Xây Dựng Chiến Lược Sản Xuất Kinh Doanh Của Công Ty Gang Thép Thái Nguyên Đến Năm 2015

Khám phá chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty gang thép Thái Nguyên đến năm 2015, từ đó hiểu rõ sự phát triển và thách thức trong ngành.

• Tác giả: Nguyễn Thị Mai Lan
• Người hướng dẫn: Tiến Sĩ Ngô Trần Ánh
• Trường học: Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Xây Dựng Chiến Lược Sản Xuất Kinh Doanh Của Công Ty Gang Thép Thái Nguyên Đến Năm 2015
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sỹ
• Năm xuất bản: 2004
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP
• 1.1. CHIẾN LƯỢC VÀ PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
• 1.1.1. Khái niệm chung
• 1.1.2. Phân loại chiến lược
• 1.1.2.1. Phân loại theo phạm vi của chiến lược
• 1.1.2.2. Phân loại theo hướng tiếp cận
• 1.1.3. Phương pháp xây dựng chiến lược
• 1.2. NỘI DUNG PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
• 1.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh
• 1.2.2. Ảnh hưởng của môi trường quốc tế đến môi trường kinh doanh trong nước
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY GANG THÉP THÁI NGUYÊN
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO CÔNG TY GANG THÉP THÁI NGUYÊN ĐẾN NĂM 2015

Tóm tắt

I. Tổng Quan Chiến Lược Sản Xuất Kinh Doanh Gang Thép Thái Nguyên

Luận văn này đi sâu vào việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty Gang Thép Thái Nguyên (TISCO) đến năm 2015. Mục tiêu là đánh giá toàn diện hoạt động của công ty, từ đó đề xuất giải pháp phù hợp với tình hình thực tế và quan điểm phát triển của TISCO, giúp đạt được các mục tiêu đã đề ra. Đề tài nghiên cứu tập trung chủ yếu vào sản phẩm thép cán của công ty. Nguồn số liệu khảo sát được lấy từ Tổng Công ty Thép Việt Nam và chính Công ty Gang Thép Thái Nguyên. Phương pháp nghiên cứu bao gồm phân tích hệ thống, thống kê đơn giản, nhằm làm rõ các vấn đề liên quan đến chiến lược phát triển của TISCO. Xuất phát từ đường lối phát triển kinh tế xã hội của Nhà nước, và tình hình thực tiễn của Công ty Gang Thép Thái Nguyên, tác giả chọn đề tài này để góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

1.1. Lý do lựa chọn chiến lược sản xuất kinh doanh cho TISCO

Việt Nam đang hướng tới mục tiêu trở thành nước công nghiệp vào năm 2020, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược kinh doanh mạnh mẽ. Công ty Gang Thép Thái Nguyên đóng vai trò quan trọng trong ngành công nghiệp Việt Nam, cần củng cố nguồn lực và mở rộng quan hệ quốc tế để trở thành công ty sản xuất thép hàng đầu. Luận văn này góp phần vào việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp cho TISCO, giúp công ty đạt được mục tiêu phát triển.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu chiến lược sản xuất kinh doanh đến giai đoạn 2015

Mục tiêu chính của luận văn là đánh giá tổng quát các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Gang Thép Thái Nguyên bằng các công cụ thống kê. Trên cơ sở mục tiêu của công ty đến năm 2015, luận văn đề xuất hệ thống giải pháp khoa học, phù hợp với thực tế và quan điểm phát triển của công ty, hướng đến mục tiêu đã đề ra. Nghiên cứu này tập trung vào hoạt động sản xuất kinh doanh thép của công ty.

II. Phân Tích SWOT Cơ Sở Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh TISCO

Phân tích SWOT là công cụ quan trọng để đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Gang Thép Thái Nguyên. Điểm mạnh có thể là năng lực sản xuất hiện có, uy tín thương hiệu lâu năm, hoặc nguồn nguyên liệu ổn định. Điểm yếu có thể là công nghệ sản xuất thép lạc hậu, chi phí sản xuất cao, hoặc thiếu hụt nguồn nhân sự chất lượng cao. Cơ hội đến từ sự tăng trưởng của thị trường thép trong nước và khu vực, các chính sách hỗ trợ của nhà nước, hoặc khả năng hợp tác với các đối tác nước ngoài. Thách thức bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty thép khác, biến động giá nguyên liệu, và các rào cản thương mại quốc tế.

