Chuyên đề thực tập nâng cao khả năng cạnh tranh dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế tại công ty tnhh giao nhận quốc tế trường thành

Chuyên đề thực tập nâng cao khả năng cạnh tranh dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế tại Công ty TNHH Giao nhận Quốc tế Trường Thành.

• Tác giả: Hà Huyền Trang
• Người hướng dẫn: PGS. Tạ Văn Lợi
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế
• Đề tài: Nâng Cao Khả Năng Cạnh Tranh Dịch Vụ Giao Nhận Hàng Hóa Quốc Tế Tại Công Ty TNHH Giao Nhận Quốc Tế Trường Thành
• Loại tài liệu: chuyên đề thực tập
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ GIAO NHẬN HÀNG HÓA ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số lý luận về cạnh tranh
• 1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
• 1.2. Đặc tính của cạnh tranh dịch vụ
• 1.2.1. Khái niệm dịch vụ
• 1.2.2. Các đặc tính của cạnh tranh dịch vụ
• 1.3. Lý luận về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường
• 1.3.1. Khái niệm về khả năng cạnh tranh
• 1.3.2. Các cấp độ của khả năng cạnh tranh
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH VỀ HOẠT ĐỘNG GIAO NHẬN HÀNG HÓA QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY TNHH GIAO NHẬN QUỐC TẾ TRƯỜNG THÀNH
• 2.1. Tổng quan về công ty TNHH Giao nhận quốc tế Trường Thành
• 2.1.1. Giới thiệu về công ty
• 2.2. Lĩnh vực ngành nghề kinh doanh
• 2.3. Cơ cấu tổ chức
• 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Giao nhận quốc tế Trường Thành
• 2.5. Thực trạng khả năng cạnh tranh của Trường Thành Logistic
• 2.5.1. Thực trạng khả năng cạnh tranh thông qua các nội dung
• 2.5.2. Thực trạng khả năng cạnh tranh thông qua chỉ tiêu
• 2.5.3. Thực trạng năng lực cạnh tranh thông qua nguồn lực bên trong doanh nghiệp
• 2.5.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Trường Thành
• 2.5.4.1. Nhân tố môi trường vĩ mô
• 2.5.4.2. Nhân tố môi trường ngành
• 2.5.5. Các kết luận thực trạng trong vấn đề nâng cao khả năng cạnh tranh
• 3. CHƯƠNG III: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH GIAO NHẬN QUỐC TẾ TRƯỜNG THÀNH
• 3.1. Phương hướng hoạt động của Trường Thành trong thời gian tới
• 3.2. Mục tiêu kinh doanh của công ty
• 3.3. Phương hướng hoạt động của công ty
• 3.4. Quan điểm giải quyết vấn đề nghiên cứu
• 3.4.1. Quan điểm 1: Ưu tiên phát triển tổ chức giao nhận trong nước
• 3.4.2. Quan điểm 2: Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải
• 3.4.3. Quan điểm 3: Coi trọng nhu cầu khách hàng trong giao nhận vận tải
• 3.5. Các đề xuất nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế của công ty TNHH Giao nhận quốc tế Trường Thành
• 3.5.1. Các đề xuất cho công ty
• 3.5.2. Các kiến nghị với nhà nước
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế tại Trường Thành

Dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế là một lĩnh vực quan trọng trong ngành logistics, đặc biệt tại công ty TNHH Giao nhận quốc tế Trường Thành. Công ty này đã hoạt động nhiều năm trong lĩnh vực này và đã xây dựng được một thương hiệu vững mạnh. Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc nâng cao khả năng cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế là điều cần thiết. Nghiên cứu này sẽ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty và đề xuất các giải pháp cụ thể.

1.1. Khái niệm dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế

Dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế bao gồm các hoạt động vận chuyển, lưu kho và phân phối hàng hóa giữa các quốc gia. Đây là một phần không thể thiếu trong chuỗi cung ứng toàn cầu, giúp kết nối các thị trường và tạo điều kiện cho thương mại quốc tế phát triển.

1.2. Vai trò của dịch vụ giao nhận trong logistics

Dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa quy trình logistics. Nó không chỉ giúp tiết kiệm thời gian và chi phí mà còn đảm bảo hàng hóa được vận chuyển an toàn và đúng thời hạn.

II. Thách thức trong việc nâng cao cạnh tranh dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, công ty TNHH Giao nhận quốc tế Trường Thành đang phải đối mặt với nhiều thách thức. Sự gia tăng của các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là các công ty nước ngoài, đã tạo ra áp lực lớn lên khả năng cạnh tranh của công ty. Việc hiểu rõ các thách thức này là rất quan trọng để tìm ra giải pháp phù hợp.

2.1. Cạnh tranh từ các công ty nước ngoài

Sự gia nhập của các công ty nước ngoài vào thị trường Việt Nam đã làm tăng mức độ cạnh tranh. Các công ty này thường có nguồn lực tài chính mạnh mẽ và công nghệ tiên tiến, điều này tạo ra áp lực lớn cho Trường Thành trong việc duy trì thị phần.

