Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường định hướng hội nhập khu vực và quốc tế, cạnh tranh thương mại giữa các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng ngày càng trở nên gay gắt. Ngành hóa phẩm gia dụng (bao gồm các chất tẩy rửa, vệ sinh bề mặt) là một trong những lĩnh vực có tốc độ tăng trưởng nhanh do nhu cầu thiết yếu từ đời sống gia đình lẫn các cơ sở kinh doanh dịch vụ ăn uống, lưu trú. Người tiêu dùng ngày càng đặt ra yêu cầu cao hơn về mức độ an toàn, vệ sinh và tính tiết kiệm chi phí, tạo điều kiện cho nhiều thương hiệu lớn trong và ngoài nước gia nhập thị trường như Unilever (Sunlight, Cif), Á Mỹ Gia (Gift), Mỹ Hảo, Frosch cùng các dòng sản phẩm nhập khẩu từ Thái Lan.

Công ty TNHH Winmark Việt Nam tiền thân là cơ sở sản xuất hóa chất tẩy rửa gia dụng hoạt động từ năm 2001, chính thức chuyển đổi mô hình doanh nghiệp trong giai đoạn 2007 - 2011 với nhãn hiệu độc quyền Rell. Dù sản phẩm đã có mặt hơn 8 năm trên thị trường, quy mô và thị phần của công ty vẫn ở mức khiêm tốn. Nguyên nhân cốt lõi là do thương hiệu chưa được nhận diện rộng rãi và doanh nghiệp chưa xây dựng được một quy trình cụ thể, bài bản để triển khai chiến lược phát triển thị trường. Việc nghiên cứu hoàn thiện khâu thực thi chiến lược mở rộng thị phần trong ngành hóa phẩm gia dụng là vấn đề cấp thiết đối với công ty.

Vấn đề nghiên cứu của đề tài tập trung vào việc hoàn thiện khâu triển khai chiến lược phát triển thị trường của Công ty TNHH Winmark Việt Nam, giải quyết ba câu hỏi nghiên cứu cụ thể:

  1. Chiến lược phát triển thị trường là gì?
  2. Khi kinh doanh trong lĩnh vực hóa phẩm gia dụng, công ty triển khai những chiến lược phát triển thị trường nào?
  3. Công tác triển khai chiến lược phát triển của ngành hóa phẩm gia dụng được thực hiện như thế nào?

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định gồm 3 nội dung:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược phát triển thị trường và triển khai chiến lược phát triển thị trường của công ty kinh doanh, bao gồm khái niệm, đặc điểm, nội dung và quy trình triển khai.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng triển khai chiến lược phát triển thị trường tại Công ty TNHH Winmark Việt Nam giai đoạn 2013 - 2016 nhằm chỉ ra những thành công đạt được cùng các mặt hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân.
  3. Đề xuất các giải pháp và kiến nghị có căn cứ khoa học nhằm giúp công ty khắc phục hạn chế, tăng cường hiệu lực triển khai chiến lược phát triển thị trường trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động triển khai chiến lược phát triển thị trường các sản phẩm hóa phẩm gia dụng của Công ty TNHH Winmark Việt Nam, bao gồm các yếu tố ảnh hưởng, yếu tố cấu thành, mô hình và quy trình thực hiện.
  • Phạm vi về sản phẩm: Tập trung vào dòng sản phẩm hóa phẩm tẩy rửa gia dụng mang thương hiệu độc quyền Rell.
  • Phạm vi về không gian: Thị trường thành phố Hà Nội; trọng tâm khảo sát mở rộng năm 2017 là 5 quận gồm Hoàn Kiếm, Đống Đa, Ba Đình, Long Biên và Hoàng Mai (bên cạnh các địa bàn truyền thống là Cầu Giấy, Tây Hồ, Bắc Từ Liêm, Nam Từ Liêm).
  • Phạm vi về thời gian: Dữ liệu thứ cấp và sơ cấp được thu thập trong giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2016; các định hướng, đề xuất giải pháp tập trung cho năm 2017 - 2018 và hướng đến năm 2020.
  • Phạm vi về khách hàng mục tiêu: Nhóm khách hàng tiêu dùng sản phẩm hóa phẩm gia dụng với số lượng lớn (các kênh nhà hàng, khách sạn, quán cà phê, cơ sở dịch vụ).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các học thuyết quản trị chiến lược kinh điển:

