Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa thương mại quốc tế, vận tải biển đóng vai trò huyết mạch trong chuỗi lưu thông hàng hóa xuất nhập khẩu và thúc đẩy tăng trưởng kinh tế. Tại Việt Nam, với lợi thế bờ biển dài hơn 3.000 km và vị trí trung tâm khu vực Đông Nam Á, thị trường dịch vụ logistics có tiềm năng phát triển rất lớn. Theo thống kê của Hiệp hội Doanh nghiệp Logistics Việt Nam, cả nước hiện có hơn 4.000 doanh nghiệp logistics đang hoạt động. Ngân hàng Thế giới xếp hạng Việt Nam ở vị trí 39 về chỉ số hiệu quả logistics (LPI), với tốc độ tăng trưởng ngành đạt từ 16% đến 20%/năm. Tuy nhiên, thị trường logistics nội địa tồn tại sự phân hóa mạnh mẽ khi 20% số lượng doanh nghiệp lớn chiếm tới 80% thị phần, trong khi phần lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ chỉ cung cấp các dịch vụ đơn lẻ trong chuỗi cung ứng.

Công ty TNHH OOCL Logistics (Việt Nam) được thành lập từ năm 2004 (tiền thân là phòng kinh doanh logistics của OOCL Việt Nam từ năm 1998), thuộc sở hữu của Tập đoàn Orient Overseas International Limited (OOIL - Hong Kong). Dù có lợi thế về kinh nghiệm quốc tế và tệp khách hàng chỉ định từ tập đoàn mẹ, doanh nghiệp đang phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp đầu ngành tại Việt Nam như Damco, Tân Cảng, Transimex. Tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân 5 năm của công ty đạt 7,7%, thấp hơn đáng kể so với mức tăng trưởng bình quân 25% của toàn ngành. Nhằm khắc phục các điểm nghẽn trong vận hành và nâng cao năng lực cạnh tranh, tác giả Phạm Văn Hoàng đã thực hiện chuyên đề thực tập tốt nghiệp: “Nâng cao hiệu quả giao nhận xuất nhập khẩu bằng container đường biển tại Công ty TNHH OOCL Logistics”.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về giao nhận và các tiêu chí, nhân tố tác động đến việc nâng cao hiệu quả giao nhận xuất nhập khẩu bằng container đường biển tại các doanh nghiệp logistics.
  2. Khảo sát, phân tích tổng quan hoạt động kinh doanh và đánh giá thực trạng nâng cao hiệu quả giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu bằng container đường biển tại Công ty TNHH OOCL Logistics giai đoạn 2017 - 2019 thông qua hệ thống chỉ tiêu định tính và định lượng.
  3. Đề xuất các nhóm giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động giao nhận container đường biển tại Công ty TNHH OOCL Logistics trong giai đoạn 2020 - 2025.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động nâng cao hiệu quả giao nhận xuất nhập khẩu bằng container đường biển.
  • Phạm vi không gian: Công ty TNHH OOCL Logistics – Chi nhánh Hải Phòng (Tòa nhà TD Business Center, đường Lê Hồng Phong, phường Đông Khê, quận Ngô Quyền, TP. Hải Phòng).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực trạng thu thập và phân tích trong giai đoạn 2017 - 2019 (kèm dữ liệu chuỗi từ 2014 - 2019); các giải pháp đề xuất định hướng áp dụng cho giai đoạn 2020 - 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

Đề tài sử dụng định nghĩa dịch vụ giao nhận theo Quy tắc mẫu của Liên đoàn Quốc tế các Hiệp hội Giao nhận Vận tải (FIATA) và Điều 136 Luật Thương mại Việt Nam: dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu là hành vi thương mại, theo đó bên làm dịch vụ nhận hàng từ người gửi, tổ chức vận chuyển, lưu kho bãi, làm thủ tục giấy tờ và các dịch vụ liên quan để giao cho người nhận theo ủy thác của chủ hàng hoặc người vận tải.