2.2. Xu hướng thay đổi nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ và tốc độ giao hàng. Điều này yêu cầu Trường Thành phải liên tục cải tiến và đổi mới để đáp ứng nhu cầu của thị trường.

III. Phương pháp nâng cao khả năng cạnh tranh dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế

Để nâng cao khả năng cạnh tranh, công ty TNHH Giao nhận quốc tế Trường Thành cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này không chỉ giúp cải thiện chất lượng dịch vụ mà còn tối ưu hóa quy trình hoạt động.

3.1. Tối ưu hóa quy trình giao nhận hàng hóa

Việc tối ưu hóa quy trình giao nhận hàng hóa sẽ giúp giảm thiểu thời gian và chi phí. Công ty cần áp dụng công nghệ mới để tự động hóa các quy trình và nâng cao hiệu quả làm việc.

3.2. Đào tạo nhân viên và nâng cao chất lượng dịch vụ

Đào tạo nhân viên là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhân viên cần được trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ khách hàng tốt nhất.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Trường Thành

Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng việc áp dụng các giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh có thể mang lại nhiều lợi ích cho công ty TNHH Giao nhận quốc tế Trường Thành. Các kết quả từ nghiên cứu sẽ được trình bày chi tiết trong phần này.

4.1. Kết quả từ việc tối ưu hóa quy trình

Sau khi áp dụng các biện pháp tối ưu hóa quy trình, công ty đã ghi nhận sự giảm thiểu đáng kể về thời gian giao hàng và chi phí vận chuyển, từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

4.2. Đánh giá sự hài lòng của khách hàng

Kết quả khảo sát cho thấy mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ của Trường Thành đã tăng lên rõ rệt, điều này chứng tỏ rằng các biện pháp cải tiến đã phát huy hiệu quả.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế

Kết luận từ nghiên cứu cho thấy rằng việc nâng cao khả năng cạnh tranh dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế là một nhiệm vụ cấp thiết. Công ty TNHH Giao nhận quốc tế Trường Thành cần tiếp tục đổi mới và cải tiến để duy trì vị thế trên thị trường.

5.1. Tầm quan trọng của việc duy trì cạnh tranh

Duy trì khả năng cạnh tranh không chỉ giúp công ty tồn tại mà còn mở rộng thị phần và phát triển bền vững trong tương lai.

5.2. Định hướng phát triển trong tương lai

Công ty cần xác định rõ các mục tiêu phát triển và xây dựng chiến lược dài hạn để đáp ứng nhu cầu của thị trường và khách hàng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang kinh tế thị trường, các doanh nghiệp logistics tại Việt Nam đang phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ cả các đối thủ nội địa lẫn các tập đoàn liên doanh, doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI). Đối với ngành dịch vụ giao nhận vận tải quốc tế, sự cạnh tranh không chỉ dừng lại ở yếu tố giá cước mà còn mở rộng sang chất lượng cung ứng, tốc độ xử lý thủ tục hải quan và năng lực đáp ứng chuỗi cung ứng toàn diện.

Công ty TNHH Giao nhận Quốc tế Trường Thành (Truong Thanh Logistics Co., Ltd) là một doanh nghiệp đã hoạt động nhiều năm trong lĩnh vực giao nhận vận tải quốc tế. Mặc dù đạt được những bước tăng trưởng nhất định về quy mô và doanh thu, doanh nghiệp vẫn bộc lộ nhiều hạn chế về năng lực cạnh tranh trước sức ép từ các doanh nghiệp lớn trong ngành và làn sóng thâm nhập của các hãng giao nhận nước ngoài. Xuất phát từ thực tiễn hoạt động và yêu cầu sống còn của doanh nghiệp, tác giả Hà Huyền Trang đã thực hiện chuyên đề thực tập tốt nghiệp nhằm phân tích năng lực hiện tại và đề xuất các giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh cho công ty.

Văn bản xác định 3 nhiệm vụ/mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

1. Hệ thống hóa lý luận về kinh doanh dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế và làm rõ phương pháp luận đánh giá sức cạnh tranh của dịch vụ đối với doanh nghiệp.
2. Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và khả năng cạnh tranh trong hoạt động giao nhận hàng hóa quốc tế của Công ty TNHH Giao nhận Quốc tế Trường Thành giai đoạn 2017–2019.
3. Đề xuất quan điểm, phương hướng và một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế của Trường Thành Logistics trong thời gian tới, kèm theo các kiến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nước.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Khả năng cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế tại Công ty TNHH Giao nhận Quốc tế Trường Thành.
• Phạm vi không gian: Hoạt động giao nhận vận tải quốc tế tại Công ty TNHH Giao nhận Quốc tế Trường Thành (trụ sở chính tại Hà Nội và các chi nhánh tại Hải Phòng, Đà Nẵng, TP. Hồ Chí Minh).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu và số liệu thực tế được thu thập và phân tích trong giai đoạn từ năm 2017 đến năm 2019.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

Đề tài tiếp cận lý luận cạnh tranh qua lịch sử phát triển của các trường phái kinh tế:

• Trường phái cổ điển: Adam Smith, David Ricardo, John Stuart Mill, Karl Marx.
• Trường phái tân cổ điển: Léon Walras.
• Trường phái tổ chức ngành: Edward Chamberlin và Joan Robinson.
• Trường phái Áo: Carl Menger, Ludwig von Mises.
• Lý thuyết hiện đại: Quan điểm của Michael Porter về bản chất cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận và mục đích cạnh tranh là giành lấy thị phần; định nghĩa cạnh tranh theo Từ điển Bách khoa Việt Nam và Từ điển Kinh tế Kinh doanh Anh - Việt.

