Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong giai đoạn Việt Nam chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và đẩy mạnh hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ cả thị trường nội địa lẫn các đối thủ nước ngoài. Việc thực thi các cam kết tự do hóa thương mại, tiêu biểu là việc cắt giảm thuế quan theo Hiệp định thương mại tự do AFTA xuống mức 0 – 5% cùng các hiệp định thương mại chuẩn bị có hiệu lực (ATIGA, TPP, Việt Nam – EU), đã tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn nguyên liệu nhập khẩu nhưng đồng thời đưa dòng thép giá rẻ tràn vào thị trường trong nước. Cụ thể, ngành thép Việt Nam rơi vào tình trạng dư thừa công suất nghiêm trọng khi tổng năng lực sản xuất đạt 22 triệu tấn/năm, trong đó công suất thép xây dựng đạt 11 triệu tấn/năm nhưng nhu cầu thực tế năm 2015 dự báo chỉ khoảng 6 triệu tấn (cung vượt cầu gần 50%). Cùng với đó, lượng thép nhập khẩu năm 2014 tăng 105% lên 11 triệu tấn, bao gồm 4,78 triệu tấn thép chứa nguyên tố Bo từ Trung Quốc với giá bán thấp hơn thép trong nước từ 1 – 2 triệu đồng/tấn.

Công ty Cổ phần Thép tổng hợp là doanh nghiệp chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm ống thép hàn đen, ống thép mạ kẽm, ống thép cán nóng, thép xây dựng và thép hình nhập khẩu. Sau 7 năm hoạt động, dù đã tạo dựng được các đối tác xây dựng lớn và duy trì mức tăng trưởng doanh thu nhất định, công ty vẫn bộc lộ hạn chế lớn khi chưa chú trọng đến công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường một cách bài bản, các định hướng còn mang tính ngắn hạn và thiếu hệ thống quản lý chiến lược chuyên trách.

Khóa luận xác lập 3 mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp kinh doanh.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại Công ty Cổ phần Thép tổng hợp giai đoạn 2012 – 2014; xác định các thành công, hạn chế và nguyên nhân dẫn đến thực trạng đó.
  3. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty giai đoạn 2015 – 2017 và một số kiến nghị vĩ mô đối với Nhà nước nhằm hỗ trợ quá trình thực thi.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn như sau:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc thuộc môi trường bên ngoài và nguồn lực bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào các nhân tố, điều kiện, lực lượng, nguồn lực chi phối hoạt động hoạch định chiến lược phát triển thị trường và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh.
  • Phạm vi không gian: Thị trường khu vực miền Bắc, với nhóm sản phẩm mục tiêu là thép xây dựng.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực trạng được thu thập và đánh giá trong giai đoạn 2012 – 2014; các giải pháp và định hướng được đề xuất cho giai đoạn 2015 – 2017 (tầm nhìn 2018).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại để xây dựng khung phân tích:

