Chiến Lược Phát Triển Ngân Hàng Bán Lẻ Tại Techcombank

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu Vietnam belgium master programmes masters in business management, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp cải thiện thực tiễn.

• Tác giả: Nguyen Van Van
• Người hướng dẫn: Associate Prof. Ngo Kim Thanh
• Trường học: Solvay-Brussels School of National Economics
• Chuyên ngành: Business Management
• Đề tài: Chiến Lược Phát Triển Ngân Hàng Bán Lẻ Tại Techcombank
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: Hanoi

Mục lục chi tiết

• Acknowledgements
• 1. Chapter 1: Introduction
• 1.1. The importance of the research
• 1.2. Scope of Limitation
• 1.3. Structure of Thesis
• 2. Chapter 2: Literature Review
• 2.1. Theoretical framework
• 2.2. Corporate strategy & role of corporate strategy in organization
• 2.2.1. Corporate strategy
• 2.2.2. Roles of corporate strategy in organization
• 2.3. Corporate strategy formulation
• 2.4. Diagnosis
• 3. Chapter 3: Research Methodology
• 4. Chapter 4: Research Analysis
• 5. Chapter 5: Recommendations
• 6. Chapter 6: Conclusion, limitation and further researches
• List of figures
• List of tables
• Executive Summary

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Phát Triển Ngân Hàng Bán Lẻ Tại Techcombank

Ngân hàng bán lẻ tại Techcombank đang trở thành một trong những lĩnh vực chiến lược quan trọng nhất. Với mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ tốt nhất tại Việt Nam, Techcombank đã xây dựng một chiến lược phát triển rõ ràng. Chiến lược này không chỉ tập trung vào việc mở rộng quy mô mà còn chú trọng đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng. Để đạt được điều này, ngân hàng cần phải phân tích kỹ lưỡng môi trường kinh doanh và các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của mình.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Ngân Hàng Bán Lẻ Trong Kinh Tế Việt Nam

Ngân hàng bán lẻ đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ tài chính cho cá nhân và doanh nghiệp nhỏ. Với dân số ngày càng tăng và nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng ngày càng cao, thị trường ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam đang có nhiều tiềm năng phát triển.

1.2. Định Hướng Chiến Lược Của Techcombank

Techcombank đã xác định rõ ràng định hướng chiến lược của mình là phát triển ngân hàng bán lẻ thông qua việc cải thiện dịch vụ và mở rộng mạng lưới chi nhánh. Ngân hàng cũng chú trọng đến việc ứng dụng công nghệ để nâng cao hiệu quả hoạt động.

II. Những Thách Thức Trong Phát Triển Ngân Hàng Bán Lẻ Tại Techcombank

Mặc dù có nhiều cơ hội, Techcombank cũng phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc phát triển ngân hàng bán lẻ. Cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài và sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ là những yếu tố chính ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của ngân hàng. Để vượt qua những thách thức này, ngân hàng cần có những giải pháp hiệu quả.

2.1. Cạnh Tranh Trong Ngành Ngân Hàng

Sự gia tăng của các ngân hàng nước ngoài với nhiều sản phẩm và dịch vụ đa dạng đã tạo ra áp lực lớn cho Techcombank. Ngân hàng cần phải cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường mối quan hệ với khách hàng để giữ vững thị phần.

2.2. Thay Đổi Công Nghệ Và Nhu Cầu Khách Hàng

Công nghệ ngân hàng đang phát triển nhanh chóng, yêu cầu Techcombank phải liên tục cập nhật và cải tiến dịch vụ. Khách hàng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn về sự tiện lợi và nhanh chóng trong giao dịch.

III. Phương Pháp Phát Triển Ngân Hàng Bán Lẻ Tại Techcombank

Để phát triển ngân hàng bán lẻ, Techcombank cần áp dụng một số phương pháp chiến lược. Việc phân tích SWOT và BCG sẽ giúp ngân hàng xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh. Từ đó, ngân hàng có thể xây dựng các chiến lược phù hợp.

3.1. Phân Tích SWOT Để Xác Định Chiến Lược

Phân tích SWOT giúp Techcombank nhận diện được các điểm mạnh như thương hiệu mạnh và mạng lưới chi nhánh rộng lớn, đồng thời cũng chỉ ra các điểm yếu cần khắc phục như công nghệ lạc hậu.