2.1. Điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh TISCO

Cần xác định rõ những lợi thế cạnh tranh của TISCO so với các đối thủ khác, cũng như những hạn chế cần khắc phục để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Phân tích này cần dựa trên dữ liệu thực tế về quy trình sản xuất, công nghệ, nguồn lực, và tình hình tài chính của công ty.

2.2. Cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến thị trường thép TISCO

Nghiên cứu kỹ lưỡng các yếu tố bên ngoài có thể tác động đến sản lượng thép tiêu thụ và thị phần của TISCO. Điều này bao gồm các yếu tố kinh tế vĩ mô, chính sách của chính phủ, xu hướng tiêu dùng, và sự phát triển của các công ty thép cạnh tranh.

2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh và thị phần của công ty gang thép thái nguyên

Phân tích thị phần hiện tại và tiềm năng của TISCO trên thị trường thép. So sánh năng lực cạnh tranh của TISCO với các đối thủ chính về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng và mạng lưới phân phối.

III. Kế Hoạch Sản Xuất Nâng Cao Năng Lực Sản Xuất Gang Thép TISCO

Để nâng cao năng lực sản xuất của Công ty Gang Thép Thái Nguyên, cần có kế hoạch sản xuất chi tiết và hiệu quả. Điều này bao gồm việc tối ưu hóa quy trình sản xuất, đầu tư vào công nghệ sản xuất thép hiện đại, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, và quản lý chặt chẽ chi phí sản xuất. Kế hoạch sản xuất cần phải đáp ứng nhu cầu của thị trường thép, đồng thời đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh và giảm thiểu tác động đến môi trường.

3.1. Tối ưu hóa quy trình sản xuất thép tại Gang Thép Thái Nguyên

Rà soát và cải tiến toàn bộ quy trình sản xuất, từ khâu nhập nguyên liệu đến khâu sản xuất thành phẩm. Áp dụng các phương pháp quản lý chất lượng tiên tiến để đảm bảo sản phẩm thép đạt tiêu chuẩn cao nhất.

3.2. Đầu tư vào công nghệ sản xuất thép hiện đại để nâng cao năng lực

Nghiên cứu và lựa chọn các công nghệ sản xuất thép tiên tiến, thân thiện với môi trường, giúp tăng năng suất, giảm chi phí, và nâng cao chất lượng sản phẩm.

IV. Kế Hoạch Kinh Doanh Mở Rộng Thị Trường Thép của TISCO

Mục tiêu của kế hoạch kinh doanh là mở rộng thị trường thép của Công ty Gang Thép Thái Nguyên, tăng doanh thu và lợi nhuận. Cần tập trung vào việc nghiên cứu thị trường thép, xác định phân khúc khách hàng tiềm năng, xây dựng chiến lược marketing hiệu quả, và phát triển mạng lưới phân phối rộng khắp. Kế hoạch kinh doanh cần phải linh hoạt và thích ứng với sự thay đổi của thị trường thép.

4.1. Nghiên cứu thị trường thép và xác định phân khúc khách hàng tiềm năng

Tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, xu hướng thị trường thép, và đối thủ cạnh tranh. Xác định các phân khúc khách hàng mục tiêu, như ngành xây dựng, công nghiệp, hoặc dân dụng.

4.2. Xây dựng chiến lược marketing hiệu quả cho sản phẩm thép TISCO

Tạo dựng thương hiệu mạnh mẽ, tăng cường quảng bá sản phẩm thép, và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng.

V. Giải Pháp Tái Cấu Trúc Nâng Cao Hiệu Quả Sản Xuất Kinh Doanh TISCO

Để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, Công ty Gang Thép Thái Nguyên có thể cần tái cơ cấu lại tổ chức và hoạt động. Điều này bao gồm việc tối ưu hóa bộ máy quản lý, cải thiện quy trình sản xuất, giảm chi phí, và nâng cao năng lực cạnh tranh. Giải pháp tái cấu trúc cần phải được thực hiện một cách thận trọng và bài bản, đảm bảo sự ổn định và phát triển của công ty.