Tác giả phân định 3 cấp độ của khả năng cạnh tranh:

• Khả năng cạnh tranh quốc gia: Năng lực của một nền kinh tế đạt tăng trưởng bền vững, thu hút đầu tư, bảo đảm ổn định kinh tế - xã hội.
• Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: Khả năng duy trì, mở rộng thị phần, hạ thấp chi phí sản xuất và tối ưu hóa lợi nhuận.
• Khả năng cạnh tranh của sản phẩm/dịch vụ: Khả năng vượt trội của một sản phẩm/dịch vụ cụ thể so với sản phẩm/dịch vụ cùng loại trên thị trường tại một thời điểm, đo lường bằng thị phần tiêu thụ.

Về đặc tính dịch vụ giao nhận, văn bản tổng hợp lý thuyết từ Philip Kotler & Gary Armstrong (2004), Bùi Nguyên Hùng & Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2004) nhằm xác định 4 đặc thù: tính vô hình, tính không đồng nhất về chất lượng, tính không thể tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng, và tính không thể cất giữ/lưu kho.

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá sức cạnh tranh được thiết lập trên hai nhóm:

• Chỉ tiêu định lượng: Thị phần tuyệt đối, thị phần tương đối (so với đối thủ mạnh nhất), lợi nhuận và các tỷ suất lợi nhuận (doanh lợi trên doanh thu, doanh lợi trên vốn kinh doanh, doanh lợi trên chi phí).
• Chỉ tiêu định tính: Uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp; mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng.

Khung phân tích các nhân tố ảnh hưởng bao gồm:

• Môi trường vĩ mô: Kinh tế (tăng trưởng GDP, tỷ giá, lạm phát, kim ngạch xuất nhập khẩu), chính trị và pháp luật (Nghị định 163/2017/NĐ-CP, Quyết định 175/QĐ-TTg, thủ tục hải quan và Cơ chế Một cửa Quốc gia).
• Môi trường ngành: Khách hàng xuất nhập khẩu, nhà cung cấp (hãng tàu, hãng hàng không), đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm ẩn (chỉ số LPI quốc gia, cấu trúc ngành với hơn 4.000 doanh nghiệp logistics).
• Môi trường nội bộ: Năng lực tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật (kho bãi, đội xe, phần mềm quản lý XMan Logistic, Ecus), năng lực nguồn nhân lực.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Tác giả sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu thực chứng:

• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
  • Điều tra bảng câu hỏi: Thiết kế phiếu điều tra kết hợp câu hỏi đóng và mở, phát ra 60 phiếu và thu về 60 phiếu hợp lệ từ các khách hàng sử dụng dịch vụ của công ty để đánh giá mức độ hài lòng về cơ sở vật chất và quá trình phục vụ.
  • Phỏng vấn sâu: Phỏng vấn ban lãnh đạo và trưởng các bộ phận (Kinh doanh, Khách hàng/Cus, Logistics, Kế toán) về chiến lược, tài chính và nhân sự.
  • Quan sát trực tiếp: Thu thập dữ liệu trực tiếp tại các phòng ban vận hành.
• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa số liệu từ báo cáo tài chính nội bộ của Phòng Kế toán và Phòng Kinh doanh Công ty Trường Thành; báo cáo tổng kết của các đối thủ (Dragon Logistics, Vinatrans Hải Phòng, Tân Cảng); niên giám thống kê của Tổng cục Thống kê, Tổng cục Hải quan; dữ liệu của Hiệp hội Giao nhận Kho vận Việt Nam (VIFFAS), Hiệp hội Đại lý và Môi giới Hàng hải Việt Nam (VISABA), Ngân hàng Thế giới (WB).
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh tuyệt đối và tương đối, xử lý và tổng hợp dữ liệu trên phần mềm Microsoft Excel.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Lý luận về nâng cao khả năng cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hóa đối với doanh nghiệp

Chương 1 xây dựng nền tảng lý thuyết toàn diện về cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ thương mại. Tác giả chỉ rõ dịch vụ giao nhận mang tính vô hình và quá trình sản xuất diễn ra đồng thời với quá trình tiêu dùng, do đó việc quản trị chất lượng phụ thuộc chặt chẽ vào kỹ năng, thái độ của nhân viên và sự phối hợp giữa các bên liên quan.

Chương này phân tích các nội dung cấu thành năng lực cạnh tranh dịch vụ:

• Giá cả dịch vụ: Phân tích các chính sách giá thấp, giá cao, giá phân biệt và chính sách phá giá.
• Chất lượng dịch vụ: Đo lường qua mức độ tin cậy, tỷ lệ giao hàng đúng hạn, an toàn hàng hóa và thái độ phục vụ.
• Xúc tiến bán hàng (Marketing mix): Sử dụng quảng cáo, tiếp thị trực tiếp, quan hệ công chúng nhằm củng cố hình ảnh thương hiệu và thu hút khách hàng tiềm năng.