3.2. Ứng Dụng Công Nghệ Trong Ngân Hàng Bán Lẻ

Việc ứng dụng công nghệ mới vào quy trình giao dịch sẽ giúp Techcombank nâng cao hiệu quả hoạt động và cải thiện trải nghiệm khách hàng. Ngân hàng cần đầu tư vào các giải pháp công nghệ hiện đại để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Chiến Lược Phát Triển Ngân Hàng Bán Lẻ

Chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ của Techcombank đã được áp dụng thực tiễn và mang lại nhiều kết quả tích cực. Ngân hàng đã mở rộng được mạng lưới chi nhánh và tăng cường dịch vụ khách hàng, từ đó nâng cao doanh thu và thị phần. Tuy nhiên, cần tiếp tục theo dõi và điều chỉnh chiến lược để phù hợp với sự thay đổi của thị trường.

4.1. Kết Quả Đạt Được Từ Chiến Lược

Techcombank đã ghi nhận sự tăng trưởng đáng kể trong số lượng khách hàng và doanh thu từ dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Điều này cho thấy chiến lược phát triển đang đi đúng hướng.

4.2. Những Bài Học Kinh Nghiệm

Qua quá trình triển khai chiến lược, Techcombank đã rút ra nhiều bài học quý giá về việc lắng nghe khách hàng và cải tiến dịch vụ. Những bài học này sẽ là nền tảng cho các chiến lược trong tương lai.

V. Kết Luận Về Chiến Lược Phát Triển Ngân Hàng Bán Lẻ Tại Techcombank

Chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ tại Techcombank là một quá trình liên tục và cần sự điều chỉnh thường xuyên. Để duy trì vị thế cạnh tranh, ngân hàng cần phải không ngừng cải tiến dịch vụ và ứng dụng công nghệ mới. Tương lai của ngân hàng bán lẻ tại Techcombank phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường.

5.1. Tương Lai Của Ngân Hàng Bán Lẻ Tại Techcombank

Techcombank cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ và phát triển dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Sự phát triển bền vững sẽ là mục tiêu hàng đầu trong chiến lược tương lai.

5.2. Đề Xuất Chiến Lược Mới

Để đạt được mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ tốt nhất, Techcombank cần xem xét các chiến lược mới như mở rộng dịch vụ trực tuyến và cải thiện trải nghiệm khách hàng thông qua các chương trình khuyến mãi và dịch vụ chăm sóc khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tài chính Việt Nam bước vào giai đoạn tái cấu trúc mạnh mẽ với tiềm năng tăng trưởng dịch vụ ngân hàng bán lẻ ước tính đạt 25% đến 40% mỗi năm trong vòng một thập kỷ. Mặc dù quy mô dân số cả nước đạt khoảng 88 triệu người, tỷ lệ người dân tiếp cận và sử dụng dịch vụ ngân hàng chỉ dừng lại ở mức 15% đến 16%, trong khi con số này tại các quốc gia láng giềng như Thái Lan hay Malaysia đã đạt từ 70% đến 80%. Thực trạng trên mở ra dư địa khai thác khổng lồ nhưng cũng đặt ra áp lực cạnh tranh gay gắt khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và mở cửa hoàn toàn thị trường tài chính cho các định chế ngoại.

Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam (Techcombank), phân khúc khách hàng cá nhân phục vụ hơn 600.000 tài khoản nhưng chỉ đóng góp khoảng hơn 20% vào tổng doanh thu toàn hệ thống, trong khi dư nợ tín dụng doanh nghiệp vẫn chiếm áp đảo xấp xỉ 70%. Mục tiêu chiến lược của Techcombank là trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam, song ngân hàng phải đối mặt với nhiều rào cản từ môi trường kinh tế vĩ mô biến động, hạ tầng công nghệ chưa đồng bộ và năng lực quản trị rủi ro còn phân tán. Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2004 - 2009 nhằm hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ cho giai đoạn 2010 - 2015. Ý nghĩa của nghiên cứu nằm ở việc tối ưu hóa chi phí vận hành khi một giao dịch trực tuyến chỉ tốn 1/12 và giao dịch ATM chỉ tốn 1/8 chi phí so với giao dịch truyền thống tại quầy, đồng thời thiết lập lộ trình nâng cao năng lực tài chính và đa dạng hóa danh mục sản phẩm bán lẻ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng quy trình hoạch định chiến lược tổ chức ba giai đoạn (chẩn đoán, xây dựng và thực thi) được kế thừa từ các lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển của Henry Mintzberg và Michael Porter. Để nhận diện các yếu tố tác động từ môi trường vĩ mô, mô hình phân tích PEST được triển khai bao gồm bốn trụ cột: Chính trị - Pháp lý, Kinh tế, Văn hóa - Xã hội và Công nghệ. Đối với môi trường ngành, mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter (sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu, đe dọa từ sản phẩm thay thế, quyền lực thương lượng của khách hàng, quyền lực nhà cung ứng, và rào cản gia nhập ngành) được sử dụng để đánh giá cấu trúc thị trường dịch vụ tài chính cá nhân. Bên cạnh đó, lý thuyết dựa trên nguồn lực (Resource-Based View) kết hợp ma trận SWOT và TOWS được áp dụng nhằm định vị các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức nội tại. Nghiên cứu tập trung vào 4 khái niệm cốt lõi: Ngân hàng bán lẻ (Retail Banking), Lợi thế cạnh tranh bền vững (Sustainable Competitive Advantage), Đa dạng hóa dịch vụ tài chính cá nhân (Financial Diversification), và Quản trị quan hệ khách hàng (CRM).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp tiếp cận định tính kết hợp phân tích dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp chuyên sâu. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn sâu bán cấu trúc với cỡ mẫu gồm 20 đối tượng, trong đó bao gồm 15 khách hàng cá nhân được lựa chọn theo phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo độ tuổi, thu nhập và 5 cán bộ quản lý cấp cao thuộc Khối Dịch vụ Tài chính Cá nhân (PFS) được chọn theo phương pháp lấy mẫu có chủ đích. Các cuộc phỏng vấn diễn ra từ ngày 06/06/2009 đến ngày 18/06/2009 với thời lượng trung bình 60 phút mỗi lượt. Lý do lựa chọn phương pháp phỏng vấn sâu là nhằm khám phá các rào cản tâm lý trong hành vi thanh toán không tiền mặt và nhận diện điểm nghẽn quy trình nghiệp vụ nội bộ mà dữ liệu định lượng khó phản ánh trọn vẹn. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính kiểm toán của Techcombank giai đoạn 2004 - 2009, niên giám thống kê của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, báo cáo phân tích ngành của McKinsey và HSBC.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, tốc độ huy động vốn từ khách hàng cá nhân của Techcombank ghi nhận sự tăng trưởng vượt bậc nhưng cơ cấu tín dụng còn tiềm ẩn rủi ro tập trung. Tính đến cuối năm 2009, tổng tiền gửi của khách hàng cá nhân đạt 29.779 tỷ đồng, tăng 110,91% so với năm 2008 và chiếm tỷ trọng 71,99% tổng nguồn vốn huy động toàn ngân hàng. Dư nợ cho vay tiêu dùng đạt 3.386 tỷ đồng (tăng 124,83% so với năm 2008), cho vay mua nhà duy trì ở mức 3.521 tỷ đồng với giá trị trung bình mỗi khoản vay đạt khoảng 500 triệu đồng.

Thứ hai, mạng lưới phân phối và dịch vụ thẻ mở rộng nhanh chóng nhưng doanh thu bán lẻ thực tế đóng góp chưa tương xứng. Techcombank phát hành lũy kế 601.884 thẻ vào cuối năm 2009, trong đó thẻ ghi nợ nội địa chiếm 458.428 thẻ và thẻ quốc tế Visa chiếm 143.416 thẻ, giữ vững 19% thị phần thẻ Visa tại Việt Nam. Doanh số giao dịch qua hệ thống POS đạt 272 tỷ đồng (tăng 25,35%) và doanh số rút/chuyển tiền qua ATM đạt 7.744 tỷ đồng (tăng 146%). Tuy nhiên, doanh thu từ mảng bán lẻ mới chỉ đóng góp hơn 20% tổng doanh thu, cho thấy hiệu quả khai thác chéo sản phẩm trên tệp khách hàng cá nhân còn hạn chế.

