Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Chuyên đề được thực hiện trong bối cảnh nền kinh tế thị trường Việt Nam năm 2018, khi các doanh nghiệp phải cạnh tranh gay gắt để tồn tại và phát triển. Tác giả xuất phát từ nhận định rằng nguồn lực con người là yếu tố quan trọng bậc nhất quyết định thành công của doanh nghiệp, nhưng việc thúc đẩy từng nhân viên làm việc hiệu quả lại là thách thức nan giải vì mỗi người có suy nghĩ và thái độ khác nhau về mục tiêu làm việc.

Qua quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Thăng Hoa, tác giả nhận thấy công tác tạo động lực tại đây còn nhiều hạn chế, chưa phát huy được hiệu quả. Đây là lý do trực tiếp dẫn đến việc chọn đề tài.

Mục đích nghiên cứu được tác giả xác định gồm ba nhiệm vụ chính:

  1. Nghiên cứu những lý luận cơ bản về công tác tạo động lực cho người lao động, làm rõ tác dụng đối với người lao động và doanh nghiệp.
  2. Tìm hiểu và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Thăng Hoa — bao gồm cả mặt được và hạn chế.
  3. Đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện công tác tạo động lực, giúp ban lãnh đạo đưa ra chiến lược và chính sách phù hợp trong xu thế hội nhập.

Đối tượng nghiên cứu là công tác tạo động lực cho người lao động, cụ thể là toàn bộ các hoạt động nhằm tạo động lực về mặt vật chất lẫn tinh thần trong một doanh nghiệp.

Phạm vi nghiên cứu: Về không gian — Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Thăng Hoa, trụ sở tại số 153 phố An Xá, phường Phúc Xá, quận Ba Đình, Hà Nội, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực phân phối bánh kẹo Kinh Đô tại quận Thanh Xuân. Về thời gian — số liệu được thu thập và phân tích trong giai đoạn 2014–2018, chuyên đề hoàn thành ngày 19 tháng 11 năm 2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Chuyên đề tiếp cận công tác tạo động lực theo khung lý luận quản trị nhân lực ứng dụng. Tác giả xây dựng khung phân tích dựa trên ba nhóm mục tiêu mà người lao động theo đuổi: mục tiêu thu nhập (quan trọng nhất, đảm bảo cuộc sống bản thân và gia đình), mục tiêu phát triển cá nhân (thông qua đào tạo và hoạt động văn hóa xã hội), và mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội (nhu cầu tự khẳng định). Tư duy phân tầng nhu cầu này tương đồng với cách tiếp cận thực hành trong quản trị nhân sự doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Công tác tạo động lực được phân tích theo hai nhóm: động lực vật chất (lương, thưởng, phúc lợi) và động lực phi vật chất (môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, các hoạt động tập thể). Các nhân tố ảnh hưởng được phân loại thành nhân tố bên ngoài (tình hình kinh tế vĩ mô, cạnh tranh thị trường, yêu cầu khách hàng) và nhân tố bên trong (nguồn lực tài chính, đặc điểm lao động, đặc điểm sản phẩm).

Phương pháp nghiên cứu được tác giả trình bày gồm:

  • Phương pháp lý luận khoa học: làm rõ vai trò, vị trí công tác tạo động lực.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: kế thừa các báo cáo tài chính, số liệu thống kê nội bộ của Công ty qua các năm 2014–2018.
  • Phương pháp điều tra: khảo sát nhóm nhân viên trên diện rộng để phát hiện quy luật phân bổ và đặc điểm của đối tượng.
  • Phương pháp phân tích so sánh, tổng hợp và đánh giá: phân tích thực trạng công tác tạo động lực thông qua các bảng số liệu.
  • Phương pháp xử lý số liệu: phân tích, tổng hợp, so sánh, đối chiếu tài liệu thu thập.