Về bản chất của hiệu quả kinh tế trong hoạt động giao nhận, tác giả tiếp cận dưới ba góc độ:

  • Kinh tế học vĩ mô: Hiệu quả sản xuất đạt được khi nền kinh tế vận hành trên đường giới hạn khả năng sản xuất, triệt tiêu lãng phí nguồn lực.
  • Doanh nghiệp: Hiệu quả ($H$) phản ánh tương quan giữa kết quả đầu ra ($K$) và hao phí nguồn lực đầu vào ($C$) theo công thức: $$H = \frac{K}{C}$$
  • Kinh tế - xã hội: Kết hợp giữa hiệu quả kinh doanh nội bộ (tối ưu hóa lợi nhuận, bảo toàn và phát triển vốn) với hiệu quả xã hội (đảm bảo việc làm, thu nhập cho người lao động, đóng góp ngân sách nhà nước, bảo vệ môi trường).

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá được phân định thành hai nhóm:

  1. Chỉ tiêu định tính: Mức độ hài lòng của khách hàng (kênh tiếp nhận, tỷ lệ phản hồi, tốc độ xử lý đơn hàng) và mức độ tin cậy (tính chính xác về thời gian và sự đồng nhất về giá cả).
  2. Chỉ tiêu định lượng:
    • Chỉ tiêu tổng hợp: Doanh thu thuần ($D$), Lợi nhuận ròng ($R = D - C$), Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu ($ROS = R / D$).
    • Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn: Hiệu suất vốn kinh doanh ($D / \text{Vốn kinh doanh}$), Tỷ suất lợi nhuận trên tổng vốn ($ROA = R / \text{Tổng tài sản}$), Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ($ROE = R / \text{Vốn CSH}$).
    • Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động: Hiệu suất sử dụng lao động ($D / \text{Tổng số lao động}$), Sức sinh lời của lao động ($R / \text{Tổng số lao động}$).

Cơ sở pháp lý điều chỉnh hoạt động logistics được tác giả trích dẫn bao gồm: Luật Thương mại 2005 (Điều 233 đến Điều 240); Nghị định số 140/2007/NĐ-CP; Nghị định số 163/2017/NĐ-CP ngày 30/12/2017 (có hiệu lực từ 20/02/2018) quy định về điều kiện kinh doanh dịch vụ logistics; Quyết định 175/QĐ-TTg ngày 27/01/2011; Chỉ thị số 21/CT-TTg ngày 18/07/2018; Nghị quyết số 02/NQ-CP ngày 01/01/2019 và Quyết định số 708/QĐ-BCT ngày 26/03/2019 của Bộ Công Thương về kế hoạch cải thiện chỉ số LPI.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu thực tiễn trong kinh tế doanh nghiệp:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, báo cáo hạch toán nội bộ, tài liệu kinh doanh và báo cáo nhân sự của OOCL Logistics giai đoạn 2014 - 2019.
  • Phương pháp thống kê, so sánh và phân tích tổng hợp: So sánh tốc độ tăng trưởng tuyệt đối và tương đối giữa các năm nhằm nhận diện xu hướng biến động của nguồn vốn, tài sản, nhân sự, doanh thu và cấu trúc nợ phải thu.
  • Phương pháp phân tích tỷ số tài chính và định mức hoạt động: Tính toán các hệ số sinh lời, hiệu suất luân chuyển vốn và năng suất lao động.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao hiệu quả giao nhận xuất nhập khẩu bằng container đường biển tại công ty logistics

Chương 1 hệ thống hóa khung lý luận về dịch vụ giao nhận vận tải biển và các nội dung cấu thành hiệu quả kinh doanh. Nội dung nâng cao hiệu quả bao gồm ba trụ cột:

  • Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn: Lựa chọn cơ cấu vốn tối ưu, giảm chi phí vận hành, đẩy nhanh vòng quay vốn và quản trị tốt các khoản phải thu.
  • Nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực: Tiết kiệm chi phí lao động sống, phân công đúng chuyên môn, bồi dưỡng kỹ năng và ban hành chính sách đãi ngộ hợp lý.
  • Nâng cao hiệu quả sử dụng cơ sở vật chất: Tận dụng công suất kho bãi, phương tiện vận tải và ứng dụng hệ thống công nghệ thông tin trong điều phối chuỗi cung ứng.