Đồng thời, chương 1 chuẩn hóa các công thức tính toán thị phần (tuyệt đối, tương đối), các chỉ số tài chính đánh giá hiệu quả kinh doanh và hệ thống hóa các tác động từ môi trường vĩ mô, môi trường ngành và nội bộ doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng khả năng cạnh tranh về hoạt động giao nhận hàng hóa quốc tế của công ty TNHH Giao nhận quốc tế Trường Thành

Chương 2 trình bày bức tranh tổng thể về tổ chức và thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Giao nhận Quốc tế Trường Thành (thành lập ngày 06/07/2012 theo Giấy chứng nhận ĐKKD số 0105937262 do Sở KH&ĐT Hà Nội cấp; Giám đốc: Lê Thị Thu Hương; trụ sở chính tại Tầng 26, Tháp A, Tòa nhà Sông Đà, Phạm Hùng, Nam Từ Liêm, Hà Nội cùng 3 chi nhánh tại Hải Phòng, Đà Nẵng và TP. Hồ Chí Minh). Bộ máy tổ chức của công ty vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm 4 bộ phận: Phòng Cus (Dịch vụ khách hàng/chứng từ), Phòng Kinh doanh, Phòng Log (Hiện trường/Khai báo hải quan) và Phòng Kế toán.

Tác giả đi sâu phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh trên các khía cạnh:

1. Chính sách giá cước: Công ty áp dụng chính sách giá phân biệt đối với từng nhóm khách hàng (khách hàng đặc biệt như Thanh Hà, Rau quả Hà Nội, Bắc Việt; khách hàng quan trọng như Chyssen, Onimex, Vạn Thư; khách hàng cũ; khách hàng tiềm năng). Mặc dù mức giá khai thuê hải quan và cước vận tải nội địa ở mức cạnh tranh so với các công ty như Vinatrans Hải Phòng hay VICA, doanh thu vẫn thấp hơn đối thủ do các hạn chế về chất lượng dịch vụ tổng thể.

2. Chất lượng dịch vụ giao nhận:

   • Tỷ lệ giao hàng chậm: Năm 2018–2019, tỷ lệ giao hàng chậm của Trường Thành ghi nhận ở mức 3,8%, cao gấp 1,66 lần so với Dragon Logistics (2,3%) và 1,52 lần so với Vinatrans (2,5%).
   • Tỷ lệ hàng đạt chất lượng: Giai đoạn 2017–2019 có cải thiện nhưng vẫn thấp hơn các đối thủ hàng đầu khoảng 2% so với Dragon Logistics (Dragon Logistics đạt 98,5%).

3. Mạng lưới hoạt động và marketing: Làm đại lý trực tiếp cho 4 hãng tàu biển, 9 hãng hàng không và hơn 50 hãng giao nhận quốc tế (Koniko, K&N, Panalpina, Burlington); là thành viên của VISABA, VIFFAS, FIATA, IATA. Hoạt động xúc tiến chủ yếu thực hiện qua thư chào hàng điện tử, trang web công ty và quảng cáo trên Tạp chí Giao thông vận tải.

4. Nguồn lực nội bộ:

   • Hạ tầng - công nghệ: Sử dụng phần mềm quản lý vận tải container XMan Logistic của FBS và phần mềm khai báo hải quan điện tử Ecus.
   • Nhân sự: Quy mô nhân sự tăng từ 46 người (2017) lên 60 người (2019). Tỷ lệ lao động có trình độ Đại học và trên Đại học chiếm 60% (36 người), Cao đẳng/Trung cấp chiếm 28% (17 người), Lao động phổ thông chiếm 12% (7 người). Công ty thực hiện chế độ thưởng phạt rõ ràng (thưởng chuyên cần 500.000 đồng/tháng, thưởng nhân viên xuất sắc, thưởng Tết từ 50–100% lương).

5. Đánh giá của khách hàng qua điều tra thực tế: Khảo sát 60 khách hàng cho thấy mức độ hài lòng về chất lượng dịch vụ còn thấp: 50% đánh giá kém và 10% đánh giá rất kém (tổng cộng 80% không hài lòng về quá trình phục vụ trực tiếp do khâu theo dõi đơn hàng kém, phản hồi chậm và giá cước còn thiếu linh hoạt).

Chương 3: Phương hướng và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty TNHH Giao nhận quốc tế Trường Thành

Dựa trên kết quả phân tích mục lục và cấu trúc văn bản, chương 3 xác định mục tiêu và phương hướng hoạt động của Trường Thành Logistics trong giai đoạn mới. Tác giả xác lập 3 quan điểm giải quyết vấn đề:

1. Quan điểm 1: Ưu tiên phát triển tổ chức mạng lưới giao nhận trong nước.
2. Quan điểm 2: Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải và giảm thiểu tỷ lệ sai sót, chậm trễ.
3. Quan điểm 3: Coi trọng nhu cầu khách hàng, lấy sự thỏa mãn của khách hàng làm trung tâm trong chuỗi cung ứng giao nhận vận tải.

