Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) tại Việt Nam đứng trước yêu cầu phải chuyển đổi phương thức quản trị, xác lập định hướng kinh doanh kịp thời. Hoạch định chiến lược là điều kiện cần, nhưng việc tổ chức triển khai thực thi chiến lược một cách hiệu quả mới là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển thị phần của doanh nghiệp.

Công ty TNHH Well System Vina là doanh nghiệp 100% vốn đầu tư từ Hàn Quốc, hoạt động từ năm 2010 trong lĩnh vực cung ứng, thiết kế và lắp đặt hệ thống thiết bị phòng cháy chữa cháy (PCCC), hệ thống điện nước và camera quan sát. Trong giai đoạn 2013–2015, sự phục hồi chậm chạp của thị trường bất động sản và ngành xây dựng cùng áp lực từ các đối thủ lâu năm trên địa bàn Hà Nội đã ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của công ty. Thực tế triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty bộc lộ nhiều điểm nghẽn: hoạt động marketing chưa chuyên sâu, kênh phân phối trực tiếp còn hẹp, đội ngũ nhân sự thiếu kỹ năng tiếp cận khách hàng và chưa được đào tạo bài bản, nguồn lực tài chính hạn chế làm sụt giảm doanh số và thị phần. Xuất phát từ thực tiễn đó, đề tài "Hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường tại Công ty TNHH Well System Vina" được thực hiện nhằm giải quyết bài toán nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược cho nhóm sản phẩm PCCC của doanh nghiệp.

Khóa luận xác định ba mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược phát triển thị trường và quy trình triển khai chiến lược phát triển thị trường tại doanh nghiệp.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng triển khai chiến lược phát triển thị trường nhóm sản phẩm thiết bị PCCC tại Công ty TNHH Well System Vina giai đoạn 2013–2015, từ đó chỉ ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp có căn cứ khoa học và khả thi nhằm hoàn thiện công tác triển khai chiến lược phát triển thị trường của công ty giai đoạn 2016–2018, định hướng đến năm 2020.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn như sau:

  • Đối tượng nghiên cứu: Quy trình, nội dung triển khai chiến lược phát triển thị trường và các nhân tố môi trường bên trong, bên ngoài tác động đến hiệu quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp.
  • Khách thể nghiên cứu: Công ty TNHH Well System Vina (trụ sở chính tại Lô 99, T44, Khu đô thị Mỹ Đình – Mễ Trì, Quận Từ Liêm, TP. Hà Nội; văn phòng giao dịch tại D3, 38 Hoàng Ngân, Phường Trung Hòa, Quận Cầu Giấy, TP. Hà Nội).
  • Sản phẩm nghiên cứu: Nhóm sản phẩm thiết bị phòng cháy chữa cháy (PCCC).
  • Phạm vi không gian: Thị trường TP. Hà Nội và các vùng lân cận.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu phân tích thực trạng thu thập trong giai đoạn 3 năm 2013–2015; các giải pháp đề xuất có giá trị ứng dụng trong giai đoạn 2016–2018 và định hướng đến năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận vận dụng các lý thuyết nền tảng trong quản trị chiến lược và marketing thương mại:

  • Khung lý thuyết về chiến lược và chiến lược cường độ: Tiếp cận định nghĩa chiến lược theo Alfred Chandler (1962) và Johnson & Scholes (1999). Chiến lược phát triển thị trường được xác định là một trong ba chiến lược cường độ, tập trung tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa các sản phẩm/dịch vụ hiện có vào các thị trường địa lý mới hoặc phân đoạn khách hàng mới mà không làm thay đổi đặc tính cốt lõi của sản phẩm.
  • Mô hình 7S của McKinsey: Được sử dụng làm khung phân tích liên kết giữa 7 yếu tố nội bộ trong thực thi chiến lược, bao gồm: Cơ cấu tổ chức (Structure), Chiến lược (Strategy), Hệ thống (Systems), Kỹ năng (Skills), Đội ngũ nhân viên (Staff), Phong cách quản lý (Style), và Mục tiêu chung/Giá trị chia sẻ (Superordinate Goals).
  • Mô hình phân tích môi trường và chính sách chức năng: Ứng dụng ma trận SWOT để đánh giá cơ hội - thách thức, điểm mạnh - điểm yếu; nguyên tắc SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound) trong quản trị mục tiêu ngắn hạn; mô hình 3C (Customer, Cost, Competitor) trong định giá; lý thuyết phối thức Marketing 4P (Product, Price, Place, Promotion) trong môi trường B2B; lý thuyết quản trị nhân sự và quản trị ngân sách tài chính.
  • Cơ sở pháp lý chuyên ngành: Tác giả căn cứ vào Nghị định số 79/2014/NĐ-CP quy định chi tiết thi hành Luật Phòng cháy và chữa cháy; Thông tư số 57/2015/TT-BCA quy định về trang bị phương tiện PCCC đối với phương tiện giao thông cơ giới đường bộ; các hiệp định thương mại như TPP tác động đến thuế suất nhập khẩu thiết bị.