Chương này cũng phân tích các nhân tố tác động:

  • Nhân tố khách quan: Môi trường vĩ mô (thể chế - luật pháp, tiến bộ khoa học công nghệ, điều kiện tự nhiên, cơ sở hạ tầng giao thông kết nối) và vi mô (yêu cầu của khách hàng, áp lực từ đối thủ cạnh tranh, năng lực của các nhà cung cấp/vendor vận tải phụ trợ).
  • Nhân tố chủ quan: Nguồn nhân lực, năng lực tài chính, hạ tầng kỹ thuật và công nghệ thông tin, năng lực tổ chức quản lý theo mô hình trực tuyến - chức năng, uy tín và quan hệ đối tác.

Chương 2: Thực trạng nâng cao hiệu quả giao nhận xuất nhập khẩu bằng container đường biển tại Công ty TNHH OOCL Logistics

Chương 2 tập trung phân tích thực trạng tại Công ty TNHH OOCL Logistics và Chi nhánh Hải Phòng với 4 mảng hoạt động cốt lõi: Logistics nội địa (DOMLOG), Quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu (ISCMS), Dịch vụ vận tải trung gian (đường biển FCL/LCL, đường hàng không) và Dịch vụ Xuất nhập khẩu (FFW làm thủ tục hải quan, vận tải bộ và Oplus/NVOCC).

Chỉ tiêu tài chính Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Tổng doanh thu (triệu đồng) 36.440 40.448 42.535 44.620 48.879 54.745
Tốc độ tăng doanh thu (%) - +11,0% +4,0% +4,0% +10,0% +12,0%
Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) 3.428 3.393 3.223 3.094 3.118 4.135
Tốc độ tăng lợi nhuận (%) - -1,0% -5,0% -4,0% +1,0% +33,0%

Cơ cấu tổ chức của chi nhánh bao gồm 5 bộ phận: Phòng Kinh doanh (17 người), Phòng ISCMS (12 người), Phòng NVO & DOMLOG (12 người), Phòng Tài chính - Kế toán (8 người), Phòng Nhân sự (7 người). Tổng số lao động tăng từ 48 người (2017) lên 50 người (2018) và đạt 56 người (2019).

Về cơ sở vật chất, công ty duy trì đội xe gồm 6 xe container (2017 - 2019) và xe tải tăng từ 3 xe (2017 - 2018) lên 4 xe (2019). Công ty sở hữu 01 kho CFS (mã 03CEC02 / VNHPH) tại Km105+200, đường Nguyễn Bỉnh Khiêm, quận Hải An, Hải Phòng với diện tích khoảng 1.200 m². Nhằm đáp ứng nhu cầu giao nhận hàng lẻ (LCL) và vận chuyển nội địa, OOCL Logistics thuê ngoài dịch vụ từ các đối tác chính: Công ty TNHH Vận tải Tường Minh (chiếm 38,5% năm 2019), Công ty CP Vận tải và Dịch vụ Điện Lực (28,9%), Công ty TNHH Green Pacific Logistics (20,8%) và các đối tác khác (11,8%).

Chỉ tiêu hiệu quả vận hành và tài chính Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Tổng vốn kinh doanh (triệu đồng) 12.101,47 14.573,05 18.201,74
Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) 6,975% 7,142% 7,578%
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng vốn (ROA) 31,78% 25,41% 25,00%
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) 48,96% 43,34% 43,35%
Hiệu suất sử dụng vốn (Doanh thu / Vốn) 4,39 4,02 3,62
Năng suất lao động bình quân (triệu đồng/người) 929,58 977,58 1.175,93
Sức sinh lời của lao động (triệu đồng/người) 80,10 74,06 81,09