  • Khái niệm và cấp độ chiến lược: Tiếp cận khái niệm chiến lược theo Alfred Chandler (1962) về việc ấn định mục tiêu dài hạn và phân bổ nguồn lực, cùng quan điểm của Johnson & Scholes (1999) về định hướng phạm vi nhằm giành lợi thế cạnh tranh. Cấu trúc chiến lược doanh nghiệp được phân định thành 3 cấp: chiến lược cấp công ty (định hướng tổng thể, hội nhập dọc), chiến lược cấp kinh doanh (dẫn đạo chi phí, khác biệt hóa, tập trung vào khe hở thị trường) và chiến lược cấp chức năng (R&D, marketing, tài chính, nhân sự, hậu cần).
  • Lý thuyết chiến lược phát triển thị trường: Xác định đây là chiến lược thuộc nhóm chiến lược cường độ, nhằm đưa sản phẩm/dịch vụ hiện tại thâm nhập vào các khu vực địa lý mới thông qua các nỗ lực marketing (nghiên cứu, phân đoạn, định vị). Chiến lược áp dụng khi doanh nghiệp có kênh phân phối tin cậy, thị trường hiện tại bão hòa, thị trường mới còn tiềm năng, dư thừa năng lực sản xuất hoặc ngành phát triển theo quy mô rộng.
  • Quy trình hoạch định chiến lược: Vận dụng quan điểm của Anthony và Denning để chuẩn hóa quy trình 5 bước: (1) Sáng tạo tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và xác lập mục tiêu; (2) Phân tích tình thế chiến lược; (3) Lựa chọn chiến lược; (4) Hoạch định triển khai chiến lược; (5) Hoạch định ngân sách thực thi.
  • Mô hình và công cụ phân tích:
    • Môi trường vĩ mô: Mô hình PESTEL (Thể chế - Luật pháp, Kinh tế, Văn hóa - Xã hội, Công nghệ - Kỹ thuật).
    • Môi trường vi mô: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (Đối thủ cạnh tranh hiện tại, Đối thủ tiềm năng, Quyền thương lượng của khách hàng, Quyền thương lượng của nhà cung ứng, Sản phẩm thay thế).
    • Môi trường nội bộ: Mô hình Chuỗi giá trị (Value Chain) phân chia thành nhóm hoạt động chính và nhóm hoạt động bổ trợ.
    • Công cụ ma trận: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS), Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFAS), Ma trận phân tích TOWS (kết hợp các cặp SO, WO, ST, WT), Ma trận danh mục BCG và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Phương pháp nghiên cứu thực tế bao gồm:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tiến hành phát phiếu điều tra khảo sát lấy ý kiến của cán bộ quản lý và nhân viên trong công ty về các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và định hướng chiến lược; phỏng vấn trực tiếp Giám đốc công ty (ông Phạm Văn Giang) về định hướng phát triển và ngân sách.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo tài chính, kết quả hoạt động kinh doanh (2012 – 2014) từ Phòng Kế toán; số liệu nhân sự từ Hồ sơ công ty; cùng các dữ liệu kinh tế vĩ mô và ngành từ Tổng cục Thống kê, Hiệp hội Thép Việt Nam (VSA), Bộ Xây dựng, Bộ Công Thương và Liên Hợp Quốc (UN 2010b).
  • Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Kết hợp phương pháp định tính (phân tích, so sánh, tổng hợp logic) và phương pháp định lượng (xử lý dữ liệu bảng hỏi bằng Word, Excel, vẽ biểu đồ cơ cấu %, tính điểm trọng số cho các mô thức IFAS, EFAS, QSPM).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần Thép tổng hợp

Chương 1 hệ thống hóa các định nghĩa, đặc điểm của chiến lược phát triển thị trường và quy trình hoạch định khoa học gồm 5 giai đoạn liên hoàn. Tác giả trình bày chi tiết nguyên lý xây dựng và cách tính điểm của các công cụ quản trị chiến lược cốt lõi:

  • Ma trận BCG đánh giá 4 nhóm SBU (Ngôi sao, Dấu chấm hỏi, Bò tiền, Con chó) dựa trên tốc độ tăng trưởng ngành và thị phần tương đối.
  • Ma trận EFAS và IFAS với quy trình 5 bước xác định hệ số quan trọng (tổng bằng 1,0), xếp loại phản ứng/hiện trạng (từ 1 đến 4) để tính tổng điểm trọng số (điểm trung bình là 2,5).
  • Ma trận TOWS kết hợp điểm mạnh, điểm yếu với cơ hội, thách thức để hình thành 4 nhóm chiến lược thế vị (SO, WO, ST, WT).
  • Mô hình QSPM lượng hóa mức độ hấp dẫn của các chiến lược cạnh tranh dựa trên các yếu tố thành công then chốt.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần Thép tổng hợp

Chương 2 mô tả chi tiết tổ chức bộ máy và hoạt động thực tế của Công ty Cổ phần Thép tổng hợp (trụ sở tại số 136 Khu Ga, thị trấn Văn Điển, huyện Thanh Trì, Hà Nội; MST: 0102576339; cơ cấu tổ chức theo chức năng). Tác giả phân tích dữ liệu hoạt động kinh doanh và môi trường kinh doanh:

  • Kết quả kinh doanh: Doanh thu năm 2013 tăng 72,8% so với 2012; năm 2014 tăng 43,5% so với 2013. Tăng trưởng lợi nhuận sau thuế năm 2013/2012 đạt 271,3%, năm 2014/2013 đạt 118%. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu duy trì qua các năm: 7,8% (2012), 8,1% (2013) và 8,7% (2014). Tỷ lệ vốn chủ sở hữu trên tổng nguồn vốn đạt 64% (2012), 56% (2013) và tăng hơn 4% trong năm 2014, bảo đảm tính tự chủ tài chính trên 50%.
  • Nguồn nhân lực: Năm 2014, công ty có 109 lao động (36 nhân viên hành chính, 73 nhân viên sản xuất kinh doanh); tỷ lệ lao động có trình độ đại học đạt 36,85% (26 người), lao động phổ thông chiếm 37,45% (43 người), nam giới chiếm 63,30% (69 người), nữ giới chiếm 36,70% (40 người), nhóm từ 35 tuổi trở lên chiếm 72,48% (79 người) và dưới 35 tuổi chiếm 27,52% (30 người).
  • Môi trường ngành: Đối tác khách hàng gồm các tổng công ty xây dựng lớn (Obayashi Corporation, Sumitomo Construction Co., Ltd, Taisei Raytec, Cienco 1, Cienco 4, Tổng công ty xây dựng Hà Nội, Lilama, Licogi, Vinaconex, Cofico). Đối thủ cạnh tranh mạnh gồm Hòa Phát (năm 2014 tiêu thụ 1 triệu tấn thép xây dựng, tăng 43%), Pomina, Gang thép Thái Nguyên (Tisco), Thép Việt Đức, Vinakyoei, Thép Thái Hưng.
  • Kết quả điều tra khảo sát nội bộ: Điểm yếu lớn nhất được xác định là hoạt động marketing và xúc tiến bán chưa hiệu quả (đạt 3,45 điểm trên thang đánh giá mức độ quan trọng), năng lực quản lý còn hạn chế (2,15 điểm), chưa áp dụng công nghệ tiên tiến (2,15 điểm), chính sách tuyển dụng và đào tạo chưa tốt (1,95 điểm), hệ thống thông tin chưa được quan tâm đầu tư (1,8 điểm). Về định hướng chiến lược, 35% nhân viên lựa chọn chiến lược phát triển thị trường trên cơ sở nâng cao hiệu quả marketing và xúc tiến bán; 35% chọn liên minh liên kết; 30% chọn dẫn đạo chi phí. Về ngân sách, công ty dự kiến chi 55 – 60 tỷ đồng cho chiến lược phát triển thị trường miền Bắc, nhưng 70% nhân viên đánh giá mức ngân sách này là không lớn lắm, 15% cho là thấp, 10% cho là khá lớn và 5% cho là lớn.

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị để giải quyết vấn đề hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần Thép tổng hợp

Chương 3 xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường giai đoạn 2015 – 2017 (tầm nhìn 2018):

  • Mục tiêu định hướng: Mở rộng vững chắc tại thị trường miền Bắc, nâng mức thị phần nắm giữ tại khu vực miền Bắc đạt từ 5% đến 10%.
  • Thiết lập Ma trận IFAS: Tổng điểm quan trọng của các yếu tố nội bộ đạt 2,65 điểm (mức trung bình), phản ánh nội bộ công ty có điểm mạnh về tính tự chủ tài chính, uy tín đối tác và sản xuất ổn định nhưng bị hạn chế bởi marketing, công nghệ và trình độ quản trị chiến lược.
  • Thiết lập Ma trận EFAS: Tổng điểm quan trọng của các yếu tố bên ngoài đạt 2,975 điểm (mức khá), cho thấy khả năng phản ứng tương đối tốt trước các cơ hội phục hồi bất động sản và thách thức từ AFTA, thép giá rẻ Trung Quốc.
  • Xây dựng Ma trận TOWS: Đề xuất 4 nhóm phương án chiến lược:
    • SO (S1, S3 + O1, O7): Chiến lược phát triển thị trường miền Bắc tận dụng sự phục hồi ngành bất động sản và tốc độ đô thị hóa dựa trên nguồn lực nhân sự và năng lực sản xuất mở rộng.
    • WO (W1 + O1, O6): Chiến lược phát triển thị trường miền Bắc trên cơ sở nâng cao hiệu quả hoạt động marketing và xúc tiến bán, tận dụng công nghệ hiện đại.
    • ST (S3, S5 + T3, T4): Chiến lược phát triển thị trường miền Bắc thông qua dẫn đạo về chi phí sản xuất và bán hàng để đối phó đối thủ lớn.
    • WT (W1, W5 + T1, T3, T6, T7): Chiến lược phát triển thị trường miền Bắc bằng liên minh liên kết với các doanh nghiệp thép khác nhằm giảm thiểu rủi ro hội nhập AFTA và áp lực giá nguyên liệu.
  • Mô hình QSPM: Đưa các yếu tố bên trong và bên ngoài vào ma trận đánh giá định lượng để lượng hóa sức hấp dẫn của 3 chiến lược thay thế (Marketing/xúc tiến bán, Dẫn đạo chi phí, Liên minh liên kết).