Nguồn dữ liệu: báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của Công ty các năm 2015–2018; dữ liệu nhân sự từ phòng hành chính nhân sự; tài liệu từ các công trình nghiên cứu, giáo trình và các trang web liên quan.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về Công ty Sản xuất và Thương mại Thăng Hoa

Chương này cung cấp bức tranh toàn diện về doanh nghiệp là đối tượng nghiên cứu. Công ty được thành lập ngày 23/02/2010, chính thức hoạt động từ 29/02/2010, ban đầu là nhà phân phối bánh kẹo Kinh Đô duy nhất tại quận Thanh Xuân với vốn điều lệ 10.000 VNĐ và mã số thuế 0104491401. Quá trình phát triển ghi nhận các cột mốc: năm 2013 mở thêm 2 quầy kinh doanh bánh Trung thu tại Royal City và đường Láng; năm 2014 mở rộng sang phân phối sữa Bà Vì; năm 2016 rút lui khỏi thị trường sữa do thua lỗ; đến tháng 9/2017 được Tổng công ty Kinh Đô phong làm đại lý cấp 1 tại quận Thanh Xuân.

Bộ máy tổ chức theo mô hình trực tuyến gồm Ban Giám đốc (Giám đốc và Phó Giám đốc) và bốn phòng ban: Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán, Phòng Nhân sự, Kho hàng. Tổng nhân sự đến năm 2017 là 21 người, tăng thêm 4 người so với năm 2016.

Kết quả kinh doanh cho thấy doanh thu tăng đều qua các năm: năm 2016 tăng 179,6% so với năm 2015, năm 2017 tăng thêm 127,9% so với năm 2016. Tuy nhiên, lợi nhuận giảm mạnh trong năm 2016 (giảm 70.344 VNĐ) và tiếp tục giảm năm 2017 (giảm 27.028 VNĐ so với năm 2016) do chi phí đầu tư mở rộng và áp lực cạnh tranh thị trường. Tổng nguồn vốn biến động không đồng đều: năm 2015 là 11.848, tăng lên 14.425 năm 2017, sau đó giảm xuống năm 2018 do khó khăn kinh doanh chung.

Đặc điểm lao động cho thấy nhân viên nam chiếm tỷ trọng cao (68–75% tùy năm), nhóm tuổi 20–30 chiếm đa số, trình độ chủ yếu từ cao đẳng đến đại học. Tác giả lý giải đặc thù này bằng yêu cầu công việc cần sức khỏe và khả năng di chuyển, đồng thời chỉ ra rằng đặc điểm tâm lý của lao động nam trẻ (dễ nhảy việc khi không thỏa mãn) là yếu tố cần lưu ý khi xây dựng chính sách tạo động lực.

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty

Chương này là phần trọng tâm của chuyên đề, phân tích hai nhóm nhân tố ảnh hưởng trước khi đi vào thực trạng.

Về nhân tố bên ngoài, tác giả dẫn số liệu kinh tế vĩ mô năm 2018: GDP tăng trưởng 6,7%, CPI bình quân 8 tháng tăng 3,52%, tổng kim ngạch xuất nhập khẩu ước đạt 475 tỷ USD (tăng 11%). Thị trường bánh kẹo được đánh giá có tiềm năng tăng trưởng hơn 8%/năm, với xu hướng dịch chuyển sang sản phẩm ít đường. Tuy nhiên, áp lực cạnh tranh từ các đối thủ lớn như Hải Hà, Bibica, Hữu Nghị được phân tích cụ thể qua bảng ưu/nhược điểm từng đối thủ.