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu được tiến hành kết hợp giữa định tính và định lượng:

  • Thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Phỏng vấn sâu 3 cán bộ quản lý chủ chốt của doanh nghiệp gồm Phó Giám đốc (ông Phạm Minh Lộc / Nguyễn Minh Lộc), Trưởng phòng Kinh doanh (ông Phạm Quốc Phong / Nguyễn Quốc Phong) và Trưởng phòng Hành chính – Nhân sự (bà Nguyễn Thị Hằng) nhằm thu thập thông tin định tính về công tác điều hành, định hướng chiến lược và các vướng mắc nội bộ.
    • Phương pháp điều tra bảng hỏi: Thiết kế phiếu khảo sát đánh giá thực trạng triển khai chiến lược, phát ra 10 phiếu cho cán bộ công nhân viên thuộc các phòng ban chức năng và thu về 10/10 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 100%).
  • Thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa số liệu từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự nội bộ của công ty giai đoạn 2013–2015; thông tin trên cổng thông tin doanh nghiệp (trangthietbipccc.vn); dữ liệu niên giám thống kê, các báo cáo ngành xây dựng – bất động sản, các giáo trình và luận văn chuyên ngành quản trị kinh doanh của Đại học Thương Mại.
  • Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích tỷ trọng, so sánh đối chiếu số liệu qua các năm và phương pháp tổng hợp, suy luận logic.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường tại doanh nghiệp

Chương 1 tập trung chuẩn hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và triển khai chiến lược phát triển thị trường. Tác giả phân định rõ khái niệm chiến lược, bản chất của chiến lược phát triển thị trường (theo chiều rộng địa lý và chiều sâu phân đoạn khách hàng), và điều kiện áp dụng chiến lược này (hệ thống phân phối sẵn sàng, thị trường mới chưa bão hòa, doanh nghiệp có năng lực quản lý và năng lực cung ứng dư thừa).

Nội dung nghiên cứu triển khai chiến lược được cụ thể hóa thành 4 thành tố trọng tâm:

  1. Nhận dạng đặc điểm đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU): Xác định các cặp sản phẩm/thị trường độc lập, có đối thủ cạnh tranh riêng và mục tiêu quản lý riêng biệt.
  2. Nhận dạng nội dung chiến lược phát triển thị trường: Bao gồm mục tiêu dài hạn, thị trường mục tiêu và xây dựng lợi thế cạnh tranh (chi phí thấp hoặc khác biệt hóa).
  3. Quản trị mục tiêu ngắn hạn: Cụ thể hóa mục tiêu dài hạn thành các chỉ tiêu thường niên theo nguyên tắc SMART cho từng bộ phận.
  4. Quản trị các chính sách chức năng: Bao gồm chính sách Marketing (sản phẩm 3 cấp độ, giá theo mô hình 3C, phân phối qua các cấp kênh, xúc tiến hỗn hợp), chính sách Nhân sự (phân tích công việc, tuyển dụng, bố trí, đào tạo và đãi ngộ), và chính sách Tài chính (huy động vốn, dự toán, phân bổ ngân sách theo thứ tự ưu tiên và kiểm soát giải ngân).