Thực trạng kênh đặt hàng năm 2019 tập trung chủ yếu qua Email (60,25%, tỷ lệ phản hồi 99%) và Điện thoại (32,81%, tỷ lệ phản hồi 96,8%), trong khi Fax (3,64%) và Tin nhắn (2,42%) chiếm tỷ trọng nhỏ. Thời gian xử lý đơn hàng còn chậm (Email mất 2 - 3 ngày, Điện thoại mất 1 - 2 ngày, Fax mất 3 - 4 ngày) do thiếu nhân sự chuyên trách tổng hợp đơn hàng. Về thời gian tác nghiệp dịch vụ chính giai đoạn 2017 - 2020: đóng hàng vào container rút ngắn xuống 100 - 150 phút (so với 120 - 180 phút giai đoạn trước), thông quan hàng hóa đạt 20 - 35 phút (so với 30 - 40 phút), vận chuyển hàng lên tàu đạt 50 - 80 phút (so với 60 - 90 phút).

Các biện pháp công ty đã triển khai trong giai đoạn 2017 - 2019:

  1. Đào tạo nhân lực: Năm 2019 tổ chức các khóa học ngắn hạn gồm Khóa cập nhật thông tư hải quan mới (3 tháng, 3 người/lần, kinh phí 5 triệu đồng), Khóa nghiệp vụ Hải quan (3 tháng, 3 người/lần, kinh phí 4 triệu đồng), Tiếng Anh chuyên ngành logistics (3 tuần, 3 người/lần, kinh phí 4 triệu đồng).
  2. Quản lý thu hồi nợ: Áp dụng thang chiết khấu thanh toán (trả đúng hạn: chiết khấu 2,5%; chậm 1 - 5 ngày: chiết khấu 2%; chậm 5 - 7 ngày: chiết khấu 1%; chậm 7 - 15 ngày: 0%; chậm 15 - 30 ngày: phạt 1,5%/tháng; chậm trên 30 ngày: phạt 2%/tháng). Tổng nợ phải thu năm 2019 là 1.644,68 triệu đồng (tăng 30% so với năm 2018), trong đó nợ quá hạn là 306,8 triệu đồng (chiếm 18,7% tổng nợ phải thu, giảm 6,3% so với mức 327,5 triệu đồng năm 2018).
  3. Chuẩn hóa quy trình giao nhận và tiếp cận khách hàng: Kênh tiếp cận trực tiếp chiếm 12,5% thời gian nhưng mang lại 55,5% khách hàng mới; kênh trực tuyến chiếm 84% thời gian khai thác nhưng chỉ mang lại 35,5% khách hàng. Tỷ lệ phản hồi báo giá thành công khi gặp trực tiếp đạt 50%, qua kênh online đạt 35%, qua điện thoại đạt 20%. Tỷ lệ khách hàng cũ tiếp tục sử dụng dịch vụ đạt 70%.

Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nâng cao hiệu quả giao nhận xuất nhập khẩu bằng đường biển tại Công ty TNHH OOCL Logistics giai đoạn 2020 - 2025

Chương 3 khẳng định sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả giao nhận trong giai đoạn 2020 - 2025 trước bối cảnh biến động kinh tế toàn cầu và sự dịch chuyển chuỗi cung ứng từ Trung Quốc sang Việt Nam. Tác giả đề xuất các định hướng giải pháp:

  • Nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin văn phòng và thiết lập phân hệ phần mềm chuyên trách xử lý phản hồi, lưu trữ hồ sơ và quản lý thông tin khách hàng (CRM).
  • Tăng cường tuyển dụng và mở rộng đội ngũ nhân viên kinh doanh nhằm giảm tải tình trạng kiêm nhiệm, rút ngắn thời gian xử lý phản hồi đơn hàng từ 2 - 3 ngày xuống dưới 1 ngày.
  • Hoàn thiện chính sách kiểm soát tín dụng thương mại và quản lý nợ phải thu nhằm tiếp tục hạ thấp tỷ trọng nợ quá hạn (dưới mức 18,7%).
  • Tối ưu hóa sự kết hợp giữa đội xe tự có và các nhà vận tải thuê ngoài (Tường Minh, Điện Lực, Green Pacific) để giảm thiểu chi phí phát sinh và nâng cao tính chủ động trong điều phối container.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính rút ra từ số liệu thực tế