Trên cơ sở đó, chương 3 đưa ra các nhóm giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh nội bộ doanh nghiệp (hoàn thiện chính sách giá, chuẩn hóa quy trình giao nhận, ứng dụng công nghệ thông tin theo dõi đơn hàng thời gian thực, đào tạo kỹ năng nghiệp vụ theo chuẩn ESCAPE, mở rộng phương thức vận tải liên vận sea-air) và nhóm kiến nghị đối với Nhà nước nhằm hoàn thiện khung khổ pháp lý, đẩy mạnh Cơ chế Một cửa Quốc gia và đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng logistics.

Kết quả và đóng góp

Số liệu thực chứng về năng lực hoạt động và vị thế cạnh tranh

Báo cáo đã lượng hóa đầy đủ kết quả sản xuất kinh doanh và các chỉ tiêu đo lường sức cạnh tranh của Trường Thành Logistics trong giai đoạn 2017–2019:

Chỉ tiêu	Năm 2017	Năm 2018	Năm 2019
Doanh thu thuần (tỷ VNĐ)	11,266	14,969	24,713
Lợi nhuận sau thuế (VNĐ)	370.229.000	547.828.000	987.898.000
Mức tăng trưởng doanh thu so với năm trước (%)	—	+32,87%	+65,10%
Mức tăng trưởng lợi nhuận so với năm trước (%)	—	+47,97%	+80,33%
Mức doanh lợi trên doanh thu (ROS) (%)	3,22	3,65	3,99
Mức doanh lợi trên chi phí (ROC) (%)	67,78	65,25	62,25
Mức doanh lợi trên vốn kinh doanh (ROA) (%)	3,50	4,02	4,46

Về thị phần tuyệt đối (so sánh doanh thu công ty với tổng chi phí logistics toàn ngành ước tính theo VIFFAS):

• Năm 2017: Đạt 11,266 tỷ / 910.500 tỷ VNĐ (chiếm 0,00123%).
• Năm 2018: Đạt 14,969 tỷ / 983.300 tỷ VNĐ (chiếm 0,00152%, tăng 23,58% về tỷ trọng thị phần).
• Năm 2019: Đạt 24,713 tỷ / 1.088.080 tỷ VNĐ (chiếm 0,00227%, tăng 49,34% về tỷ trọng thị phần).

Về thị phần tương đối (so sánh với TCP Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng):

• Năm 2017: 11,266 tỷ / 832,5 tỷ VNĐ = 1,354%.
• Năm 2018: 14,969 tỷ / 887,2 tỷ VNĐ = 1,687%.
• Năm 2019: 24,713 tỷ / 915,6 tỷ VNĐ = 2,701%.

Kết quả điều tra sự hài lòng của khách hàng (mẫu $n=60$ phiếu):

Tiêu chí đánh giá	Rất tốt	Tốt	Bình thường	Kém	Rất kém
Cơ sở vật chất	3 phiếu	9 phiếu	24 phiếu	15 phiếu	9 phiếu
Quá trình phục vụ	3 phiếu	3 phiếu	6 phiếu	45 phiếu	3 phiếu
Đánh giá chung toàn diện	5% (3)	10% (6)	25% (15)	50% (30)	10% (6)

Cơ cấu lực lượng lao động theo trình độ qua các năm:

Trình độ chuyên môn	Năm 2017	Năm 2018	Năm 2019
Đại học & Trên Đại học	23 người (50%)	28 người (56%)	36 người (60%)
Cao đẳng & Trung cấp	9 người (20%)	12 người (24%)	17 người (28%)
Lao động phổ thông	14 người (30%)	10 người (20%)	7 người (12%)
Tổng số lao động	46 người (100%)	50 người (100%)	60 người (100%)

Đóng góp so với các nghiên cứu trước

Văn bản đối chiếu với các công trình nghiên cứu đi trước để làm rõ tính mới:

• So với đề tài của Đinh Thị Kim Tuyến (ĐH Thương mại) tại Công ty CP Tân Phong: Đề tài trước chỉ tập trung vào chất lượng dịch vụ mà chưa làm rõ công cụ giá cả; chuyên đề này tích hợp đồng thời phân tích chính sách giá phân biệt và cơ cấu chi phí.
• So với đề tài của Nguyễn Bạch Khoa (ĐH Kinh tế TP.HCM) tại Vinatrans: Đề tài trước nghiên cứu bối cảnh ban đầu khi mới gia nhập WTO; chuyên đề này cập nhật bối cảnh thực thi sâu rộng các hiệp định FTA thế hệ mới và cơ chế Hải quan Một cửa Quốc gia năm 2018–2019.
• So với đề tài của Nguyễn Đăng Dương (ĐH Kinh tế Quốc dân) tại Vinafco: Bổ sung khảo sát thực nghiệm định lượng về mức độ hài lòng của khách hàng ($n=60$) và so sánh trực tiếp chỉ số vận hành với các đối thủ cùng phân khúc (Dragon Logistics, Tân Cảng).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Về phạm vi địa bàn và quy mô: Nghiên cứu chủ yếu tập trung vào dữ liệu hoạt động của văn phòng chính tại Hà Nội và thị trường miền Bắc; dữ liệu hoạt động tại 3 chi nhánh mới mở (Hải Phòng, Đà Nẵng, TP.HCM) trong năm 2019 mới ở giai đoạn đầu, chưa có chuỗi số liệu dài hạn để đánh giá toàn diện hiệu ứng mở rộng mạng lưới.
• Về phương thức vận tải: Phân tích thực trạng tập trung phần lớn vào vận tải đường bộ và giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu truyền thống; các mảng vận tải đa phương thức tiềm năng như liên vận sea-air hoặc vận tải đường sắt đi Trung Á (Kazakhstan, Uzbekistan) mới chỉ dừng ở mức định hướng phát triển mà chưa có số liệu lượng hóa chuyên sâu.
• Về cỡ mẫu khảo sát: Mẫu điều tra khách hàng dừng ở mức $n=60$, phản ánh được thực trạng khách hàng hiện tại của chi nhánh nhưng cần mở rộng quy mô mẫu khảo sát trên toàn quốc để nâng cao tính đại diện trong các nghiên cứu tiếp theo.