Chương 2: Thực trạng triển khai chiến lược phát triển thị trường của Công ty TNHH Well System Vina

Chương 2 phản ánh toàn diện bức tranh hoạt động và thực trạng triển khai chiến lược phát triển thị trường của công ty trong giai đoạn 2013–2015 thông qua các dữ liệu thực chứng:

Khái quát doanh nghiệp và kết quả kinh doanh: Công ty có cơ cấu tổ chức gồm Ban Giám đốc và 3 phòng ban (Phòng Kinh doanh; Phòng Hành chính, Nhân sự và Kế toán; Phòng Quản lý công trình). Hoạt động chủ yếu là nhập khẩu thiết bị chính hãng từ công ty mẹ tại Hàn Quốc và cung cấp dịch vụ thiết kế, lắp đặt cho các dự án xây dựng. Về cơ cấu doanh thu theo SBU, thiết bị PCCC đóng vai trò cốt lõi chiếm 70% doanh thu, hệ thống camera quan sát chiếm 25%, và phụ tùng máy điện chiếm 5%.

Về kết quả kinh doanh, năm 2014 doanh thu của công ty có bước tăng trưởng vượt bậc, đạt 336,49% so với năm 2013, nhưng lợi nhuận sau thuế năm 2014 lại suy giảm do chi phí tài chính tăng cao. Sang năm 2015, doanh thu sụt giảm, chỉ đạt 92,7% so với năm 2014; thị phần tại thị trường Hà Nội từ mức 4,1% năm 2014 đã giảm xuống còn 2,8% vào năm 2015.

Phân tích môi trường và nguồn lực nội bộ:

  • Nguồn lực nhân sự có sự chuyển biến về quy mô và trình độ qua 3 năm, thể hiện ở bảng sau:
Chỉ tiêu trình độ lao động Năm 2013 (58 người) Năm 2014 (60 người) Năm 2015 (67 người)
Đại học và trên đại học (%) 17% 21% 21%
Trung cấp, cao đẳng (%) 23% 24% 27%
Lao động phổ thông (%) 60% 55% 52%
  • Nguồn lực tài chính: Vốn cố định chiếm tỷ trọng nhỏ (15–20%), vốn lưu động chiếm phần lớn. Tỷ lệ vốn chủ sở hữu cao trên 90%, nợ phải trả năm 2015 là 130 triệu đồng (chiếm 6,1% tổng nguồn vốn). Ngân sách cho chiến lược phát triển thị trường hình thành từ 70% vốn lưu động, 20% vốn vay ngân hàng và 10% từ lợi nhuận giữ lại.
  • Tổng hợp ma trận SWOT của doanh nghiệp giai đoạn 2013–2015:
Ma trận SWOT Điểm mạnh (Strengths) Điểm yếu (Weaknesses)
Cơ hội (Opportunities)
- Quy định PCCC bắt buộc tại công trình theo Nghị định 79/2014/NĐ-CP.
- Thị trường BĐS Hà Nội phục hồi, nhiều dự án xây dựng mới.
- Nhu cầu an toàn PCCC gia tăng trong xã hội.		 Chiến lược SO: Tận dụng chất lượng sản phẩm nhập khẩu Hàn Quốc và kinh nghiệm thi công của chuyên gia để đấu thầu các dự án chung cư, trung tâm thương mại lớn. Chiến lược WO: Tìm kiếm nguồn tài trợ vốn bổ sung; kiện toàn bộ phận marketing chuyên trách để tiếp cận các dự án xây dựng mới tại Hà Nội.
Thách thức (Threats)
- Áp lực từ các đối thủ lâu năm (Hanagashi, PCCC Sông Đà, CN An toàn VN).
- Tác động chính sách khi tham gia TPP.
- Thị trường xây dựng biến động khó lường.		 Chiến lược ST: Duy trì chính sách giá ổn định, phát huy thế mạnh dịch vụ kỹ thuật đúng tiến độ để bảo vệ thị phần trước đối thủ cạnh tranh. Chiến lược WT: Tái cấu trúc quy trình phân bổ ngân sách, nâng cao năng lực đàm phán của đội ngũ kinh doanh nhằm hạn chế rủi ro tồn đọng chi phí.