5.1. Tối ưu hóa bộ máy quản lý và cải thiện quy trình sản xuất

Rà soát và đơn giản hóa các thủ tục hành chính, giảm thiểu sự chồng chéo và lãng phí. Áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại để nâng cao hiệu quả.

5.2. Giảm chi phí và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường thép

Tìm kiếm các nguồn cung cấp nguyên liệu giá rẻ, giảm thiểu chi phí sản xuất, và tăng cường đàm phán với khách hàng.

VI. Tầm Nhìn 2015 Phát Triển Bền Vững Gang Thép Thái Nguyên

Luận văn hướng tới tầm nhìn 2015 cho Công ty Gang Thép Thái Nguyên, nhấn mạnh sự phát triển bền vững. Điều này không chỉ bao gồm việc đạt được các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh, mà còn chú trọng đến các yếu tố xã hội và môi trường. Công ty Gang Thép Thái Nguyên cần phải hoạt động có trách nhiệm với cộng đồng, bảo vệ môi trường, và đóng góp vào sự phát triển chung của đất nước.

6.1. Chú trọng đến các yếu tố xã hội và môi trường trong sản xuất thép

Áp dụng các công nghệ thân thiện với môi trường, giảm thiểu khí thải và chất thải. Đảm bảo an toàn lao động và cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên.

6.2. Đóng góp vào sự phát triển chung của đất nước và hội nhập quốc tế

Tham gia vào các hoạt động xã hội, hỗ trợ cộng đồng, và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với các đối tác trong và ngoài nước.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Công ty Gang thép Thái Nguyên là một trong những doanh nghiệp nhà nước trọng điểm trong ngành công nghiệp luyện kim Việt Nam, với lịch sử phát triển hơn 40 năm. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, công ty phải đối mặt với nhiều thách thức như cạnh tranh gay gắt từ thép nhập khẩu, biến động thị trường và áp lực đổi mới công nghệ. Từ năm 1996 đến 2003, công ty trải qua giai đoạn khó khăn với sản lượng thép cán giảm từ 188.000 tấn năm 1996 xuống còn khoảng 163.000 tấn năm 1998, kèm theo thua lỗ tài chính nghiêm trọng. Tuy nhiên, từ năm 1999, công ty đã bắt đầu thực hiện các giải pháp đổi mới quản lý, đầu tư công nghệ hiện đại và tái cấu trúc tổ chức, giúp sản xuất tăng trưởng và có lãi trở lại.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty Gang thép Thái Nguyên đến năm 2015, nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững. Phạm vi nghiên cứu chủ yếu tập trung vào sản phẩm thép cán, sử dụng số liệu từ Tổng công ty Thép Việt Nam và công ty Gang thép Thái Nguyên trong giai đoạn 1996-2003. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở khoa học cho việc hoạch định chiến lược, đồng thời đề xuất các giải pháp thực tiễn giúp công ty thích ứng với môi trường kinh doanh biến động, góp phần phát triển ngành công nghiệp luyện kim Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn áp dụng các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại, trong đó nổi bật là:

• Lý thuyết chiến lược kinh doanh: Theo Michael Porter, chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất cho doanh nghiệp trên thị trường. Alfred Chandler nhấn mạnh chiến lược là xác định mục tiêu dài hạn và phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu đó.

• Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp gồm: áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm năng.

• Phương pháp ma trận SWOT: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu nội bộ và cơ hội, thách thức bên ngoài để xây dựng các phương án chiến lược phù hợp.

Các khái niệm chính được sử dụng bao gồm: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận, các loại chiến lược tăng trưởng (tập trung, hội nhập, đa dạng hóa, suy giảm), cũng như các chiến lược điều chỉnh nâng cao hiệu quả kinh tế.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích hệ thống kết hợp với phương pháp thống kê đơn giản để đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty. Nguồn dữ liệu chính bao gồm số liệu sản xuất, tiêu thụ, tài chính từ Tổng công ty Thép Việt Nam và Công ty Gang thép Thái Nguyên giai đoạn 1996-2003.

Cỡ mẫu nghiên cứu là toàn bộ các đơn vị thành viên và các phòng ban chức năng của công ty, với phương pháp chọn mẫu dựa trên tính đại diện và mức độ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Phân tích dữ liệu được thực hiện theo timeline từ năm 1996 đến 2003, tập trung vào các chỉ tiêu sản lượng thép cán, hiệu quả tài chính, cơ cấu tổ chức và quản lý.