Thứ ba, sự gia tăng nhanh chóng về quy mô tổ chức tạo ra thách thức lớn về chất lượng nguồn nhân lực. Số lượng nhân sự tăng hơn 3,17 lần từ 1.584 người năm 2006 lên 5.028 người năm 2009, nhưng tỷ lệ cán bộ có trình độ cử nhân và sau đại học chỉ tăng nhẹ từ 78% lên 82%, dẫn tới sự thiếu hụt chuyên viên tư vấn tài chính chuyên sâu và kỹ năng thẩm định rủi ro bán lẻ.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến sự chênh lệch giữa tốc độ tăng trưởng quy mô tài sản và tỷ trọng doanh thu bán lẻ bắt nguồn từ thói quen sử dụng tiền mặt chiếm hơn 80% trong các giao dịch dân sinh hàng ngày, cùng với việc các điểm chấp nhận thẻ POS chủ yếu tập trung tại các trung tâm mua sắm cao cấp. Hơn nữa, việc Ngân hàng Nhà nước ban hành Thông tư số 13/2010/TT-NHNN siết chặt tỷ lệ cấp tín dụng từ nguồn tiền gửi tối đa 80% và nâng hệ số an toàn vốn (CAR) lên 9% đã tạo áp lực lớn lên chi phí vốn của các ngân hàng thương mại cổ phần. Khi so sánh với các ngân hàng quốc tế như HSBC hay ANZ vốn sở hữu hàng nghìn sản phẩm bán lẻ chuyên biệt, danh mục sản phẩm của các ngân hàng nội địa như Techcombank mới dừng lại ở khoảng 200 sản phẩm với tính tương đồng cao.

Để trực quan hóa các kết quả nghiên cứu, dữ liệu về tăng trưởng tiền gửi cá nhân qua các năm từ 2005 đến 2009 có thể được trình bày thông qua biểu đồ cột kết hợp đường tăng trưởng phần trăm, giúp làm rõ bước nhảy vọt 110,91% trong năm 2009. Đồng thời, một bảng ma trận TOWS chi tiết được thiết lập để minh họa sự tương tác giữa việc mở rộng mạng lưới 230 chi nhánh với năng lực công nghệ ngân hàng lõi, qua đó khẳng định sự cần thiết của chiến lược chuyển dịch từ ngân hàng giao dịch truyền thống sang ngân hàng đa kênh hiện đại.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc danh mục sản phẩm và đẩy mạnh kênh ngân hàng số. Khối Dịch vụ Tài chính Cá nhân (PFS) cần nâng cấp nền tảng F@st i-bank và F@st Mobipay, bổ sung các tính năng đầu tư tự động và thanh toán hóa đơn tiện ích định kỳ. Mục tiêu đặt ra là gia tăng giá trị giao dịch điện tử bình quân từ mức 190 tỷ đồng/tháng lên 500 tỷ đồng/tháng trong lộ trình 2010 - 2012.

Thứ hai, mở rộng mạng lưới hạ tầng thanh toán thẻ và liên minh thanh toán. Trung tâm Vận hành và Quản lý Thẻ chủ trì phối hợp với các liên minh thẻ Banknet và Smartlink nhằm nâng tổng số điểm chấp nhận thanh toán lên hơn 30.000 POS và 500 máy ATM trên toàn quốc vào cuối năm 2013, ưu tiên lắp đặt tại các chuỗi bán lẻ, siêu thị và bệnh viện để giảm tỷ trọng thanh toán tiền mặt.

Thứ ba, chuẩn hóa hệ thống quản trị rủi ro tín dụng cá nhân tự động. Khối Quản trị Rủi ro cần triển khai hệ thống chấm điểm tín dụng nội bộ (Credit Scoring) cho các sản phẩm cho vay thấu chi, cho vay mua nhà và thẻ tín dụng trong năm 2011, hướng tới kiểm soát và duy trì tỷ lệ nợ xấu mảng bán lẻ dưới ngưỡng 2,5% tổng dư nợ.