Giá trị tham khảo

• Đối với sinh viên và người nghiên cứu: Tài liệu là một mẫu chuyên đề thực tập chuẩn mực trong ngành Quản trị Kinh doanh Quốc tế, Kinh tế Đối ngoại và Logistics. Khung phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh (kết hợp chỉ tiêu tài chính, thị phần tương đối/tuyệt đối và khảo sát sự hài lòng $n=60$) có thể trực tiếp áp dụng làm khung tham chiếu cho các đề tài khóa luận về logistics và dịch vụ vận tải.
• Đối với doanh nghiệp giao nhận vừa và nhỏ: Cung cấp bức tranh thực tế về các điểm nghẽn phổ biến của doanh nghiệp logistics nội địa tại Việt Nam (tỷ lệ giao hàng chậm 3,8%, năng lực theo dõi đơn hàng yếu, mức doanh lợi trên chi phí có xu hướng giảm). Các giải pháp phân loại khách hàng để áp dụng giá phân biệt và việc ứng dụng phần mềm điều hành chuyên dụng (XMan Logistic, Ecus) là tài liệu tham khảo có giá trị ứng dụng thực tiễn cao.

Câu hỏi thường gặp

1. Kết quả kinh doanh và khả năng sinh lời của Trường Thành Logistics giai đoạn 2017–2019 biến động như thế nào?
Doanh thu của công ty tăng trưởng mạnh từ 11,266 tỷ VNĐ (2017) lên 14,969 tỷ VNĐ (2018) và đạt 24,713 tỷ VNĐ (2019). Lợi nhuận sau thuế tăng từ 370,2 triệu VNĐ lên gần 1 tỷ VNĐ (987,9 triệu VNĐ vào năm 2019). Tỷ suất sinh lời trên doanh thu (ROS) tăng từ 3,22% lên 3,99%, tỷ suất trên vốn (ROA) tăng từ 3,5% lên 4,46%. Tuy nhiên, mức doanh lợi trên chi phí lại có xu hướng giảm từ 67,78% (2017) xuống 62,25% (2019).

2. Thị phần của Trường Thành Logistics so với toàn ngành và đối thủ Tân Cảng được ghi nhận ra sao?
Thị phần tuyệt đối so với toàn ngành logistics Việt Nam rất nhỏ nhưng tăng đều: 0,00123% (2017), 0,00152% (2018) và 0,00227% (2019). Thị phần tương đối so với TCP Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng tăng từ 1,354% (2017) lên 2,701% (2019).

3. Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng chỉ ra điểm yếu lớn nhất của công ty là gì?
Trong 60 khách hàng được điều tra, có tới 48 khách hàng (80%) đánh giá quá trình phục vụ ở mức kém và rất kém (đánh giá chất lượng dịch vụ chung có 50% kém và 10% rất kém). Điểm yếu lớn nhất là khả năng theo dõi hành trình vận chuyển còn kém, thông tin phản hồi chưa kịp thời, tỷ lệ giao hàng chậm cao (3,8%) và đội ngũ nhân viên chưa thực sự chuyên nghiệp trong xử lý phát sinh.

4. Cơ cấu tổ chức và lực lượng lao động của công ty có đặc điểm gì nổi bật?
Công ty tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm 4 phòng: Cus, Kinh doanh, Log và Kế toán. Đến năm 2019, công ty có 60 nhân sự, trong đó lao động có trình độ Đại học và trên Đại học chiếm 60% (36 người), Cao đẳng/Trung cấp chiếm 28% (17 người) và Lao động phổ thông chiếm 12% (7 người).