  • Tăng trưởng quy mô kinh doanh: Doanh thu của OOCL Logistics Việt Nam duy trì đà tăng trưởng đều đặn từ 36.440 triệu đồng (2014) lên 54.745 triệu đồng (2019). Lợi nhuận sau thuế năm 2019 đạt mức tăng trưởng 33% (từ 3.118 triệu đồng năm 2018 lên 4.135 triệu đồng năm 2019) nhờ nỗ lực tiết giảm chi phí hoạt động.
  • Biến động hiệu suất sinh lời: Chỉ số $ROS$ tăng dần từ 6,975% (2017) lên 7,578% (2019). Tuy nhiên, chỉ số $ROA$ giảm từ 31,78% (2017) xuống 25,00% (2019) và $ROE$ giảm từ 48,96% (2017) xuống 43,35% (2019) do tốc độ gia tăng vốn kinh doanh (+20,42% năm 2018 và +24,9% năm 2019) nhanh hơn tốc độ tăng trưởng lợi nhuận ròng.
  • Hiệu quả công tác nợ và phát triển khách hàng: Chính sách chiết khấu thanh toán bậc thang đã giúp hạ tỷ lệ nợ quá hạn từ 25,9% (2018) xuống 18,7% (2019). Phương thức tiếp cận trực tiếp tại các khu công nghiệp chứng minh hiệu quả cao nhất với tỷ lệ chốt hợp đồng thành công đạt 50% và mang lại 55,5% tổng lượng khách hàng mới.
Kênh tìm kiếm khách hàng (Giai đoạn 2017 - 2019) Tỷ lệ thời gian khai thác (%) Tỷ lệ khách hàng tìm kiếm được (%)
Kênh trực tuyến (Website, Email, Mạng xã hội) 84,0% 35,5%
Tiếp cận trực tiếp các doanh nghiệp (Khu công nghiệp) 12,5% 55,5%
Tham gia hội chợ và triển lãm thương mại 3,5% 9,0%

Đóng góp của đề tài

  • Tổng hợp bức tranh toàn diện về năng lực vận hành của một chi nhánh doanh nghiệp logistics có vốn đầu tư nước ngoài tại Hải Phòng thông qua chuỗi số liệu tài chính - tác nghiệp từ năm 2014 đến 2019.
  • Chỉ rõ mối quan hệ thực tế giữa việc cắt giảm biên chế lao động và rủi ro quá tải công việc, ảnh hưởng trực tiếp đến thời gian phản hồi đơn hàng của khách hàng.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Phạm vi khảo sát thực nghiệm tập trung tại Công ty TNHH OOCL Logistics – Chi nhánh Hải Phòng, do đó một số đặc thù về tổ chức đội xe và kho CFS phụ thuộc vào tính chất địa bàn cảng biển miền Bắc, chưa bao quát toàn bộ các trung tâm logistics khác của công ty tại TP. Hồ Chí Minh và Hà Nội.
  • Hướng mở: Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng đánh giá tác động của việc triển khai toàn diện Cơ chế một cửa quốc gia và hệ thống phần mềm quản lý chuỗi cung ứng quốc tế (ISCMS) trên toàn mạng lưới các chi nhánh của doanh nghiệp.

Giá trị tham khảo

Báo cáo chuyên đề thực tập là tài liệu tham khảo thiết thực cho:

  • Sinh viên chuyên ngành: Quản trị kinh doanh quốc tế, Kinh tế đối ngoại, Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp về nâng cao hiệu quả hoạt động giao nhận vận tải biển.
  • Phần nội dung giá trị: Hệ thống bảng biểu tính toán chỉ tiêu tài chính ($ROS, ROA, ROE$), chỉ tiêu năng suất lao động, mô hình phân cấp chiết khấu quản lý nợ phải thu quá hạn và bảng phân tích hiệu quả các kênh tiếp cận khách hàng trong logistics B2B.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao tốc độ tăng trưởng doanh thu 5 năm (7,7%) của OOCL Logistics bị đánh giá là chưa tương xứng?