Quy trình nghiên cứu bao gồm: phân tích môi trường kinh doanh, đánh giá nội bộ công ty, xây dựng ma trận SWOT, đề xuất các phương án chiến lược và lựa chọn phương án khả thi dựa trên các tiêu chí về hiệu quả, tính khả thi và phù hợp với mục tiêu phát triển.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Sản lượng thép cán giảm và hiệu quả sản xuất suy giảm giai đoạn 1996-1998: Sản lượng thép cán giảm từ 188.000 tấn năm 1996 xuống còn 163.288 tấn năm 1998, tương đương giảm khoảng 13%. Hiệu quả sản xuất kinh doanh bị thua lỗ 25 tỷ đồng năm 1998, thu nhập bình quân người lao động giảm, chỉ đạt 645.146 đồng/người/tháng, không đạt kế hoạch đề ra.

2. Khó khăn do cạnh tranh và công nghệ lạc hậu: Giá thành sản phẩm cao hơn so với thép nhập khẩu, công nghệ sản xuất truyền thống, thiết bị cũ kỹ, chi phí nguyên liệu và vật tư cao khiến công ty mất lợi thế cạnh tranh. Tồn kho thép cán và phôi lớn gây áp lực tài chính, vốn lưu động thiếu hụt nghiêm trọng, tỷ lệ vay vốn lên tới 70%.

3. Đổi mới quản lý và đầu tư công nghệ hiện đại từ năm 1999: Công ty đã thực hiện tái cấu trúc tổ chức, giảm số lượng đơn vị thành viên từ 29 xuống 19, giảm lao động từ trên 13.000 xuống còn 9.000 người. Dự án đầu tư mở rộng sản xuất với công nghệ tự động hóa cao được hoàn thành năm 2001, nâng công suất phôi thép lên 240.000 tấn/năm.

4. Phục hồi sản xuất và tăng trưởng từ 1999 đến 2003: Sản lượng thép cán tăng lên 166.564 tấn năm 2003, tăng 14% so với cùng kỳ năm trước, đạt 52% kế hoạch năm. Giá thành sản phẩm giảm còn 5.300 đồng/kg, bán ra 5.800 đồng/kg, tạo lợi nhuận và duy trì sản xuất hết công suất. Thu nhập bình quân người lao động tăng lên gần 1.000 đồng/người/tháng, tăng 45% so với năm 2001.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến giai đoạn suy giảm sản xuất và thua lỗ là do công ty chưa kịp thích ứng với môi trường kinh doanh thị trường mở, công nghệ sản xuất lạc hậu, chi phí cao và quản lý chưa hiệu quả. So với các doanh nghiệp thép khác phụ thuộc hoàn toàn vào phôi nhập khẩu, công ty có lợi thế tự sản xuất 50% phôi thép, giúp giảm giá thành và tăng khả năng cạnh tranh.

Việc đầu tư công nghệ hiện đại và tái cấu trúc tổ chức đã giúp công ty cải thiện năng lực sản xuất, giảm chi phí và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Kết quả này phù hợp với các nghiên cứu về vai trò của đổi mới công nghệ và quản trị chiến lược trong nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp công nghiệp nặng.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ sản lượng thép cán theo năm, biểu đồ so sánh giá thành sản phẩm và thu nhập bình quân người lao động, cũng như bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính chính để minh họa sự chuyển biến tích cực sau khi áp dụng chiến lược mới.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất

   • Mục tiêu: Giảm giá thành sản phẩm ít nhất 10% trong vòng 3 năm tới.
   • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo công ty phối hợp với các phòng ban kỹ thuật và tài chính.
   • Timeline: Triển khai từ năm 2024 đến 2027, ưu tiên nâng cấp dây chuyền cán thép và tự động hóa.

2. Tái cấu trúc tổ chức và nâng cao năng lực quản lý

   • Mục tiêu: Rút ngắn thời gian ra quyết định và tăng hiệu quả quản lý lên 20% trong 2 năm.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và ban điều hành công ty.
   • Timeline: Hoàn thành trong năm 2024, bao gồm đào tạo cán bộ quản lý và áp dụng hệ thống quản trị hiện đại.