Thứ tư, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và chuẩn hóa quy trình dịch vụ khách hàng. Khối Quản trị Nguồn Nhân lực phối hợp với các đối tác chiến lược quốc tế tổ chức các chương trình đào tạo định kỳ cho 100% nhân viên kinh doanh bán lẻ, đặt mục tiêu nâng tỷ lệ nhân sự đạt chuẩn tư vấn tài chính cá nhân lên trên 90% trong giai đoạn 2010 - 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là ban lãnh đạo và chuyên viên hoạch định chiến lược tại các ngân hàng thương mại cổ phần. Tài liệu cung cấp góc nhìn thực tiễn về quy trình xây dựng chiến lược bán lẻ dựa trên ma trận TOWS, giúp tối ưu hóa việc phân bổ nguồn vốn và phát triển sản phẩm thẻ trong bối cảnh cạnh tranh mở cửa.

Nhóm thứ hai là các nhà nghiên cứu, giảng viên và học viên chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng và Quản trị Kinh doanh. Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp chẩn đoán môi trường ngành thông qua mô hình PEST và Five Forces với chuỗi số liệu thực chứng chi tiết giai đoạn 2004 - 2009.

Nhóm thứ ba là các chuyên gia phát triển giải pháp công nghệ tài chính (FinTech) và ngân hàng số. Luận văn cung cấp các phân tích định lượng về hiệu quả chi phí giữa kênh số hóa (1/12 chi phí) và kênh giao dịch vật lý, hỗ trợ thiết kế trải nghiệm người dùng tối ưu.

Nhóm thứ tư là các nhà phân tích đầu tư và quản trị rủi ro thị trường tài chính. Nội dung phân tích tác động của các quy định an toàn vốn như Thông tư 13 và tỷ lệ CAR 9% giúp đánh giá chính xác sức khỏe tài chính và triển vọng tăng trưởng của hệ thống ngân hàng Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ đóng vai trò quan trọng như thế nào đối với sự phát triển của ngân hàng thương mại? Phát triển bán lẻ giúp phân tán rủi ro tín dụng thay vì tập trung vào các khoản vay doanh nghiệp lớn, đồng thời tạo lập nguồn thu nhập phí dịch vụ ổn định. Với thị trường hơn 80 triệu dân chưa tiếp cận dịch vụ tài chính đầy đủ, mảng bán lẻ tạo động lực tăng trưởng doanh thu bền vững từ 25% đến 40% mỗi năm.

Tại sao kênh Internet Banking lại là trọng tâm trong chiến lược giảm chi phí hoạt động của ngân hàng? Chi phí xử lý một giao dịch qua Internet Banking chỉ bằng 1/12 và qua ATM bằng 1/8 so với giao dịch trực tiếp tại quầy. Việc chuyển đổi giao dịch sang nền tảng số giúp ngân hàng tiết kiệm chi phí vận hành chi nhánh, giảm tải nhân sự và phục vụ lượng lớn khách hàng cùng lúc mà không bị giới hạn bởi không gian và thời gian.

Các quy định pháp lý như Thông tư 13/2010/TT-NHNN tác động ra sao đến chiến lược tín dụng bán lẻ? Thông tư 13 giới hạn tỷ lệ cấp tín dụng trên tổng vốn huy động ở mức 80% và nâng hệ số an toàn vốn (CAR) lên 9%. Điều này buộc ngân hàng phải tăng vốn điều lệ lên mức trên 5.400 tỷ đồng và cơ cấu lại danh mục tài sản sinh lời, ưu tiên các khoản vay tiêu dùng có tính thanh khoản cao và rủi ro phân tán.

Điểm nghẽn lớn nhất trong cơ cấu nguồn nhân lực của ngân hàng khi mở rộng quy mô là gì? Số lượng nhân sự tăng nhanh gấp 3,17 lần trong vòng ba năm nhưng tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học chỉ tăng khiêm tốn từ 78% lên 82%. Sự chênh lệch này tạo ra khoảng trống về kỹ năng tư vấn tài chính chuyên sâu, đòi hỏi ngân hàng phải tập trung đào tạo lại và chuẩn hóa chất lượng đội ngũ.