Kết quả và đóng góp

Số liệu tài chính, nhân sự và các mô thức chiến lược

Chỉ tiêu tài chính Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 So sánh 2013/2012 (%) So sánh 2014/2013 (%)
Tốc độ tăng trưởng doanh thu - - - +72,8% +43,5%
Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế - - - +271,3% +118,0%
Tỷ suất Lợi nhuận / Doanh thu 7,8% 8,1% 8,7% - -
Tỷ trọng Vốn chủ sở hữu / Tổng vốn 64,0% 56,0% ~60,0% - -
Cơ cấu lao động theo các tiêu chí (Năm 2014) Số lượng (người) Tỷ lệ cơ cấu (%)
Trình độ: Đại học 26 36,85%
Trình độ: Lao động phổ thông 43 37,45%
Giới tính: Nam 69 63,30%
Giới tính: Nữ 40 36,70%
Độ tuổi: Từ 35 tuổi trở lên 79 72,48%
Độ tuổi: Dưới 35 tuổi 30 27,52%
Tổng số lao động 109 100,00%
Yếu tố trong Mô thức IFAS (Đánh giá nội bộ) Mức độ quan trọng Xếp loại Tổng điểm quan trọng
Điểm mạnh (S):
Nhân viên trẻ, năng động, trình độ và năng lực tốt 0,15 4 0,60
Khả năng tự chủ tài chính cao 0,10 4 0,40
Sản xuất ổn định, có khả năng mở rộng 0,10 3 0,30
Uy tín nhất định trên thị trường 0,05 2 0,10
Lãnh đạo có chuyên môn và kinh nghiệm quản lý lâu năm 0,10 3 0,30
Điểm yếu (W):
Hoạt động marketing và xúc tiến bán chưa hiệu quả 0,15 2 0,30
Chính sách tuyển dụng và đào tạo chưa tốt 0,10 2 0,20
Hệ thống thông tin chưa được quan tâm đầu tư 0,05 2 0,10
Năng lực quản lý còn hạn chế 0,10 2 0,20
Chưa áp dụng công nghệ tiên tiến hiện đại 0,10 1 0,10
Tổng cộng 1,00 - 2,65
Yếu tố trong Mô thức EFAS (Đánh giá bên ngoài) Mức độ quan trọng Xếp loại Tổng điểm quan trọng
Cơ hội (O):
Thị trường bất động sản phục hồi ở miền Bắc 0,10 4 0,40
Nhà cung ứng uy tín, quan hệ lâu dài 0,03 3 0,09
Mức lạm phát giảm thấp 0,05 3 0,15
Tình hình chính trị ổn định 0,05 3 0,15
Thuế thu nhập doanh nghiệp giảm 0,05 3 0,15
Thiết bị công nghệ sản xuất thép hiện đại 0,13 2 0,26
Dân số cao, đô thị hóa tăng nhanh ở miền Bắc 0,05 3 0,15
Rào cản gia nhập ngành lớn 0,08 2 0,16
Thách thức (T):
Khách hàng có quyền thương lượng cao 0,07 1 0,07
Việt Nam chuẩn bị gia nhập AFTA (thuế 0-5%) 0,10 3 0,30
Khí hậu nhiệt đới ẩm bất lợi cho bảo quản thép 0,10 3 0,30
Miền Bắc tập trung nhiều đối thủ cạnh tranh lớn 0,10 4 0,40
Nền kinh tế chưa hoàn toàn thoát khủng hoảng 0,065 3 0,195
Luật pháp điều chỉnh còn chồng chéo, bất cập 0,035 1 0,035
Giá nguyên vật liệu biến động không ổn định 0,065 3 0,195
Tổng cộng 1,00 - 2,975