3. Mở rộng thị trường tiêu thụ và phát triển sản phẩm mới

   • Mục tiêu: Tăng thị phần thép cán lên 15% trong 5 năm, phát triển ít nhất 2 sản phẩm thép mới phù hợp nhu cầu thị trường.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng marketing và nghiên cứu phát triển sản phẩm.
   • Timeline: Năm 2024-2029, tập trung vào thị trường trong nước và xuất khẩu khu vực ASEAN.

4. Tăng cường quản lý tài chính và tiết kiệm chi phí

   • Mục tiêu: Giảm tỷ lệ vay vốn xuống dưới 50% và tiết kiệm chi phí sản xuất 5% mỗi năm.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng tài chính kế toán và ban giám đốc.
   • Timeline: Thực hiện liên tục từ 2024, với báo cáo đánh giá hàng quý.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý công ty Gang thép Thái Nguyên

   • Lợi ích: Cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn để xây dựng và điều chỉnh chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp với môi trường thị trường hiện nay.

2. Các doanh nghiệp trong ngành công nghiệp luyện kim và thép

   • Lợi ích: Tham khảo mô hình phân tích SWOT, các chiến lược tăng trưởng và điều chỉnh phù hợp với đặc thù ngành nghề.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, kinh tế công nghiệp

   • Lợi ích: Tài liệu tham khảo về phương pháp nghiên cứu chiến lược kinh doanh, phân tích môi trường và ứng dụng mô hình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp nhà nước.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức hỗ trợ doanh nghiệp

   • Lợi ích: Hiểu rõ thực trạng, khó khăn và giải pháp phát triển doanh nghiệp công nghiệp nặng, từ đó xây dựng chính sách hỗ trợ hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược sản xuất kinh doanh là gì và tại sao quan trọng với công ty Gang thép Thái Nguyên?
   Chiến lược sản xuất kinh doanh là kế hoạch dài hạn nhằm phân bổ nguồn lực và xác định mục tiêu phát triển. Với công ty Gang thép Thái Nguyên, chiến lược giúp nâng cao năng lực cạnh tranh, thích ứng với thị trường biến động và phát triển bền vững.

2. Phương pháp ma trận SWOT được áp dụng như thế nào trong nghiên cứu này?
   Ma trận SWOT phân tích điểm mạnh, điểm yếu nội bộ và cơ hội, thách thức bên ngoài để đề xuất các phương án chiến lược phù hợp, giúp công ty tận dụng lợi thế và khắc phục hạn chế.

3. Những khó khăn lớn nhất mà công ty Gang thép Thái Nguyên gặp phải trong giai đoạn 1996-1998 là gì?
   Công ty đối mặt với công nghệ lạc hậu, chi phí sản xuất cao, cạnh tranh gay gắt từ thép nhập khẩu, tồn kho lớn và khó khăn tài chính dẫn đến thua lỗ và giảm sản lượng.

4. Các giải pháp đổi mới quản lý đã giúp công ty cải thiện hiệu quả như thế nào?
   Tái cấu trúc tổ chức, giảm số lượng đơn vị thành viên, đầu tư công nghệ hiện đại và quản lý tài chính chặt chẽ đã giúp công ty tăng sản lượng, giảm giá thành và nâng cao thu nhập người lao động.

5. Làm thế nào để công ty duy trì lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế?
   Công ty cần tiếp tục đổi mới công nghệ, đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng thị trường tiêu thụ, nâng cao năng lực quản lý và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.

Kết luận

• Công ty Gang thép Thái Nguyên đã trải qua giai đoạn khó khăn nghiêm trọng giai đoạn 1996-1998 với sản lượng giảm và thua lỗ tài chính.
• Việc đầu tư công nghệ hiện đại và tái cấu trúc tổ chức từ năm 1999 đã giúp công ty phục hồi sản xuất, tăng trưởng và có lãi trở lại.
• Nghiên cứu đã xây dựng được chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp với thực trạng và môi trường kinh doanh, dựa trên phân tích SWOT và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất, mở rộng thị trường và quản lý tài chính, hướng tới phát triển bền vững đến năm 2015 và xa hơn.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi đánh giá hiệu quả và điều chỉnh chiến lược linh hoạt theo biến động thị trường.