Làm thế nào để các ngân hàng nội địa gia tăng năng lực cạnh tranh trước sự thâm nhập của ngân hàng ngoại? Ngân hàng nội địa cần tận dụng lợi thế mạng lưới rộng khắp với hàng trăm chi nhánh và sự thấu hiểu văn hóa tiêu dùng bản địa, kết hợp tiếp nhận công nghệ hiện đại và kinh nghiệm quản trị thông qua việc hợp tác chiến lược với các cổ đông ngoại nhằm đa dạng hóa sản phẩm.

Kết luận

• Dịch vụ ngân hàng bán lẻ là xu thế chuyển dịch tất yếu của hệ thống ngân hàng Việt Nam với tiềm năng tăng trưởng từ 25% đến 40% mỗi năm.
• Techcombank đã xây dựng nền tảng vững chắc với 29.779 tỷ đồng tiền gửi cá nhân và giữ 19% thị phần thẻ Visa vào cuối năm 2009.
• Mảng bán lẻ đối mặt với thách thức lớn khi chỉ đóng góp hơn 20% tổng doanh thu và chất lượng nhân sự chưa bắt kịp tốc độ tăng trưởng mạng lưới.
• Mô hình ma trận TOWS cung cấp định hướng chiến lược kết hợp thế mạnh đối tác quốc tế và hạ tầng công nghệ để khắc phục rào cản vận hành.
• Lộ trình 2010 - 2015 đòi hỏi sự đồng bộ giữa số hóa sản phẩm, mở rộng điểm chấp nhận thanh toán POS, tự động hóa quản trị rủi ro và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Đóng góp cốt lõi của nghiên cứu là cung cấp khung phương pháp luận chẩn đoán toàn diện và hệ thống giải pháp thực thi bài bản cho chiến lược ngân hàng bán lẻ tại các nền kinh tế mới nổi. Kế hoạch triển khai giai đoạn 2010 - 2012 tập trung vào củng cố hạ tầng công nghệ số và giai đoạn 2013 - 2015 hướng tới bứt phá quy mô thị phần. Các tổ chức tín dụng cần nhanh chóng ứng dụng các mô hình hoạch định chiến lược linh hoạt để nắm bắt cơ hội và tạo lập vị thế dẫn đầu trong kỷ nguyên tài chính số.

Trích đoạn nội dung tài liệu

SOLVAY-BRUSSELS SCHOOL OF NATIONAL ECONOMICS ECONOMICS AND MANAGEMENT UNIVERSITY Vietnam – Belgium Master Programmes MASTERS IN BUSINESS MANAGEMENT THESIS Formulate Strategy for Techcombank Retail Banking Supervised by: Associate Prof. Ngo Kim Thanh Prepared by: Nguyen Van Van – MBM7 Hanoi, October 2010 Acknowledgements I would like to express my deepest gratitude to my research supervisor, Ms. Ngo Kim Thanh, for her intensive support, valuable suggestions, guidance and encouragement during the course of my study. I would like to express my sincere gratitude to all of my teachers at Solvay Business School and National Economics University for their teaching and guidance during my course.

I would like to extend my thanks to the board of managers and my colleagues at Techcombank for their support and assistance during my research study. I am very thankful to all individuals for providing me with the necessary information and supporting me with advice during the period of my data collection for this research study. Last but not least, I would like to express my loving thanks to my parents, my wife, my sister for their love and encouragement throughout my studying. The importance of the research.

Scope of Limitation. Structure of Thesis. 12 Chapter 2 – Literature Review. Corporate strategy & role of corporate strategy in organization.

Corporate strategy formulation.14 Chapter 3 – Research Methodology.26 Chapter 4 – Research analysis. The societal environment (PEST Analysis). Banking industry analysis (Five Forces Analysis).3 Opportunities and Threats. Techcombank internal environment analysis.

