự kiện.
    • Nghiêm túc thực hiện các quy định của Bộ luật Lao động về hợp đồng, bảo hiểm xã hội, an toàn lao động và chế độ làm thêm giờ.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính

  • Phản ánh trung thực quy mô và biến động nhân sự của Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace từ khi thành lập (30 nhân viên năm 2012) đến khi mở rộng thêm trung tâm thứ hai (64 nhân viên năm 2015).
  • Định lượng chi tiết thực trạng tuyển dụng và thôi việc trong 2 năm (2014 - 2015) với 25 nhân sự tuyển mới và 11 nhân sự nghỉ việc, tập trung biến động lớn ở bộ phận bán hàng (tuyển 5, nghỉ 5) và lễ tân (tuyển 2, nghỉ 2).
  • Cung cấp dữ liệu điều tra thực tế ($n = 64$) chỉ ra lỗ hổng lớn về phương thức truyền thông tuyển dụng (42,2% dựa vào giới thiệu quen biết) và chất lượng phỏng vấn (82,8% nhân viên đánh giá người phỏng vấn không chuyên nghiệp hoặc rất không chuyên nghiệp).

Giải pháp và đóng góp của khóa luận

  • Đề xuất tái cấu trúc quy trình tuyển dụng từ 05 bước thiếu sót thành quy trình khép kín, bổ sung khâu kiểm tra nghiệp vụ và khâu đánh giá hiệu quả sau tuyển dụng.
  • Khóa luận là công trình nghiên cứu đầu tiên đi sâu khảo sát, phân tích toàn diện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace, cung cấp luận cứ thực tiễn và bộ giải pháp cụ thể giúp ban lãnh đạo doanh nghiệp điều chỉnh chính sách nhân sự.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Nghiên cứu thực hiện trên phạm vi một doanh nghiệp dịch vụ tiệc cưới cụ thể tại Hà Nội với quy mô mẫu giới hạn ($n = 64$). Chuỗi số liệu phân tích tập trung trong giai đoạn 2012 - 2015 khi công ty mới thành lập và mở rộng cơ sở thứ hai.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng phạm vi nghiên cứu so sánh thực trạng tuyển dụng giữa nhiều doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ tiệc cưới - sự kiện trên địa bàn Hà Nội; kết hợp đánh giá tác động của công tác tuyển dụng đến năng suất lao động và mức độ hài lòng của khách hàng.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo: Sinh viên các ngành Quản trị văn phòng, Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh; cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp dịch vụ, nhà hàng - khách sạn quy mô vừa và nhỏ.
  • Nội dung có giá trị:
    • Hệ thống câu hỏi phỏng vấn phân loại theo nhóm truyền thống, tình huống và nghiệp vụ chuyên môn (Chương 2).
    • Phương pháp xây dựng phiếu điều tra và xử lý số liệu khảo sát nội bộ về quy trình nhân sự.
    • Mô hình quy trình tuyển dụng đề xuất và các tiêu chí sàng lọc hồ sơ đối với lao động thời vụ và lao động chính thức trong ngành dịch vụ sự kiện.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng cỡ mẫu khảo sát là bao nhiêu và cơ cấu mẫu như thế nào?
Tác giả đã phát phiếu điều tra khảo sát đến toàn bộ $64/64$ nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace. Kết quả thu về 64 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ 100%), bao gồm 42 nhân viên nam (chiếm 65,6%) và 22 nhân viên nữ (chiếm 34,4%).

2. Thực trạng cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace có đặc điểm gì?
Giai đoạn 2012 - 2015, lao động nam luôn chiếm ưu thế (từ 63% đến 72%) do yêu cầu công việc khuân vác, kỹ thuật, bảo vệ, chế biến món ăn. Về độ tuổi, lực lượng từ 35 - 45 tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất (47% năm 2015, từng đạt 63% năm 2012), tiếp đến là nhóm 26 - 35 tuổi (31% năm 2015) và nhóm trẻ 18 - 25 tuổi tăng nhanh từ 10% (năm 2012) lên 19% (năm 2015).

3. Tình hình tuyển dụng và nghỉ việc tại công ty trong hai năm 2014 - 2015 diễn ra như thế nào?
Trong 2 năm 2014 - 2015, công ty tuyển mới 25 nhân sự chính thức (13 người năm 2014 và 12 người năm 2015) nhưng có tới 11 nhân sự nghỉ việc (6 người năm 2014 và 5 người năm 2015). Tỷ lệ thôi việc cao nhất xuất hiện ở bộ phận bán hàng (tuyển 5, nghỉ 5), bộ phận lễ tân (tuyển 2, nghỉ 2) và bộ phận kỹ thuật (tuyển 3, nghỉ 2).

4. Đánh giá của nhân viên về kỹ năng phỏng vấn của nhà tuyển dụng tại công ty đạt kết quả ra sao?
Theo kết quả điều tra bảng hỏi, chỉ có 17,2% nhân viên đánh giá kỹ năng phỏng vấn của nhà tuyển dụng là chuyên nghiệp; trong khi đó có 54,7% đánh giá không chuyên nghiệp và 28,1% đánh giá rất không chuyên nghiệp (tổng cộng 82,8% đánh giá chưa đạt chuẩn chuyên nghiệp).

5. Quy trình tuyển dụng thực tế tại công ty gồm những bước nào và có thiếu sót gì so với lý thuyết?
Quy trình thực tế tại công ty gồm 05 bước: (1) Xác định nhu cầu tuyển dụng; (2) Thông báo tuyển dụng; (3) Tiếp nhận và xử lý hồ sơ; (4) Phỏng vấn; (5) Thử việc và ra quyết định tuyển dụng. So với quy trình chuẩn, doanh nghiệp đã bỏ qua khâu kiểm tra trắc nghiệm nghiệp vụ, khâu thẩm tra lý lịch/văn bằng và hoàn toàn thiếu bước đánh giá hiệu quả sau tuyển dụng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Hà Thị Loan đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận về tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực và phân tích sâu thực trạng tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace trong giai đoạn 2012 - 2015. Bằng phương pháp điều tra bảng hỏi toàn diện trên 64 nhân viên, công trình đã chỉ rõ những bất cập về kênh thông báo tin tuyển dụng, kỹ năng phỏng vấn và sự thiếu hụt bước đánh giá sau tuyển dụng. Hệ thống giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ, gắn liền với việc chuẩn hóa quy trình 8 bước, đào tạo cán bộ nhân sự và tuân thủ các quy định của Bộ luật Lao động, có giá trị thực tiễn đối với công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp dịch vụ sự kiện.