Hành động ngay hôm nay để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh hiệu quả sẽ giúp Công ty Gang thép Thái Nguyên giữ vững vị thế hàng đầu trong ngành luyện kim Việt Nam và khu vực.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP 1. CHIẾN LƯỢC VÀ PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 1. Khái niệm chung Chiến lược là thuật ngữ có nguồn gốc từ quân sự. Trong quân sự thuật ngữ thường được sử dụng để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không làm.

Trong khoa học quản trị kinh doanh tồn tại nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược, chẳng hạn theo quan điểm của Micheal Porter: “ Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh” hay K.Ohmae: “ Mục đích của chiến lược là mang lại điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định ranh giới của sự thoả hiệp”. Vậy có thể hiểu là không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích của chiến lược là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh. Mặt khác một số quan điểm lại cho rằng chiến lược kinh doanh là một phạm trù quản lý, Alfred chandker: “ Chiến lược kinh doanh là xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bố các nguồn lực để đạt các mục tiêu đó”. Với ý nghĩa đó, chiến lược thường được sử dụng phổ biến để chỉ - Các chương trình hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt các mục tiêu toàn diện.

- Chương trình các chỉ tiêu của một tổ chức và thay đổi nó, nguồn lực được sử dụng để đạt các chỉ tiêu này. Häc viªn : NguyÔn ThÞ Mai Lan Ngêi híng dÉn khoa häc : TS Ng« TrÇn ¸nh LuËn v¨n Th¹c sü -5- Ngµnh qu¶n trÞ kinh doanh - Xác định các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp và lựa chọn các đường lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt các chỉ tiêu này. Từ đó ta thấy về bản chất bao giờ chiến lược cũng đề cập đến các mục tiêu và giải pháp thực hiện các mục tiêu trong thời gian dài. Như thế, xác định trước mục tiêu chính là một điều kiện không thể thiếu của hoạt động hiệp tác có hiệu quả.

Thông thường, ở mọi thời kỳ phát triển của mình doanh nghiệp cũng như các bộ phận, cá nhân bên trong đều đứng trước rất nhiều mục tiêu và cách thức hành động khác nhau. Vấn đề được đặt ra là doanh nghiệp sẽ lựa chọn các mục tiêu nào trong rất nhiều mục tiêu cần đạt và doanh nghiệp sẽ chọn con đường đi nào trong số rất nhiều con đường đi có thể đạt tới mục tiêu? Việc xác định trước các mục tiêu và cách thức hành động có thể( thường gọi là phương án kế hoạch hoặc chiến lược) để từ đó lựa chọn một phương án kế hoạch hoặc chiến lược tối ưu cho toàn doanh nghiệp cũng như các bộ phận, cá nhân bên trong doanh nghiệp được gọi là công tác xây dựng kế hoạch hay công tác hoạch định. Như thế, xây dựng kế hoạch và chiến lược là việc xác định trước mục tiêu đã xác định. Với ý nghĩa đó, xây dựng kế hoạch và chiến lược là khâu đầu tiên của chu trình quản trị doanh nghiệp và làm cơ sở để tiến hành các hoạt động quản trị khác như tổ chức lực lượng, phối hợp, điều khiển và kiểm tra.

Phân loại chiến lược 1. Phân loại theo phạm vi của chiến lược Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia chiến lược kinh doanh làm 2 cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận. * Chiến lược tổng quát: Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài. Chiến lược tổng quát tập trung vào các mục tiêu sau: Häc viªn : NguyÔn ThÞ Mai Lan Ngêi híng dÉn khoa häc : TS Ng« TrÇn ¸nh LuËn v¨n Th¹c sü -6- Ngµnh qu¶n trÞ kinh doanh - Tăng khả năng sinh lợi: tối đa hoá lợi nhuận với chi phí thấp nhất, mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp.

- Tạo thế lực trên thị trường: thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được đo bằng thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường, khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài nước, mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp, uy tín, tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng. - Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: kinh doanh luôn gắn liền với may rủi, chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi nhuận càng lớn nhưng rủi ro càng cao. Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế, nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất. * Chiến lược bộ phận Chiến lược bộ phận bao gồm rất nhiều loại chiến lược, đối với doanh nghiệp công nghiệp thường là chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực…Trong chiến lược Marketing người ta thường chú ý tới các chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, và chiến lược giao tiếp khuếch trương.