Vision, Mission and Goals. Recommendations in Detail. 68 Chapter 6: Conclusion, limitation and further researches.72 3 Table of figures Figure 1: Breakdown of staff graduate.10 Figure 2: Vietnam Inflation.31 Figure 3: Vietnam GDP.32 Figure 4: Organizational Chart of Techcombank.40 Figure 5: personal customer deposits (BLN VND).43 Figure 6: Breakdown of personal customer deposits.43 Figure 7: Retail outstanding loans (BLN VND).44 Figure 8: Number of issued card in 2009.45 Figure 9: Payment turnover via POS (VND BLN).46 Figure 10: Structure of coporate customers.47 Figure 11: Deposits by economic institution (BLN VND).48 Figure 12: Customer service circle.64 4 List of tables Table 1: Corporate strategy formulation process.15 Table 2: SWOT/ TOWS matrix.22 Table 3: Opportunities and Threats of Techcombank.38 Table 4: Number of branches.40 Table 5: Charter Capital of Techcombank.40 Table 6: Finalcial Highlights.49 Table 7: Strengths and Weakness.55 Table 8: SWOT/TOWS matrix of Techcombank.56 Table 9: Timeline for Recommendations of Techcombank retail banking.68 5 Executive Summary Today, integration into the world economic is the general trend of developing countries to approach the developed countries economic. For Vietnam, global integration is a right and important direction which is the premise for making Vietnam economic grows fast and stable.

However, global integration also makes Vietnamese companies, especially Join Stock Banks – which deal with monetary, finance, credit … business – facing with many challenges. To overcome these challenges and take full advantage of chance, Join Stock Banks must analyze their strength and weakness to bring out the suitable strategies for each period, phase of their development progress. According to State Bank statistical, there are only about 15 million bank accounts. It’s a very small amount in about 85 million Vietnamese people.

Therefore, foreign banks like ANZ, HSBC, Standard Chattered… are focusing on developing retails banking in Vietnam. International banks, only for retail banking, have thousands of products/services. But, local banks have very limited products/services, only about 200. The provision of new bank services is an internal requirement for local bank because, estimately, the cost for an ATM transaction is only 1/8 and an Internet transaction is only 1/12 in compare with traditional transaction (face to face).

"The best retail bank in Vietnam" title is the dream of many banks. In order to achieve this title, each bank has its own strategies. Taking advantage of the wide network, especially transaction offices, state-owned commercial banks have detailed plans to push sales in retail segment, in which focus on credit area. They are strengthening organisation structure and retail customer-relation staff and transforming the transaction offices to be official retail banking units.

In the near future, the retail service competition will have to delve into service quality. This creates pressures on banks to raise financial capacity, invest more in technology, and diversify services and finding more customers. Even though foreign banks currently still focus on high-level customers, in the long term, they 6 may push up service developments for lower income customers. The race in Vietnam retail banking would then become severer Techcombank, with its objective to be the best retail bank in Vietnam, has built its own strategy to obtain the proposed goal.

But, in the hard competition and unstable economic environment, bank strategy must be evaluated and adjusted to make it more effective and make the bank success on their target. Firstly, this study aims to review company’s business, finance statement and organization, to evaluate suitability of the current strategy in context of unstable changing environment. Valuating & Adjusting Strategy for Techcombank. Secondly, base on technical of Strategy Formulation process including SWOT and BCG analysis this study shall give out the suggestions to formulate Techcombank’s retail banking strategy in order to improve Weakness to reduce Threats from changing environment and to take full advantages of Strengths to catch Opportunities.

Background Since the economy changes from a command economy to a market-oriented economy, there has been a competition among companies to win more customers by providing better goods or services. Most of companies in Vietnam now become aware of the importance of “better taking care of customers” as one of their strategy to grow in the competitive market. Customer relation management activities therefore has been emphasized as a necessity for the existence and thrive of a company. Under pressure of the competition on providing bank services and the rapid growing of information technology, year 2010 is considered as a “explosion year” of retail banking services, intensification on approaching the personal customers and small enterprises.

Vietnam trade banks have been focused on modernization, applied new technology in to their systems to develop the retail market. When moving to the retail market, banks will have a larger market, development opportunities and disperse their business risks. Vietnamese population is estimated to increase to 88 million by this year with higher income. The average density of using bank service in Vietnam is about 15- 16%, higher in some big cities, about 32%.

Meanwhile, this density in Thailand or Malaysia is 70-80%. In next 10 year, the estimate grow speed of Vietnam retail banking is 30-40%. This show that retail banking in Vietnam is a potential market for trade banks. According to financial experts’ assessment, the competition among local trade banks are more and more severe to get their market share and attract customers.