Thực trạng quản trị chính sách triển khai:

  • Quản trị mục tiêu ngắn hạn: 50% cán bộ nhân viên đánh giá mục tiêu cụ thể, nhưng chỉ có 20% đánh giá mục tiêu có tính khả thi.
  • Chính sách phân phối: Sử dụng kênh cấp 0 (bán hàng trực tiếp từ nhà phân phối đến nhà thầu/chủ đầu tư); 25% cán bộ nhân viên đánh giá mức độ quản trị kênh phân phối ở mức trung bình.
  • Chính sách xúc tiến thương mại: 50% đánh giá ở mức trung bình và 20% ở mức yếu. Kênh quảng cáo chỉ xuất hiện hạn chế trên trang web trangthietbipccc.vn (60% đánh giá trung bình, 20% đánh giá yếu); chính sách chiết khấu trung gian áp dụng 5%; bán hàng cá nhân có 50% đánh giá trung bình; marketing trực tiếp đạt 40% khá và 50% trung bình.
  • Chính sách nhân sự: Doanh nghiệp chưa lập bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc cụ thể; công tác đào tạo nhân viên mới chủ yếu là kèm cặp tại chỗ; mức lương nhân viên lắp đặt từ 3,5–5 triệu đồng/tháng, kỹ sư thiết kế/giám sát từ 8–10 triệu đồng/tháng, nhân viên kinh doanh hưởng lương cứng 4–5 triệu đồng/tháng cộng 25–30% doanh thu dự án.

Chương 3: Các kết luận và một số giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường của Công ty TNHH Well System Vina

Trên cơ sở đánh giá thực trạng, Chương 3 tổng kết 5 thành công (xây dựng được mục tiêu hàng năm, định vị sản phẩm rõ nét, chất lượng sản phẩm đạt chuẩn quốc tế, bố trí nhân sự phù hợp yêu cầu kỹ thuật, phân bổ ngân sách có dự trù) và 5 hạn chế lớn (mục tiêu ngắn hạn mới chỉ chú trọng doanh thu, tệp khách hàng chưa mở rộng, marketing truyền thông kém hiệu quả, nhân viên kinh doanh thiếu kỹ năng độc lập, phân bổ ngân sách chưa bám sát chương trình hành động).

Tác giả đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện cho giai đoạn 2016–2018:

  1. Hoàn thiện công tác quản trị mục tiêu ngắn hạn: Bổ sung các chỉ tiêu định lượng về thị phần và tỷ suất lợi nhuận bên cạnh chỉ tiêu doanh thu.
Chỉ tiêu mục tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Tổng doanh thu (VNĐ) 80 tỷ 100 tỷ 120 tỷ
Tỷ suất lợi nhuận 13% 14% 15%
Thị phần tại Hà Nội 5,2% 6,5% 8,0%
  1. Hoàn thiện chính sách Marketing:
    • Xúc tiến thương mại: Xây dựng thông điệp truyền thông cho năm 2016: "Ở đâu an toàn, ở đó có Well System Vina"; đẩy mạnh tiếp thị trực tuyến qua các cổng thương mại (vatgia.vn, raovat.com, mạng xã hội, website doanh nghiệp); tham gia hội chợ triển lãm khoa học công nghệ; áp dụng chiết khấu nhân dịp thành lập công ty và các ngày lễ lớn.
    • Phân phối: Thiết lập mạng lưới đại lý mới tại các quận trọng điểm chưa khai thác sâu như Thanh Xuân, Hai Bà Trưng, Hoàng Mai và các huyện ngoại thành Hà Nội.
    • Tổ chức: Thành lập nhóm chuyên trách nghiên cứu marketing thuộc Phòng Kinh doanh.
  2. Hoàn thiện chính sách nhân sự: Tuyển dụng thêm 2–3 nhân sự có trình độ đại học/cao đẳng khối kinh tế với kinh nghiệm tối thiểu 2 năm về marketing; lập quỹ đào tạo nội bộ và cử cán bộ đi học nghiệp vụ ngắn hạn; bổ sung cơ chế thưởng 10% trên phần doanh thu vượt kế hoạch cho nhân viên kinh doanh và thưởng 10% tiền công hoàn thành trước tiến độ cho đội ngũ kỹ thuật.
  3. Hoàn thiện phân bổ ngân sách tài chính: Phân bổ chi tiết gói ngân sách triển khai 1,0 tỷ đồng theo các hoạt động trọng tâm:
Các hoạt động triển khai Tỷ lệ phân bổ (%) Số tiền (tỷ VNĐ)
Mua hàng hóa (thiết bị đầu vào) 75% 0,75
Chi trả lương và thưởng nhân viên 7% 0,07
Hoạt động vận chuyển hàng hóa 4% 0,04
Hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán 7% 0,07
Các hoạt động hành chính, phát sinh khác 7% 0,07
Tổng cộng ngân sách triển khai 100% 1,00