- Chiến lược sản phẩm: doanh nghiệp thường phải chú ý đến những điểm nhấn mạnh như chất lượng tốt, dịch vụ chu đáo, thiết kế, sáng tạo, tính năng kỹ thuật đa dạng, những ấn tượng mạnh mẽ về nhãn hiệu sản phẩm… - Chiến lược giá: là chiến lược mà doanh nghiệp luôn luôn phải theo đuổi vì bao giờ họ cũng muốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất. Häc viªn : NguyÔn ThÞ Mai Lan Ngêi híng dÉn khoa häc : TS Ng« TrÇn ¸nh LuËn v¨n Th¹c sü -7- Ngµnh qu¶n trÞ kinh doanh ChiÕn lîc tæng qu¸t T¹o thÕ lùc trªn thÞ trêng B¶o ®¶m an toµn Tèi ®a ho¸ lîi nhuËn trong kinh doanh ChiÕn lîc bé phËn Hình 1.1 : Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận (Nguồn: 5, trang 126) 1. Phân loại theo hướng tiếp cận * Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt: Việc hoạch định chiến lược ở đây không bao gồm các nguồn lực, mà tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. * Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh.

Từ việc tìm ra thế tương đối của mình, doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh. * Chiến lược sáng tạo tấn công Để thực hiện chiến lược này doanh nghiệp phải nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng. Cần đặt nhiều câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh doanh đặt ra. * Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng: Chiến lược này được xây dựng trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt.

Häc viªn : NguyÔn ThÞ Mai Lan Ngêi híng dÉn khoa häc : TS Ng« TrÇn ¸nh LuËn v¨n Th¹c sü -8- Ngµnh qu¶n trÞ kinh doanh Từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất. Phương pháp xây dựng chiến lược Có nhiều cách thức được tổng kết để xây dựng chiến lược ở doanh nghiệp. Tuy nhiên không có quy trình nào được coi là hoàn hảo, cần nghiên cứu hoàn thiện tiếp. Tuy cách thức tiến hành có khác nhau song nội dung của các quy trình này về cơ bản đồng nhất với nhau.

Sau đây là quy trình 8 bước hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp Bước 1: Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh, trong đó cốt lõi nhất là phát triển và dự báo về thị trường, doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình, đo lường mức độ chiều hướng ảnh hưởng của chúng. Bước 2: Tổng hợp kết quả phát triển và dự báo về mô i trường kinh doanh. Các thông tin và kết quả phân tích và dự báo cần dược xác định theo hai hướng có thể xảy ra trong môi trường kinh doanh. Thời cơ, cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh Rủi ro, cam bẫy, đe doạ Bước 3: Phân tích và đánh giá tình trạng của doanh nghiệp.

Nội dung đánh giá cần bảo đảm tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếu cần được tập trung là: hệ thống tổ chức, tình hình nhân sự, tình trạng tài chính của doanh nghiệp. Häc viªn : NguyÔn ThÞ Mai Lan Ngêi híng dÉn khoa häc : TS Ng« TrÇn ¸nh LuËn v¨n Th¹c sü -9- Ngµnh qu¶n trÞ kinh doanh ` Phân tích Tổng hợp kết quả và d ự báo phân tích và dự về môi báo về môi So Xác trường kinh trường kinh Hình sánh định d h đánh các thành giá nhiệm các vụ Đánh giá đúng Tổng hợp kết và nhằm thực trạng c ủa quả đánh giá phương lựa thực trạng của thực doanh nghiệp chọn doanh nghiệp án hiện chiến chiến chiến lượ c lược Các quan điểm lược tối lựa mong muốn , kỳ ưu chọn vọng của lãnh đạo doanh nghiệp Hình1.2 Sơ đồ quy trình 8 bước xây dựng chiến lược (Nguồn 2, trang 126) Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá tình trạng doanh nghiệp theo 2 hướng cơ bản: - Xác định các điểm mạnh, điểm lợi thế trong kinh doanh của doanh nghiệp - Xác định các điểm yếu, bất lợi trong kinh doanh Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến…của những lãnh đạo công ty. Bước 6: Xác định các mục tiêu chiến lược, các phương án chiến lược. Bước 7: So sánh đánh giá, lựa chọn phương án chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp.

Cần đánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu ưu tiên. Bước 8: Chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn và 2 công tác trọng tâm.