  • Khái niệm chiến lược kinh doanh: Kế thừa quan điểm của Alfred Chandler (1962), Bruce Henderson (Boston Consulting Group), Gerry Scholes (1999) và Fred R. David (2008) về việc xác định mục tiêu dài hạn, phân bổ nguồn lực và tạo lập lợi thế cạnh tranh thích ứng với môi trường biến động.
  • Chiến lược phát triển thị trường: Tiếp cận theo định nghĩa của Fred R. David (2003), xác định đây là chiến lược đưa các sản phẩm, dịch vụ hiện tại vào các khu vực thị trường mới hoặc làm gia tăng thị phần hiện tại. Chiến lược này bao gồm việc mở rộng địa bàn địa lý, tìm kiếm nhóm khách hàng mục tiêu mới hoặc phát hiện giá trị sử dụng mới của sản phẩm.
  • Mô hình 7S của McKinsey: Được sử dụng làm khung phân tích các yếu tố nội bộ tác động đến hiệu lực triển khai chiến lược, bao gồm Chiến lược (Strategy), Cấu trúc (Structure), Hệ thống (Systems), Phong cách lãnh đạo (Style), Nhân viên (Staff), Kỹ năng (Skills) và Mục tiêu cao cả (Super-ordinate Goals).
  • Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter: Vận dụng để đánh giá môi trường ngành gồm nguy cơ từ đối thủ gia nhập mới, sản phẩm thay thế, quyền lực thương lượng của khách hàng, quyền lực nhà cung ứng và mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại.
  • Nguyên tắc SMART: Dùng làm tiêu chuẩn thiết lập mục tiêu ngắn hạn (Cụ thể - Đo lường được - Khả thi - Thực tế - Ràng buộc thời gian).

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng:

  • Phương pháp nghiên cứu định tính: Vận dụng phương pháp duy vật biện chứng, thống kê mô tả, phân tích tổng hợp tài liệu thứ cấp và phương pháp so sánh các chỉ tiêu kinh tế qua các năm tài chính (2013 - 2015). Đồng thời, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu trực tiếp cán bộ quản lý (Tổng giám đốc, Trưởng phòng Nhân sự, Trưởng phòng Kinh doanh, Trưởng phòng Kế toán và các Trưởng bộ phận) để ghi nhận thực trạng công tác điều hành và định hướng chiến lược.
  • Phương pháp nghiên cứu định lượng: Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát trực tuyến qua công cụ Google Docs và gửi thư điện tử đến cán bộ công nhân viên nội bộ công ty. Thang đo Likert 5 mức độ được áp dụng để đánh giá các chỉ tiêu (1: Rất kém; 2: Kém; 3: Bình thường; 4: Tốt; 5: Rất tốt). Dữ liệu được tính toán và xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel.
  • Quy mô mẫu và thu thập dữ liệu: Dựa trên nguyên tắc xác định cỡ mẫu của Hair et al. (2006) với tỷ lệ tối thiểu 4:1 đến 5:1, nghiên cứu phát ra 30 phiếu khảo sát và thu về 25 phiếu hợp lệ từ các nhân sự đang công tác tại các phòng ban của Công ty Winmark. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự nội bộ (Phòng Kế toán, Phòng Nhân sự, Phòng Sản xuất) và số liệu kinh tế vĩ mô từ Tổng cục Thống kê.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về triển khai chiến lược phát triển thị trường của công ty kinh doanh

Chương này tập trung hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về bản chất của chiến lược kinh doanh và quy trình triển khai chiến lược phát triển thị trường tại một doanh nghiệp thương mại. Tác giả làm rõ khái niệm, điều kiện áp dụng chiến lược phát triển thị trường (khi doanh nghiệp có kênh phân phối tin cậy, công suất dư thừa, thị trường mới giàu tiềm năng) và khẳng định triển khai chiến lược là giai đoạn biến các kế hoạch thành hành động tác nghiệp cụ thể.