Về thực trạng tạo động lực vật chất, Công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian với công thức được trình bày chi tiết:

Thành phần Công thức
Lương ngày công LN = Ltt × HS
Lương chính tháng LC = LN × NCtt
Lương cơ bản Lcb = LC + PC
Lương thực lĩnh LTL = Lcb – BHYT – BHXH

Ví dụ cụ thể được tính cho Trưởng phòng Kinh doanh Lê Duy Long với hệ số lương 7,30, phụ cấp trách nhiệm 0,1, 26 ngày công thực tế trong tháng 3, tiền thưởng 780.000 đồng. Công ty cũng áp dụng thưởng thi đua (giấy khen + 200.000 đồng), thưởng sáng kiến (% hiệu quả kinh tế đem lại), thưởng cuối năm bằng một tháng lương (lương tháng 13). Phúc lợi dịp Tết Âm lịch gồm 7 ngày nghỉ và 2.000 đồng; ngày 30/4–1/5 được thêm 400.000 đồng.

Kết quả đào tạo giai đoạn 2016–2018 cho thấy xu hướng tích cực:

Chỉ tiêu 2016 2017 2018
Số người được đào tạo (người) 5 10 12
Số lượt lao động (lượt) 8 12 14
Lao động gián tiếp (người) 6 8 11
Lao động trực tiếp (người) 12 13 15

Công tác tạo động lực phi vật chất gồm: tổ chức phong trào thi đua hàng năm, hoạt động team building (lễ chùa đầu năm, du lịch hè), thuê sân bóng đá mini tổ chức giải nội bộ giữa các phòng, và chính sách thăng tiến được đánh giá có quy định chuyên nghiệp và công bằng.

Đánh giá chung ghi nhận ưu điểm: hình thức trả lương có thưởng phản ánh trình độ và gắn với thành tích; phúc lợi hợp lý; đào tạo được quan tâm hơn; môi trường làm việc tốt với đầy đủ trang thiết bị (máy vi tính, điều hòa, máy photocopy, fax). Hạn chế bao gồm: đào tạo thiếu kế hoạch tổng thể, bị động theo phát sinh; lương mang tính bình quân, không phân biệt chất lượng hoàn thành công việc; chính sách phúc lợi chưa đa dạng; môi trường làm việc một số bộ phận còn ồn và nóng; ban giám đốc chưa nhận thức đầy đủ tầm quan trọng của đào tạo.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại Công ty

Chương mở đầu bằng định hướng chiến lược: mở rộng nguồn vốn, tuyển dụng nhân viên có nghiệp vụ cao, phát triển thị trường đầu ra, xây dựng quan hệ khách hàng trung thành. Chiến lược nhân lực tập trung vào hai hướng: ổn định và duy trì nguồn nhân lực hiện có (hoàn thiện quy định, đảm bảo công bằng trả lương, cải thiện môi trường, đánh giá năng lực định kỳ) và thu hút nguồn nhân lực mới (chính sách đãi ngộ hấp dẫn, phối hợp tuyển dụng tại các trường đại học).

Bốn nhóm giải pháp chính được đề xuất:

1. Triển khai nghiên cứu xác định nhu cầu người lao động: Tiến hành khảo sát điều tra hàng năm (2 lần/năm), phân loại theo giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn và vị trí công việc, sử dụng thang điểm để xác định nhu cầu cấp thiết nhất theo từng nhóm.

2. Hoàn thiện công tác tạo động lực vật chất: Đề xuất bổ sung khoản lương bổ sung tính theo kết quả kinh doanh với công thức cụ thể: Lbx = 20% × (P1 – P0), trong đó P1 là lợi nhuận kỳ thực hiện và P0 là lợi nhuận kỳ trước. Lương bổ sung từng lao động được tính theo hệ số: Lbxi = Lbx / HS × His. Lương tháng = Lương cơ bản + Lương bổ sung.

3. Hoàn thiện công tác xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc: Rà soát và hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh, tạo cơ hội để nhân viên thử sức với công việc khó hơn nhằm chứng tỏ năng lực.

4. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ: Cải thiện môi trường làm việc, nâng cấp trang thiết bị, xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa trên giá trị cốt lõi.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính mà tác giả xác định từ phân tích thực tế:

  • Quy mô lao động tăng từ 17 người (2016) lên 21 người (2017), phản ánh sự mở rộng hoạt động.
  • Số người được đào tạo tăng liên tục từ 5 (2016) lên 12 (2018); số lượt đào tạo từ 8 lên 14.
  • Doanh thu tăng đều qua các năm (179,6% năm 2016 và 127,9% năm 2017 so với năm trước), tuy nhiên lợi nhuận giảm do chi phí đầu tư mở rộng.
  • Nhân viên có xu hướng gắn bó với công ty nhờ các hoạt động tập thể và chính sách quan tâm của lãnh đạo.

Giải pháp nổi bật tác giả đề xuất là công thức lương bổ sung gắn với lợi nhuận thực tế — thay thế phần lương bình quân hiện tại bằng một cơ chế phân phối linh hoạt theo hệ số và kết quả kinh doanh. Đề xuất này nhằm khắc phục trực tiếp hạn chế lớn nhất được xác định: trả lương không phân biệt chất lượng hoàn thành công việc.

Các giải pháp khác bao gồm khảo sát nhu cầu định kỳ 2 lần/năm, đa dạng hóa phúc lợi tự nguyện, xây dựng kế hoạch đào tạo bài bản thay vì đào tạo bị động theo phát sinh, và hoàn thiện cơ chế thăng tiến.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Tác giả thừa nhận chuyên đề còn nhiều thiếu sót xuất phát từ giới hạn về khả năng và trình độ ở thời điểm thực hiện. Một số hạn chế nội tại của phạm vi nghiên cứu có thể nhận thấy:

  • Nghiên cứu chỉ tập trung vào một doanh nghiệp vừa và nhỏ quy mô 21 nhân sự trong một lĩnh vực cụ thể (phân phối bánh kẹo), nên khả năng khái quát hóa còn giới hạn.
  • Dữ liệu khảo sát nhân viên không được trình bày chi tiết (không có cỡ mẫu cụ thể, bảng hỏi, hoặc kết quả phân tích thống kê từ điều tra), làm giảm độ thuyết phục thực nghiệm của các kết luận.
  • Các số liệu tài chính trong văn bản bị thiếu hoặc bị lỗi định dạng ở nhiều chỗ (đơn vị không rõ, con số bị cắt bớt), ảnh hưởng đến tính toàn vẹn của phân tích định lượng.
  • Chưa đặt công tác tạo động lực trong so sánh với các doanh nghiệp cùng ngành, quy mô tương đương.

Hướng mở cho nghiên cứu tiếp theo có thể là mở rộng mẫu điều tra, bổ sung phân tích định lượng về mức độ hài lòng, hoặc theo dõi tác động của các giải pháp đề xuất trong các năm tiếp theo.

Giá trị tham khảo

Chuyên đề hữu ích nhất cho các nhóm đối tượng sau:

  • Sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực đang chuẩn bị viết chuyên đề thực tập tốt nghiệp với đề tài liên quan đến tạo động lực, quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp vừa và nhỏ. Cấu trúc ba chương (tổng quan doanh nghiệp → thực trạng → giải pháp) được trình bày hoàn chỉnh và có thể dùng làm tài liệu định hướng cách triển khai.
  • Người làm đề tài tương tự về động lực lao động tại doanh nghiệp phân phối hoặc thương mại quy mô nhỏ: phần phân tích nhân tố ảnh hưởng (bên ngoài/bên trong), hệ thống bảng biểu chấm công, tính lương, tính thưởng là tài liệu thực hành cụ thể.
  • Người quản lý nhân sự tại doanh nghiệp vừa và nhỏ: phần 3.2 về giải pháp hoàn thiện lương bổ sung và quy trình khảo sát nhu cầu nhân viên có thể tham khảo làm ý tưởng triển khai thực tế.