Kết luận

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của tác giả Hà Huyền Trang đã phản ánh chi tiết thực trạng hoạt động và năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Giao nhận Quốc tế Trường Thành giai đoạn 2017–2019. Bằng việc kết hợp các chỉ tiêu tài chính, thị phần và số liệu khảo sát thực chứng, công trình đã chỉ rõ những điểm mạnh về tăng trưởng doanh số, mở rộng mạng lưới chi nhánh song song với các điểm nghẽn nghiêm trọng về tỷ lệ giao hàng chậm và chất lượng phục vụ khách hàng. Hệ thống giải pháp và quan điểm nghiên cứu được xây dựng sát thực tế, mang lại giá trị tham khảo rõ ràng cho công tác quản trị tại các doanh nghiệp logistics vừa và nhỏ tại Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN VE NÂNG CAO KHẢ NANG CẠNH TRANH CUA DỊCH VU GIAO NHAN HÀNG HOA DOI VỚI DOANH NGHIỆP 1. Một số lý luận về cạnh tranh 1. Khái niệm về cạnh tranh Cho đên nay, thuật ngữ “cạnh tranh” được sử dụng rât phô biên trong nhiêu lĩnh vực của đời sông kinh tê, chính trị, xã hội, thường xuyên được bàn luận trong các sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế, dẫn đến nhiều quan niệm khác nhau về “cạnh tranh”. Xuất hiện từ giữa thé kỷ 17 cho đến những thập niên cuối cùng của thế ky 20 gắn liền với tên tuổi của các trường phái cạnh tranh cổ điển của các nhà kinh tế học Adam Smith, David Ricacrdo, John Stuart Mill, C.

Mark; trường phái cạnh tranh tân cô điển của W. Walras; trường phái cạnh tranh dựa vào lý luận tổ chức ngành của E Chamberlin và J. Robinson; trường phái cạnh tranh Ao của C, Menger, L. Tuy nhiên, dưới những góc độ tiếp cận khác nhau, hình thức diễn đạt của những quan niệm này có những sự khác nhau nhất định.

Tiếp cận dưới góc độ chủ thé của cạnh tranh, từ điển Bách khoa Việt Nam (tập 1) ghi nhận: “Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hang hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung — cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuat, tiêu thụ, thị trường có lợi nhất”. Tiếp cận dưới góc độ phương thức cạnh tranh, từ điển Kinh tế kinh doanh Anh - Việt phi nhận: “Cạnh tranh là sự đối địch giữa các hãng kinh doanh trên cùng một thị trường để giành được nhiều khách hàng, do đó thu được nhiều lợi nhuận hơn cho bản thân, thường là bằng cách bán theo giá cả thấp nhất hay cung cấp một chất lượng hàng hóa tốt nhất”. Như vậy mặc dù hình thức biểu đạt chưa thong nhat, nhưng nội hàm của khái niệm cạnh tranh theo quan niệm truyền thống đều phản ánh: - Bản chất của cạnh tranh là quan hệ đối kháng. Bởi thế, các doanh nhân thường gọi: “Thương trường là chiến trường” hay như cách nói của Gore Vidal: “Chỉ thành công thôi chưa đủ, phải làm cho kẻ khác thất bại nữa”.

- Các bên tham gia cạnh tranh là các chủ thể kinh tế; - Không gian diễn ra cạnh tranh là thị trường; - Phương thức cạnh tranh là giá cả thấp hoặc hàng hóa có chất lượng tốt nhất; - Mục đích của cạnh tranh là giành cho mình lợi ích nhiều hơn so với các đối thủ. Vì vậy, một cách khái quát có thể hiểu: Cạnh tranh kinh tế là một phạm trù phản ánh mối quan hệ đối kháng diễn ra trên thị trường giữa những chủ thé có cùng mục đích, nhằm giành cho mình lợi ích nhiều hơn so với các chủ thé khác. Cạnh tranh kinh tế thực chat là cuộc chiến diễn ra trên thương trường giữa các chủ thé kinh tế. Mục đích của cạnh tranh theo Porter là giành lấy thị phần.

Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận mà doanh nghiệp đang có. Đặc tính của cạnh tranh dịch vụ 1. Khải niệm dịch vụ Dịch vụ là một khái niệm phổ biến nên có rất nhiều cách định nghĩa về dịch vụ như: dich vụ là những hành vi, quá trình, cách thức thực hiện một công việc nao đó nhằm tạo giá trị sử dụng cho khách hàng làm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng (M. Theo Kotler và Armstrong (2004) [4] thì dịch vụ là những hoạt động hay lợi ích mà doanh nghiệp có thé cống hiến cho khách hàng nhằm thiết lập, củng cố và mở rộng những quan hệ và hợp tác lâu dài với khách hàng.

Theo Bùi Nguyên Hùng và Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2004) thì dịch vụ bao gồm các hoạt động hậu đài và các hoạt động phía trước nơi mà khách hàng và nhà cung cấp tiếp xúc với nhau. Mục đích của việc tiếp xúc này nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng theo cách khách hàng mong đợi cũng như tạo ra giá trị cho khách hàng. Từ những định nghĩa trên có thể khái quát dịch vụ là một loại sản pham đặc biệt mang tính vô hình do các tổ chức, doanh nghiệp cung cấp cho đối tượng sử dụng dịch vụ hoặc khách hàng. Các đặc tính của cạnh tranh dich vụ Dịch vụ có nhiều đặc tính khác với các loại hàng hóa khác như tính vô hình, tính không đồng nhất, tính không thé tách rời, và tính không thé cat giữ.