Giải pháp và kiến nghị của tác giả

  • Hoàn thiện công tác phân tích môi trường: Thiết lập cơ chế định kỳ cập nhật thông tin kinh tế vĩ mô và diễn biến ngành thép; chuẩn hóa việc sử dụng mô thức IFAS và EFAS trong đánh giá nội bộ và môi trường ngoài.
  • Hoàn thiện công tác ra quyết định chiến lược: Sử dụng ma trận TOWS để kết hợp các nguồn lực và ma trận QSPM để lựa chọn khách quan giữa các phương án chiến lược thay thế (nâng cao marketing/xúc tiến, dẫn đạo chi phí hoặc liên minh liên kết).
  • Tổ chức thực hiện và hoạch định ngân sách: Phân bổ đồng bộ ngân sách dự kiến từ 55 đến 60 tỷ đồng gắn liền với chỉ tiêu đạt 5% – 10% thị phần miền Bắc; thành lập bộ phận marketing chuyên trách, cải thiện hệ thống phân phối và đầu tư công nghệ bảo quản thép chống oxy hóa.

Đóng góp của nghiên cứu

Khóa luận đã hệ thống hóa và cụ thể hóa quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường vào một doanh nghiệp ngành thép cụ thể (Công ty Cổ phần Thép tổng hợp). Thông qua việc kết hợp các công cụ phân tích chiến lược định lượng (IFAS đạt 2,65 điểm, EFAS đạt 2,975 điểm, TOWS và QSPM), đề tài cung cấp luận cứ khoa học và thực tiễn để ban lãnh đạo công ty chuyển dịch từ quản trị tác nghiệp ngắn hạn sang hoạch định chiến lược phát triển thị trường có hệ thống giai đoạn 2015 – 2017.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế:
    • Phạm vi không gian nghiên cứu của đề tài chỉ giới hạn tại khu vực thị trường miền Bắc và tập trung chủ yếu vào dòng sản phẩm thép xây dựng, chưa mở rộng sang các phân khúc sản phẩm khác (ống thép mạ kẽm ren đầu, thép hình nhập khẩu) hoặc các khu vực địa lý miền Trung, miền Nam.
    • Dữ liệu khảo sát sơ cấp mới chỉ phản ánh nhận định của đội ngũ cán bộ, nhân viên nội bộ công ty; chưa mở rộng điều tra trực tiếp các khách hàng tổ chức và hệ thống đại lý phân phối bên ngoài.
    • Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng kinh doanh dừng lại ở giai đoạn 2012 – 2014.
  • Hướng nghiên cứu tiếp:
    • Nghiên cứu mở rộng quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường cho toàn bộ danh mục sản phẩm của công ty trên phạm vi toàn quốc.
    • Theo dõi, đánh giá kết quả thực thi chiến lược khi các hiệp định thương mại đa phương (ATIGA, TPP, FTA Việt Nam – EU) có hiệu lực đầy đủ sau năm 2015 nhằm điều chỉnh mô thức chiến lược thích ứng với biến động hội nhập.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng sử dụng: Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược, Thương mại; các nhà quản lý tại các doanh nghiệp thương mại và sản xuất vật liệu xây dựng có quy mô vừa và nhỏ.
  • Nội dung giá trị: Phương pháp xây dựng và cho điểm trọng số thực tế trong các ma trận IFAS, EFAS, TOWS và QSPM; bảng tổng hợp số liệu thực trạng tài chính, nhân sự của một doanh nghiệp ngành thép giai đoạn 2012 – 2014; cấu trúc bảng hỏi khảo sát nhận thức nội bộ về năng lực quản trị chiến lược trong doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần Thép tổng hợp đạt kết quả kinh doanh và khả năng tự chủ tài chính như thế nào trong giai đoạn 2012 – 2014?
Doanh thu của công ty tăng trưởng 72,8% trong năm 2013 và tiếp tục tăng 43,5% trong năm 2014. Lợi nhuận sau thuế năm 2013 tăng 271,3% và năm 2014 tăng 118%. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu qua 3 năm lần lượt là 7,8% (2012), 8,1% (2013) và 8,7% (2014). Tỷ lệ vốn chủ sở hữu trên tổng nguồn vốn luôn duy trì trên 50% (đạt 64% năm 2012, 56% năm 2013 và tăng hơn 4% năm 2014), bảo đảm tính tự chủ tài chính.