Beside, as Vietnam joined WTO, the government must follow the agreement to open the bank industry to foreign banks. It will increase the number of foreign banks with strong financial power, diversified of services, new technologies and good management. Therefore, local banks will little by little lose their advantage on 8 scale, customers and distribution channels, especially after 2010, when most limitation for foreign banks are removed. In that context, local banks cannot base on their traditional advantage as previously and most of them identify to develop their retail banking services as an important part in their strategy.

The research object of this study is Techcombank – a local bank which has been founded in 1993. With its vision to become the best retail bank of Viet Nam, Techcombank is now serving about 600.000 individual customers, 25,000 Small and Medium Enterprises (SMEs), providing many products and services to meet the particular needs of this customer group at various stages in their lives which ultimately supports business activities locally and internationally. The structure of business, together with changes in the world economy and the industry environment, has created difficulties and imposed threats on the company. This will be the main content of “Problem Statement”.

Problems Statement Currently, Techcombank has 2 main Banking services : personal banking services (retail banking service) and Corporate Banking services. Techcombank Board of Management want to use retail banking services are key product of the bank. But the size of the customers for this service is still very small, about 600.000, with the contribution only about 20% to total revenue. Techcombank Board of Management want to step up their retail banking services but they are on some difficulties.

Retail banking services are under many pressures from external environment forces as well as inside bank Macroeconomic issues such as political, economical, social and technology seems not create favorable conditions for the development of Retail Banking. Being the WTO member with many advantages but the fact shows that Retail Banking also have to cope with many difficulties such as the backward technology, lack of legal procedure, few services. Together with the serious lack of human resource, 9 management capacity, world economic turmoil in 2008, it is obvious that Retail Banking service in Vietnam in general also in Techcombank is facing many issues. Micro economic forces inside the Retail Banking sector also impact to the bank business.

The bank business structures still cumbersome and inflexible to adapt with the unstable economy environment and operate effectively. The human resource increase in quantity but not much in quality. The employees working skill, knowledge, professional are not fully meet the new requirements. From 2006 to 2009, the staff number increased from 1584 to 5028 while the ratio of staff hold a bachelor’s degree of higher only increase from 78% to 82%.

There is lack of policies to attract talented people to join and work for bank. Human resource structure is not rational and backward in compare with foreign bank’s standards. Figure 1: Breakdown of staff graduate Source: Annual reports The risk management and internal audit activities still very weak and ineffective. Financial report, accounting system and information management systems are not 10 comply with International standards.

Irrecoverable debt ratio still high despite of many effort to recover. Therefore, to improve its business, especially in retail banking sector, Techcombank should consider reviewing its business, developing plan under strategy view. Techcombank direction to be the best retail bank is only within 2 years from 2008 to 2009 and there has not been any clear strategy for the company for this sector. With the change in the world’s economic (short-term effect) and increasing in competition (long-term effect) which have very strong effects on bank’s retail business, there is an essential need to develop a strategy for bank on retail banking for the period of 2010 – 2015.

Research Objectives Below are objectives of the study: - Identify current missions, objectives, strategies of Techcombank retail banking - Analyze external & internal environment of Techcombank influence on its Retail Banking service - Base on the result of above researches, the study will suggest a suitable strategy for Techcombank retail banking service in the period 2010-2015. Research Questions Below are the research questions that the study aims at answering 1. What is the current mission, objectives, strategies of Techcombank? 2. What is the status of external & internal environment of Techcombank? Base on the environment analysis, point out what is the strong, weakness, opportunities, threats for the company? 3.

What should be the suitable strategy for Techcombank retail banking? I. The importance of the research Bank is growing too fast, the Bank’s Board of Management seem to ignore serious problems at the strategy level to flow target of growth as fast as 11 possible. Therefore, the outcomes of this study aim to warn them about the future risks as well as to support them to adjust the company’s strategy for more safe & stable statement in a changing environment. Scope of Limitation Because of the limitation of time and ability to get updated company’s information, this study just only focus on business activities of Techcombank in duration from 2004 to 2009.

Bank services are very various including personal banking (retail banking) and Corporate banking services.