- Tính vô hình: Hang hoá có hình dáng, kích thước, mau sắc và thậm chí cả mùi vị, khách hàng có thé tự xem xét, đánh giá xem nó có phù hợp với nhu cầu của mình không. Ngược lại, dịch vụ mang tính vô hình, làm cho các giác quan của khách hàng không nhận biết được trước khi mua dịch vụ. Đây chính là một khó khăn lớn khi bán một dịch vụ so với khi bán một hàng hoá hữu hình, vì khách hàng khó thử dịch vụ trước khi mua, khó cảm nhận được chất lượng, khó lựa chọn dịch vụ, nhà cung cấp dịch vụ khó quảng cáo về dịch vụ. - Tính không đồng nhất về chất lượng: Dịch vụ không thể được cung cấp hàng loạt, tập trung như sản xuất hàng hoá, do vậy nhà cung cấp khó kiêm tra chất lượng theo một tiêu chuẩn thống nhất.

Mặt khác, sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ lại chịu tác động mạnh bởi kỹ năng, thái độ của người cung cấp dịch vụ, sức khoẻ, sự nhiệt tình của nhân viên cung cấp dịch vụ vào buổi sáng và buổi chiều có thể khác nhau. Do vậy, khó có thé đạt được sự đồng đều về chất lượng dịch vụ ngay trong một ngày, dịch vụ càng nhiều người phục vụ thì càng khó đảm bảo tính đồng đều về chất lượng. - Tính không thé tách rời: Hàng hoá được sản xuất tập trung tại một nơi, rồi vận chuyên đến nơi có nhu cau. Khi ra khỏi dây chuyền sản xuất thì hang hóa đ hoàn chỉnh, đó đó có thé đạt được tính kinh tế theo quy mô do sản xuất tập trung, hàng loạt, và quản lý chất lượng sản phẩm tập trung.

Nhà sản xuất cũng có thé sản xuất khi nào thuận tiện, rồi cất trữ vào kho và đem bán khi có nhu cầu, do vậy họ dé thực hiện cân đối cung cầu, quá trình cung cấp dịch vụ và tiêu dùng dịch vụ xảy ra đồng thời, người cung cấp dịch vụ và khách hàng phải tiếp xúc với nhau dé cung cấp và tiêu dùng dịch vụ tại các địa điểm và thời gian phù hợp cho hai bên. Đối với một số các dịch vụ, khách hàng phải có mặt trong suốt quá trình cung cấp dịch vụ. - Tính không thê cất giữ: Dịch vụ chỉ tồn tại vào thời gian mà nó được cung cấp, do vậy dịch vụ không thể sản xuất hàng loạt dé cất vào kho dự trữ, khi có nhu cau thị trường thì đem ra bán. Lý luận về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường 1.

Khái niệm về khả năng cạnh tranh Như chúng ta đã biết, cạnh tranh là một tất yếu khách quan của nền kinh tế thị trường , bat kỳ một doanh nghiệp nào khi tham gia vao thị trường đều phải chấp nhận cạnh tranh. Tuy nhiên, dé có thé giành ưu thế trong cạnh tranh là một điều rất khó khăn. Do đó, các doanh nghiệp cần phải tự tạo ra và nâng cao khả năng cạnh tranh cho chính mình. Vậy “khả năng cạnh tranh” được hiểu như thé nào? Hiện nay, quan niệm về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cũng có nhiều khác biệt.

Có ý kiến cho rằng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp gan liền với ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường.Có quan điểm gắn khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có những quan điểm đồng nhất khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh.Có một số ý kiến tán thành quan điểm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác thực lực và lợi thế của mình để thỏa mãn nhu cầu khách hàng và thu được lợi nhuận. Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào thực lực và lợi thế của mình e rằng chưa đủ, bởi trong điều kiện tòan cầu hóa kinh tế, lợi thế bên ngòai đôi khi là yếu tố quyết định. Thực tế chứng minh một số doanh nghiệp rất nhỏ, không có lợi thế nội tại, thực lực bên trong yếu nhưng van tôn tại va phát triển trong một thế giới khốc liệt như hiện nay. Nhu vậy khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được hiểu là: “ Kha năng cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác các, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngòai nhằm tạo ra những sản pham hàng hóa dịch vụ hap dẫn với người tiêu dùng dé tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngảy cảng cao và cải tiễn vị trí so với các đối thủ cạnh tranh”.

Hoặc có thê hiểu là: “ Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể tự duy trì vị trí của nó một cách lâu dài trên thị trường cạnh tranh, đảm bảo việc thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc tai trợ những mục tiêu của doanh nghiệp đồng thời thực hiện được những mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra” 1. Các cấp độ của khả năng cạnh tranh - Khả năng cạnh tranh quốc gia: là một khái niệm phức hợp, bao gồm các yêu tố ở tầm vĩ mô, đồng thời cũng bao gồm năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cả nước. Năng lực cạnh tranh quốc gia là năng lực của một nền kinh tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, bảo đảm 6n định kinh tế xã hội, nâng cao đời sống người dân. - Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng duy trì và mở rộng thị trường, khả năng tô chức, quản trị kinh doanh, áp dụng công nghệ tiên tiến, hạ thấp chỉ phí sản xuất nhăm thu lợi nhuận cao hơn của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và ngoài nước.