2. Điểm số tổng hợp của công ty trên hai ma trận IFAS và EFAS phản ánh điều gì?
Tổng điểm ma trận IFAS đạt 2,65 điểm (trên mức trung bình 2,5), cho thấy nội lực công ty ở mức trung bình khá với ưu thế về tài chính tự chủ và nhân sự nhưng yếu về marketing và công nghệ. Tổng điểm ma trận EFAS đạt 2,975 điểm (tiệm cận mức khá 3,0), phản ánh công ty có khả năng phản ứng tương đối tốt trước các cơ hội thị trường và các thách thức từ môi trường vĩ mô, cạnh tranh ngành.

3. Khảo sát nội bộ chỉ ra những điểm yếu lớn nhất nào trong hoạt động của công ty?
Theo kết quả điều tra cán bộ nhân viên, điểm yếu lớn nhất là hoạt động marketing và xúc tiến bán chưa hiệu quả (3,45/5 điểm). Đứng thứ hai là năng lực quản lý còn hạn chế (2,15/5 điểm) và chưa áp dụng công nghệ tiên tiến hiện đại (2,15/5 điểm). Tiếp theo là chính sách tuyển dụng, đào tạo chưa tốt (1,95/5 điểm) và hệ thống thông tin chưa được đầu tư đúng mức (1,8/5 điểm).

4. Mục tiêu cụ thể của công ty trong chiến lược phát triển thị trường giai đoạn 2015 – 2018 là gì?
Công ty xác định mở rộng hoạt động sang thị trường miền Bắc với sản phẩm mục tiêu là thép xây dựng, đặt chỉ tiêu giành từ 5% đến 10% thị phần tại thị trường miền Bắc nhằm tối ưu hóa doanh thu, lợi nhuận và nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành.

5. Ngân sách dự kiến cho chiến lược phát triển thị trường miền Bắc là bao nhiêu và cán bộ nhân viên đánh giá như thế nào?
Theo Giám đốc công ty, ngân sách dự kiến chi cho chiến lược phát triển thị trường miền Bắc khoảng 55 đến 60 tỷ đồng. Tuy nhiên, qua khảo sát có 70% cán bộ nhân viên cho rằng mức ngân sách này là không lớn lắm, 15% đánh giá là thấp, 10% đánh giá là khá lớn và chỉ 5% đánh giá là lớn.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Nguyễn Thị Loan đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển thị trường và vận dụng phân tích thực trạng tại Công ty Cổ phần Thép tổng hợp giai đoạn 2012 – 2014. Bằng phương pháp kết hợp định tính và định lượng qua các công cụ IFAS (2,65 điểm), EFAS (2,975 điểm), TOWS và QSPM, đề tài làm rõ các rào cản nội bộ về marketing, công nghệ cùng sức ép cạnh tranh từ dòng thép nhập khẩu khi Việt Nam hội nhập AFTA. Trên cơ sở đó, công trình đề xuất định hướng chiến lược và hệ thống giải pháp đồng bộ giai đoạn 2015 – 2017 nhằm hiện thực hóa mục tiêu chiếm lĩnh 5% – 10% thị phần thép xây dựng tại thị trường miền Bắc.