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu thông qua việc làm rõ hệ thống số liệu thực chứng tại Công ty TNHH Well System Vina:

  • Đánh giá định lượng kết quả hoạt động giai đoạn 2013–2015, chỉ rõ điểm rơi thị phần của công ty xuống 2,8% vào năm 2015 dù doanh thu năm 2014 từng tăng trưởng 336,49% so với năm 2013.
  • Lượng hóa các đánh giá của cán bộ nhân viên về hiệu quả thực thi chính sách marketing (50% đánh giá xúc tiến trung bình, 20% yếu) và chính sách nhân sự (thiếu văn bản hóa mô tả công việc, 60% đánh giá bố trí nhân sự ở mức khá và trung bình).
  • Xây dựng lộ trình chỉ tiêu giai đoạn 2016–2018 với mục tiêu nâng thị phần lên 8,0% và doanh thu đạt 120 tỷ đồng vào năm 2018.
  • Đề xuất mô hình phân bổ ngân sách 1,0 tỷ đồng chi tiết theo 5 hạng mục hoạt động thực thi.

Về mặt đóng góp, đề tài là công trình nghiên cứu khảo sát thực chứng đầu tiên về triển khai chiến lược phát triển thị trường chuyên biệt cho ngành thiết bị PCCC tại Công ty TNHH Well System Vina. Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở dữ liệu thực tế giúp ban lãnh đạo doanh nghiệp điều chỉnh phương thức quản trị từ phụ thuộc bán hàng cá nhân sang phát triển hệ sinh thái đại lý và truyền thông đa kênh.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn tồn tại một số giới hạn xuất phát từ phạm vi nghiên cứu thực tế:

  • Hạn chế về quy mô mẫu: Do đặc thù công ty có quy mô 67 nhân sự, dung lượng mẫu điều tra bằng bảng hỏi dừng lại ở 10 cán bộ công nhân viên, chưa mở rộng khảo sát đối với các đối tác, nhà thầu xây dựng và khách hàng tiêu dùng ngoài doanh nghiệp.
  • Hạn chế về phạm vi SBU: Đề tài chỉ tập trung chuyên sâu vào đơn vị kinh doanh chiến lược thiết bị PCCC (chiếm 70% doanh thu), chưa phân tích sâu 2 SBU còn lại là camera quan sát (25%) và phụ tùng máy điện (5%).
  • Hạn chế về dữ liệu đối thủ: Dữ liệu so sánh giá và hoạt động của các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn Hà Nội chủ yếu dựa trên quan sát thứ cấp, chưa có điều tra chuyên sâu về thị phần chi tiết của từng đối thủ.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

  • Mở rộng phạm vi khảo sát sang phía khách hàng tổ chức (chủ đầu tư, tổng thầu xây dựng) để đo lường mức độ hài lòng và nhận diện thương hiệu.
  • Nghiên cứu chiến lược phát triển thị trường liên kết giữa SBU thiết bị PCCC và SBU hệ thống camera an ninh nhằm tạo gói giải pháp tích hợp cho các công trình.
  • Theo dõi, đánh giá hiệu quả thực tế sau khi áp dụng các giải pháp phân bổ ngân sách và mạng lưới đại lý sau năm 2018.