Khóa luận xác lập khung nghiên cứu triển khai chiến lược gồm 7 bước liên hoàn:

  1. Nhận dạng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và nội dung chiến lược phát triển thị trường dựa trên công nghệ, công dụng, chuỗi giá trị và phân khúc khách hàng.
  2. Thiết lập mục tiêu ngắn hạn hàng năm theo nguyên tắc SMART về doanh thu, thị phần, lợi nhuận cho từng địa bàn và đơn vị chức năng.
  3. Thiết lập hệ thống chính sách triển khai, trọng tâm là chính sách Marketing-mix 4P (nhận diện tập khách hàng mục tiêu, định vị sản phẩm, chính sách sản phẩm 3 cấp độ, chính sách giá, chính sách kênh phân phối và xúc tiến hỗn hợp), chính sách nhân sự (đào tạo, bố trí, đãi ngộ) và chính sách tài chính (huy động vốn, lập ngân sách, dòng tiền).
  4. Phân bổ các nguồn lực (năng lực cốt lõi, thứ tự ưu tiên, dự toán ngân sách và triển khai nhân lực).
  5. Hoàn thiện cấu trúc tổ chức thích ứng với chiến lược.
  6. Phát triển năng lực lãnh đạo chiến lược nhằm dẫn dắt và điều hành sự thay đổi.
  7. Phát huy văn hóa doanh nghiệp nhằm tạo sự đồng thuận và chia sẻ giá trị chung giữa các thành viên.

Chương 2: Thực trạng triển khai chiến lược phát triển thị trường tại công ty TNHH Winmark Việt Nam

Chương 2 phản ánh bức tranh thực tiễn về tổ chức hoạt động, kết quả sản xuất kinh doanh và thực trạng thực thi chiến lược tại doanh nghiệp thông qua dữ liệu thống kê giai đoạn 2013 - 2016 kết hợp số liệu điều tra khảo sát.

Doanh nghiệp hoạt động với 2 mảng chính: sản xuất kinh doanh hóa phẩm gia dụng nhãn hiệu Rell và đào tạo, kết nối nhân lực sinh viên cho các tập đoàn. Khóa luận tập trung nghiên cứu SBU hóa phẩm gia dụng Rell với 6 dòng sản phẩm chủ lực: nước lau sàn, nước rửa chén, nước rửa tay, nước lau kính, nước tẩy toilet và nước giặt. Doanh thu của công ty có sự tăng trưởng, từ 10.677 triệu đồng (năm 2013) lên 12.606 triệu đồng (năm 2015), lợi nhuận sau thuế tăng 32% sau 3 năm.

Chỉ tiêu tài chính và nhân sự Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Doanh thu bán hàng (triệu đồng) 10.677 - 12.606
Lợi nhuận kế toán trước thuế (triệu đồng) 317,27 - 421,00
Tỷ trọng Vốn lưu động / Tổng vốn kinh doanh (%) 72,79 72,82 72,87
Tỷ trọng Vốn chủ sở hữu / Tổng nguồn vốn (%) - - 75,02
Tỷ lệ Vốn vay / Vốn chủ sở hữu (%) 43,11 36,70 33,29
Quy mô lao động (người) 58 59 68
Tỷ lệ lao động có trình độ Đại học (%) 60,30 71,20 67,60
Tỷ lệ lao động độ tuổi 20 - 30 (%) 60,35 62,71 64,71

Thực trạng triển khai các chính sách chức năng được phản ánh rõ qua kết quả khảo sát 25 cán bộ công nhân viên và dữ liệu phòng ban:

  • Nhận diện khách hàng mục tiêu: Doanh nghiệp phân loại thị trường thành 7 nhóm kênh với 25 mã kênh phục vụ nhóm khách hàng tiêu dùng số lượng lớn (Kênh Ăn: mã 301-304; Kênh Cafe: mã 401-402; Kênh Giải trí: mã 501-505; Kênh Nghỉ dưỡng: mã 601-602; Kênh Làm đẹp: mã 701-705; Kênh Công sở: mã 801-803; Kênh Khác: mã 901-904). Tỷ lệ đánh giá công tác xác định khách hàng mục tiêu ở mức "rất tốt" đạt 52% và "tốt" đạt 24%.
  • Định vị sản phẩm: Mức độ định vị bị đánh giá rất yếu (40% rất kém, 32% kém, chỉ 4% tốt) do thương hiệu Rell còn mới mẻ và chưa phủ rộng.
  • Chính sách sản phẩm: Điểm mạnh nằm ở mẫu mã, bao bì (đạt 4,52/5 điểm); chất lượng đạt 3,56/5 điểm; tính khác biệt so với đối thủ chỉ đạt 2,24/5 điểm; sự đa dạng sản phẩm và mùi hương chỉ đạt 1,76/5 điểm (nước lau sàn chỉ có 2 mùi Lily và Ban mai, nước rửa chén chỉ có hương Chanh và Trà chanh, thiếu giải pháp mùi hương chuyên biệt).
  • Chính sách giá: Giá bán niêm yết tương đương hoặc thấp hơn đối thủ cạnh tranh như Mỹ Hảo, Á Mỹ Gia (nước rửa chén 3,8 lít giá 80.000 đồng; nước rửa tay 500ml giá 28.000 đồng; lau kính 750ml giá 24.000 đồng; tẩy toilet 1 lít giá 28.000 đồng; lau sàn 1 lít giá 27.000 đồng). Tuy nhiên, mức độ hợp lý đối với khách hàng mua số lượng lớn chưa cao do công ty chưa xây dựng chính sách giá sỉ ưu đãi.
  • Kênh phân phối: Bán hàng trực tiếp là phương thức chủ đạo, được đánh giá tốt (36% rất tốt, 28% tốt, 24% bình thường).
  • Xúc tiến thương mại: Bị đánh giá thấp nhất trong tổ hợp marketing (Quảng cáo: 1,92/5 điểm; Khuyến mãi: 2,12/5 điểm; Hậu mãi: 2,48/5 điểm). Công cụ xúc tiến nghèo nàn, chủ yếu qua mạng xã hội đơn giản, thiếu chính sách chăm sóc khách hàng định kỳ.
  • Chính sách nhân sự và tài chính: Công tác đào tạo phát triển nhân lực đạt điểm rất cao (4,32/5 điểm do Tổng giám đốc trực tiếp huấn luyện), bố trí lao động đạt 3,68/5 điểm, nhưng chính sách lương thưởng và đãi ngộ còn hạn chế (2,44/5 điểm). Về phân bổ ngân sách năm 2016: Phòng Kinh doanh chiếm 25%, Phòng Marketing chiếm 10%, các bộ phận còn lại chiếm 65%; công ty hoàn toàn chưa có phòng ban và ngân sách riêng cho công tác nghiên cứu thị trường.

Chương 3: Các kết luận và đề xuất nhằm hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường của công ty TNHH Winmark Việt Nam

Dựa trên kết quả phân tích ở Chương 2, tác giả tổng hợp các kết luận then chốt:

  • Thành công: Doanh nghiệp đã định hình được cấu trúc phân loại 25 mã kênh khách hàng; duy trì được cơ cấu tài chính ổn định (vốn tự có chiếm trên 75%, giảm tỷ lệ nợ vay); duy trì chất lượng bao bì tốt; mô hình bán hàng trực tiếp phát huy tác dụng tại địa bàn truyền thống; văn hóa nội bộ gắn kết và công tác đào tạo chuyên môn được duy trì đều đặn.
  • Hạn chế: Năng lực định vị thương hiệu yếu; sản phẩm thiếu tính khác biệt và nghèo nàn về mùi hương; cơ chế giá bán chưa phân hóa theo quy mô đơn hàng của các nhóm kênh tiêu thụ lớn; hoạt động truyền thông và xúc tiến bán hàng mờ nhạt; chính sách đãi ngộ chưa đủ sức giữ chân lao động lành nghề; thiếu bộ phận chuyên trách về nghiên cứu thị trường khiến các quyết định kinh doanh còn mang tính cảm tính.
  • Nguyên nhân: Nguồn lực tài chính còn hạn chế so với các tập đoàn đa quốc gia; trình độ quản trị và kỹ năng nghiên cứu thị trường của nhân sự chưa đồng đều; áp lực cạnh tranh gay gắt từ các nhãn hàng lâu năm trên địa bàn Hà Nội.

Trên cơ sở đó, tác giả đưa ra định hướng phát triển giai đoạn 2017 - 2018 (mục tiêu năm 2017 đạt doanh thu 20 tỷ đồng, tăng gấp 1,5 lần năm 2016, mở rộng mạng lưới phân phối sang 5 quận mới tại Hà Nội) cùng hệ thống đề xuất:

  1. Hoàn thiện danh mục sản phẩm: Bổ sung đa dạng mùi hương cho nước rửa tay, nước giặt, phát triển dòng sản phẩm tạo giải pháp không gian mang thương hiệu Rell.
  2. Điều chỉnh chính sách giá: Xây dựng khung giá sỉ và mức chiết khấu lũy tiến cụ thể cho từng nhóm trong số 25 mã kênh tiêu dùng số lượng lớn.
  3. Củng cố xúc tiến thương mại: Mở rộng các chương trình khuyến mại, thiết lập hệ thống chăm sóc khách hàng sau bán, sử dụng công cụ tiếp thị trực tuyến đồng bộ.
  4. Tái cấu trúc phân bổ nguồn lực: Bố trí ngân sách riêng cho hoạt động nghiên cứu thị trường, tách bạch chức năng nghiên cứu thị trường ra khỏi phòng kinh doanh, nâng tỷ trọng đãi ngộ tài chính nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa chi tiết thực trạng năng lực thực thi chiến lược tại một doanh nghiệp sản xuất hóa phẩm gia dụng quy mô vừa và nhỏ thông qua các dữ liệu thực tế:

Khía cạnh đánh giá thực trạng Điểm trung bình (Thang 1 - 5) Đánh giá tỷ lệ (%) phản hồi
Mẫu mã, bao bì sản phẩm 4,52 Điểm số cao nhất trong chính sách sản phẩm
Đào tạo và phát triển nhân lực 4,32 Được Tổng giám đốc trực tiếp huấn luyện
Bố trí và sử dụng lao động 3,68 Bố trí đúng chuyên môn
Chất lượng sản phẩm Rell 3,56 Đạt mức khá tốt
Nhận diện tập khách hàng mục tiêu - 52% Rất tốt, 24% Tốt
Mức độ cạnh tranh của giá bán - 44% Rất tốt, 31% Tốt
Chính sách phân phối trực tiếp - 36% Rất tốt, 28% Tốt, 24% Bình thường
Đãi ngộ nhân lực (lương, thưởng) 2,44 Còn hạn chế, chưa tạo động lực dài hạn
Tính khác biệt của sản phẩm 2,24 Mức kém, thiếu sự độc đáo
Đa dạng hóa sản phẩm, mùi hương 1,76 Mức thấp nhất trong chính sách sản phẩm
Hoạt động quảng cáo sản phẩm 1,92 Hoạt động truyền thông mờ nhạt
Mức độ định vị thương hiệu - 40% Rất kém, 32% Kém, 4% Tốt

Đóng góp của khóa luận thể hiện ở các điểm sau:

  • Khắc phục khoảng trống nghiên cứu thực nghiệm: Trước thời điểm khóa luận hoàn thành, chưa có công trình nào nghiên cứu toàn diện về quy trình triển khai chiến lược phát triển thị trường tại Công ty TNHH Winmark Việt Nam trong phân khúc hóa phẩm gia dụng.
  • Kết hợp toàn diện giữa Marketing và các yếu tố phi Marketing: Khóa luận không chỉ xem xét phát triển thị trường dưới góc độ tiếp thị đơn thuần mà đã tích hợp đầy đủ các khía cạnh về nhân sự, cấu trúc phân bổ tài chính, vai trò lãnh đạo và văn hóa tổ chức dựa trên mô hình 7S của McKinsey.
  • Xây dựng hệ thống mã kênh thương mại thực tế: Đóng góp thực tiễn lớn nhất của tác giả là việc chuẩn hóa bảng phân loại 7 nhóm kênh và 25 mã kênh khách hàng cụ thể trên địa bàn Hà Nội, cung cấp cơ sở dữ liệu chi tiết cho việc thiết kế chính sách bán hàng B2B theo dung lượng tiêu thụ.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số giới hạn xuất phát từ phạm vi nghiên cứu và điều kiện thực hiện:

  • Hạn chế về mẫu khảo sát: Kích thước mẫu khảo sát sơ cấp còn hạn hẹp (25 phiếu hợp lệ) và đối tượng điều tra mới chỉ dừng lại ở cán bộ công nhân viên nội bộ công ty Winmark, chưa thực hiện khảo sát đối chứng trên diện rộng đối với khách hàng trung gian, đại lý phân phối hoặc người tiêu dùng trực tiếp tại 25 mã kênh.
  • Hạn chế về không gian và dữ liệu: Dữ liệu phân tích tài chính chỉ mới dừng ở giai đoạn 2013 - 2016; phạm vi phân tích thị trường giới hạn trong địa bàn thành phố Hà Nội, chưa đối sánh thực nghiệm với các thị trường tỉnh thành lân cận.
  • Hướng nghiên cứu tiếp:
    • Mở rộng phạm vi khảo sát thực nghiệm đến mạng lưới khách hàng tiêu thụ và đối tác thương mại để thu thập dữ liệu khách quan từ thị trường bên ngoài.
    • Ứng dụng các mô hình định lượng nâng cao nhằm kiểm định mức độ tác động của từng chính sách marketing và cơ chế đãi ngộ nhân sự đến tốc độ tăng trưởng thị phần trong dài hạn (định hướng đến năm 2020).

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược, Quản trị doanh nghiệp thương mại: Tham khảo phương pháp vận dụng mô hình 7S của McKinsey, nguyên tắc SMART và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter vào bài toán triển khai chiến lược cụ thể tại doanh nghiệp.
  • Người nghiên cứu đề tài phát triển thị trường cho doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs): Học hỏi cách thức xây dựng quy trình triển khai chiến lược 7 bước, kết hợp số liệu thứ cấp tài chính với điều tra khảo sát Likert nội bộ.
  • Các nhà quản trị doanh nghiệp ngành hóa phẩm gia dụng và hàng tiêu dùng nhanh (FMCG): Tham khảo trực tiếp bảng danh mục mã hóa 25 kênh tiêu thụ số lượng lớn và phương pháp phân bổ tỷ trọng ngân sách chức năng nhằm tối ưu hóa hoạt động bán hàng trực tiếp.

Câu hỏi thường gặp

Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) chính của Winmark trong nghiên cứu gồm những sản phẩm nào?

SBU được nghiên cứu là mảng chất tẩy rửa và hóa phẩm gia dụng mang nhãn hiệu độc quyền Rell, bao gồm 6 nhóm sản phẩm: nước lau sàn (hương Lily, hương Ban mai), nước rửa chén (hương Chanh, hương Trà xanh), nước rửa tay (hương Ổi, hương Nhài), nước lau kính, nước tẩy toilet và nước giặt.

Tập khách hàng mục tiêu của công ty được phân chia như thế nào trong văn bản?