Tốc độ tăng trưởng bình quân của toàn ngành logistics Việt Nam trong cùng thời kỳ đạt mức 16% - 20%/năm (doanh thu ngành tăng khoảng 25%). OOCL Logistics là công ty thành viên trực thuộc Tập đoàn OOIL (Hong Kong) với mạng lưới trên 140 văn phòng tại hơn 40 quốc gia, nhận được sự hỗ trợ lớn về hệ thống khách hàng chỉ định toàn cầu, do đó mức tăng 7,7% phản ánh tốc độ mở rộng thị trường nội địa còn chậm.

2. Doanh nghiệp áp dụng chính sách chiết khấu nào để xử lý các khoản nợ phải thu quá hạn?

Công ty áp dụng chính sách chiết khấu bậc thang theo thời gian: chiết khấu 2,5% nếu trả đúng hạn; chiết khấu 2% nếu trả chậm 1 - 5 ngày; chiết khấu 1% nếu trả chậm 5 - 7 ngày; không chiết khấu nếu trả chậm 7 - 15 ngày. Nếu trả chậm 15 - 30 ngày sẽ phạt hợp đồng 1,5%/tháng và trả chậm trên 30 ngày bị phạt 2%/tháng.

3. Cơ cấu phương tiện vận tải và hạ tầng kho bãi do OOCL Logistics Hải Phòng trực tiếp sở hữu gồm những gì?

Đến năm 2019, công ty trực tiếp sở hữu đội xe gồm 6 xe đầu kéo container, 4 xe tải vận chuyển nội địa và 01 kho CFS (mã 03CEC02 / VNHPH) với diện tích khoảng 1.200 m² đặt tại Km105+200, đường Nguyễn Bỉnh Khiêm, quận Hải An, Hải Phòng. Phần lớn nhu cầu vận tải bộ còn lại được thuê ngoài từ Tường Minh, Điện Lực và Green Pacific.

4. Kênh tìm kiếm khách hàng nào mang lại tỷ lệ chuyển đổi cao nhất cho công ty?

Phương thức tiếp cận trực tiếp tại các doanh nghiệp (đặc biệt tại các khu công nghiệp) mang lại hiệu quả cao nhất: chiếm 12,5% thời gian khai thác nhưng đem lại 55,5% lượng khách hàng mới và đạt tỷ lệ phản hồi báo giá thành công lên đến 50% (vượt trội so với kênh online 35% và gọi điện thoại 20%).

5. Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến thời gian xử lý đơn đặt hàng qua Email bị chậm (2 - 3 ngày) là gì?

Nguyên nhân xuất phát từ việc thiếu nhân sự chuyên trách tiếp nhận và tổng hợp đơn hàng tại phòng kinh doanh. Đội ngũ nhân viên kinh doanh mỏng phải kiêm nhiệm nhiều khâu từ tìm kiếm khách hàng mới, chăm sóc khách hàng cũ đến kiểm tra tính hợp lệ của chứng từ, dẫn đến tình trạng chậm trễ trong xử lý yêu cầu dịch vụ.


Kết luận

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của tác giả Phạm Văn Hoàng đã phân tích hệ thống hoạt động giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu bằng container đường biển tại Công ty TNHH OOCL Logistics – Chi nhánh Hải Phòng giai đoạn 2017 - 2019. Bằng việc kết hợp các chỉ tiêu định tính và định lượng, công trình đã làm rõ những kết quả đạt được về tăng trưởng doanh thu, tối ưu hóa thời gian làm thủ tục và kiểm soát nợ quá hạn, đồng thời chỉ ra các hạn chế về năng lực đội xe, hệ thống CNTT và tốc độ xử lý đơn hàng. Các giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2020 - 2025 có giá trị ứng dụng thực tiễn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp logistics.