Giá trị tham khảo

Tài liệu này có giá trị tham khảo thiết thực cho:

  • Sinh viên, học viên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing thương mại, Quản trị doanh nghiệp: Cung cấp phương pháp luận và mẫu hình nghiên cứu thực tế về triển khai chiến lược phát triển thị trường, cách vận dụng mô hình 7S McKinsey, ma trận SWOT và phối thức Marketing 4P trong môi trường doanh nghiệp thương mại B2B.
  • Nhà quản trị doanh nghiệp phân phối thiết bị kỹ thuật, PCCC, vật tư xây dựng: Tham khảo cách thức thiết lập mục tiêu ngắn hạn theo SMART, giải pháp mở rộng kênh phân phối từ kênh trực tiếp sang đại lý khu vực, và cấu trúc bảng phân bổ ngân sách triển khai chiến lược quy mô vừa và nhỏ.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu doanh thu theo các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) của Công ty Well System Vina được phân chia như thế nào? Doanh thu của công ty được tạo thành từ 3 SBU chính: nhóm sản phẩm và hệ thống thiết bị phòng cháy chữa cháy chiếm 70% tổng doanh thu; nhóm sản phẩm và hệ thống camera quan sát chiếm 25%; nhóm thiết bị, phụ tùng cho máy điện chiếm 5%.

2. Thực trạng biến động doanh thu và thị phần của công ty trong giai đoạn 2013–2015 diễn ra ra sao? Năm 2014, doanh thu công ty tăng trưởng mạnh, gấp 336,49% so với năm 2013 và thị phần đạt mức 4,1%. Tuy nhiên đến năm 2015, doanh thu sụt giảm xuống còn 92,7% so với năm 2014 và thị phần tại Hà Nội giảm xuống còn 2,8% do công tác quản lý kế hoạch chưa tốt và thị trường bất động sản gặp khó khăn.

3. Khâu xúc tiến thương mại và kênh phân phối của công ty bộc lộ những hạn chế cụ thể nào? Về phân phối, công ty hoàn toàn phụ thuộc vào kênh cấp 0 (bán hàng trực tiếp đến dự án), chưa có hệ thống đại lý trung gian tại các quận huyện. Về xúc tiến, 50% cán bộ nhân viên đánh giá ở mức trung bình và 20% đánh giá yếu; công ty hầu như không quảng cáo trên truyền thông đại chúng mà chỉ duy trì một số ít tin tức trên trang web trangthietbipccc.vn (60% nhân viên đánh giá hiệu quả quảng cáo ở mức trung bình).

4. Tác giả đề xuất mục tiêu kinh doanh cụ thể cho công ty giai đoạn 2016–2018 như thế nào? Tác giả đề xuất mục tiêu cụ thể: Năm 2016 đạt doanh thu 80 tỷ đồng, lợi nhuận 13%, thị phần 5,2%; Năm 2017 đạt doanh thu 100 tỷ đồng, lợi nhuận 14%, thị phần 6,5%; Năm 2018 đạt doanh thu 120 tỷ đồng, lợi nhuận 15%, thị phần 8,0%.

5. Cơ cấu ngân sách 1,0 tỷ đồng cho triển khai chiến lược phát triển thị trường được phân bổ ra sao? Ngân sách 1,0 tỷ đồng được phân bổ cho 5 hoạt động: 75% cho công tác mua hàng hóa thiết bị đầu vào (0,75 tỷ đồng); 7% cho chi trả lương, thưởng nhân viên (0,07 tỷ đồng); 4% cho chi phí vận chuyển (0,04 tỷ đồng); 7% cho hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán (0,07 tỷ đồng); 7% cho các hoạt động hành chính và chi phí phát sinh khác (0,07 tỷ đồng).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp đã hệ thống hóa đầy đủ khung lý luận về triển khai chiến lược phát triển thị trường và phản ánh sát thực bức tranh kinh doanh của Công ty TNHH Well System Vina trong giai đoạn 2013–2015. Thông qua các dữ liệu điều tra thực tế, tác giả đã chỉ rõ các điểm nghẽn về chính sách marketing, tổ chức nhân sự và phân bổ ngân sách đang cản trở sự mở rộng thị phần PCCC của doanh nghiệp. Hệ thống giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2016–2018 với định hướng mở rộng kênh đại lý, chuyên môn hóa bộ phận marketing và phân bổ ngân sách 1,0 tỷ đồng theo chương trình hành động mang tính ứng dụng cao cho quá trình phát triển bền vững của công ty.