Phần đáng tham khảo nhất là Chương 2, mục 2.2 — thực trạng tạo động lực vật chất và phi vật chất — vì cung cấp hệ thống công thức tính lương, thưởng, phụ cấp cụ thể kèm ví dụ minh họa thực tế.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Thăng Hoa kinh doanh lĩnh vực gì và có quy mô như thế nào? Công ty là nhà phân phối bánh kẹo Kinh Đô cấp 1 tại quận Thanh Xuân, Hà Nội, thành lập năm 2010. Tính đến năm 2017, Công ty có 21 nhân viên, phân bố tại Ban Giám đốc (2 người), Phòng Kinh doanh (7 người), Phòng Kế toán (4 người), Phòng Nhân sự (3 người) và Kho hàng (5 người).

2. Hình thức trả lương nào đang được Công ty áp dụng và có hạn chế gì? Công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian (lương thời gian giản đơn kết hợp có thưởng). Hạn chế chính là lương chỉ căn cứ vào hệ số cấp bậc, ngày công thực tế và phụ cấp, không phân biệt giữa hoàn thành công việc ở mức tốt, trung bình hay kém, dẫn đến nhân viên thiếu động lực phấn đấu.

3. Công tác đào tạo tại Công ty có xu hướng như thế nào trong giai đoạn 2016–2018? Số người được đào tạo tăng từ 5 (2016) lên 10 (2017) và 12 (2018); số lượt đào tạo tăng từ 8 lên 14. Tuy nhiên, đào tạo vẫn bị thụ động — chỉ tổ chức khi phát sinh nhu cầu, chưa có kế hoạch tổng thể, và việc lựa chọn người đi đào tạo còn mang tính cảm tính do giám đốc quyết định.

4. Tác giả đề xuất công thức tính lương bổ sung như thế nào để khắc phục hạn chế của hình thức trả lương hiện tại? Tác giả đề xuất bổ sung quỹ lương bổ sung tính theo công thức Lbx = 20% × (P1 – P0), trong đó P1 là lợi nhuận kỳ thực hiện và P0 là lợi nhuận kỳ trước. Lương bổ sung từng lao động được tính bằng Lbxi = Lbx / HS × His, với HS là tổng hệ số tiền lương toàn Công ty và His là hệ số lương cá nhân. Lương tháng cuối cùng = Lương cơ bản + Lương bổ sung.

5. Những đối thủ cạnh tranh nào được Công ty Thăng Hoa xác định và điểm yếu của họ là gì? Ba đối thủ chính được phân tích là Hải Hà (hoạt động nghiên cứu thị trường kém, dây chuyền công nghệ chưa hiện đại, cơ cấu sản phẩm chưa hợp lý), Bibica (sản phẩm không phải nhu yếu phẩm nên dễ bị thay thế, phụ thuộc nguyên vật liệu nhập khẩu nên nhạy cảm với tỷ giá), và Hữu Nghị (hiệu quả quản lý chưa cao, chưa có kinh nghiệm làm bánh Trung thu, quy mô mạng lưới chưa đáp ứng yêu cầu).

Kết luận

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Công Khánh (Khoa Quản trị Kinh doanh, Đại học Kinh tế Quốc dân, 2018) cung cấp phân tích thực tiễn về công tác tạo động lực lao động tại một doanh nghiệp phân phối vừa và nhỏ, với cấu trúc ba chương rõ ràng từ tổng quan doanh nghiệp, đến đánh giá thực trạng, đến đề xuất giải pháp. Điểm nổi bật là tác giả xác định được hạn chế cốt lõi — cơ chế trả lương bình quân thiếu gắn kết với kết quả — và đề xuất công thức lương bổ sung cụ thể có thể áp dụng trực tiếp. Chuyên đề phù hợp tham khảo như một mẫu khung phân tích thực tế cho các đề tài tương tự về quản trị nhân lực tại doanh nghiệp quy mô nhỏ trong lĩnh vực thương mại phân phối.