Công ty xác định tập khách hàng mục tiêu là nhóm khách hàng tiêu dùng số lượng lớn, được phân loại thành 7 nhóm với 25 mã kênh cụ thể: Kênh Ăn (quán ăn nhanh, nhà hàng, quán bia lớn, quán ăn bình dân - mã 301-304), Kênh Cafe (cao cấp, bình dân - mã 401-402), Kênh Giải trí (karaoke, rạp phim, bar, massage, bi-a - mã 501-505), Kênh Nghỉ dưỡng (nhà nghỉ, khách sạn - mã 601-602), Kênh Làm đẹp (spa, thẩm mỹ viện, phòng gym, salon tóc, nail - mã 701-705), Kênh Công sở (căng tin trường học/bệnh viện, văn phòng, trường mầm non - mã 801-803) và Kênh Khác (chuỗi trà sữa, bánh ngọt, giặt là, quán rau củ quả - mã 901-904).

Chính sách sản phẩm và xúc tiến thương mại của Winmark bộc lộ những điểm yếu số liệu nào?

Theo kết quả khảo sát nhân sự, mức độ đa dạng hóa sản phẩm và mùi hương đạt điểm rất thấp (chỉ 1,76/5 điểm); mức độ tạo sự khác biệt so với đối thủ chỉ đạt 2,24/5 điểm; mức độ định vị sản phẩm có tới 40% đánh giá rất kém và 32% đánh giá kém. Về xúc tiến thương mại, hoạt động quảng cáo chỉ đạt 1,92/5 điểm, khuyến mãi đạt 2,12/5 điểm và hậu mãi đạt 2,48/5 điểm.

Tình hình tài chính và cơ cấu vốn của Winmark giai đoạn 2013 - 2015 có đặc điểm gì?

Vốn lưu động của công ty chiếm tỷ trọng áp đảo và ổn định qua các năm (năm 2013 đạt 72,79%; năm 2014 đạt 72,82%; năm 2015 đạt 72,87%), giúp quay vòng vốn nhanh. Vốn chủ sở hữu tăng dần, đạt 2.403 triệu đồng vào năm 2015 (chiếm 75,02% tổng nguồn vốn), trong khi vốn vay giảm từ 867 triệu đồng (2013) xuống 800 triệu đồng (2015), đưa tỷ lệ Vốn vay / Vốn chủ sở hữu giảm mạnh từ 43,11% xuống 33,29%, phản ánh mức độ tự chủ tài chính cao.

Những nguyên nhân chủ quan nào dẫn đến hạn chế trong triển khai chiến lược của công ty?

Các nguyên nhân chủ quan bao gồm: chất lượng, kỹ năng quản lý của đội ngũ nhân sự trong khâu nghiên cứu thị trường và xúc tiến còn hạn chế; việc phân tích tình thế thị trường chủ yếu dựa trên cảm quan mà chưa áp dụng bài bản các công cụ phân tích văn bản; chính sách giá chưa linh hoạt đối với khách hàng mua sỉ số lượng lớn; nguồn lực tài chính có hạn dẫn đến việc đầu tư cho quảng bá và chế độ đãi ngộ nhân viên chưa thỏa đáng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trang Thị Hằng Nga đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về triển khai chiến lược phát triển thị trường và phản ánh sát thực thực trạng hoạt động tại Công ty TNHH Winmark Việt Nam. Thông qua sự kết hợp giữa phân tích số liệu tài chính giai đoạn 2013 - 2016 và khảo sát thực nghiệm nội bộ, nghiên cứu đã chỉ rõ các điểm nghẽn về đa dạng hóa sản phẩm, định vị thương hiệu, chính sách giá sỉ và hoạt động xúc tiến. Các giải pháp đề xuất gắn liền với khung phân loại 25 mã kênh khách hàng mang tính ứng dụng thực tiễn cao, hỗ trợ doanh nghiệp định hướng mục tiêu mở rộng thị phần tại thị trường Hà Nội.