Cẩm nang học Chiến lược & Lập kế hoạch Doanh nghiệp: Cao cấp ABE

Cẩm nang toàn diện về chiến lược và kế hoạch doanh nghiệp. Hướng dẫn xây dựng, triển khai & quản lý chiến lược kinh doanh hiệu quả cho mọi tổ chức.

• Tác giả: The Association Of Business Executives
• Trường học: The Association of Business Executives
• Chuyên ngành: Business Management
• Đề tài: Corporate Strategy And Planning
• Loại tài liệu: Study Manual
• Năm xuất bản: 2008
• Địa điểm: New Malden

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược và kế hoạch doanh nghiệp

Chiến lược doanh nghiệp là bản đồ định hướng toàn bộ hoạt động kinh doanh trong dài hạn. Nó xác định mục tiêu cốt lõi, phân bổ nguồn lực và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Kế hoạch doanh nghiệp là công cụ cụ thể hóa chiến lược thành các bước hành động có thể đo lường. Theo tài liệu của Hiệp hội Điều hành Kinh doanh (ABE), chiến lược tồn tại ở ba cấp độ chính: cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và cấp chức năng. Mỗi cấp đảm nhận vai trò riêng nhưng phải liên kết chặt chẽ với nhau. Quy trình quản trị chiến lược bao gồm phân tích môi trường bên ngoài, đánh giá nội bộ, lựa chọn phương án chiến lược và triển khai kiểm soát. Một chiến lược hiệu quả không chỉ phản ứng với thị trường hiện tại mà còn dự đoán xu hướng tương lai. Doanh nghiệp cần xác định tầm nhìn chiến lược rõ ràng, từ đó xây dựng sứ mệnh và các mục tiêu cụ thể. Các mẫu phát triển chiến lược — như phát triển hữu cơ, sáp nhập, liên doanh — đều phục vụ mục tiêu cuối cùng là tạo ra giá trị bền vững cho tổ chức.

1.1. Các cấp độ chiến lược trong tổ chức

Chiến lược trong tổ chức hoạt động ở ba cấp độ. Cấp doanh nghiệp quyết định lĩnh vực kinh doanh nào sẽ tham gia, phân bổ nguồn lực giữa các đơn vị và định hình danh mục đầu tư. Cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) tập trung vào cách cạnh tranh trong từng thị trường cụ thể. Cấp chức năng bao gồm chiến lược marketing, tài chính, nhân sự và sản xuất. Mỗi cấp phải nhất quán với nhau để tạo thành hệ thống chiến lược thống nhất. Sự liên kết giữa các cấp quyết định hiệu quả triển khai tổng thể của tổ chức.

1.2. Quy trình quản trị chiến lược cơ bản

Quy trình quản trị chiến lược gồm năm giai đoạn chính. Đầu tiên là xác định tầm nhìn và sứ mệnh chiến lược. Tiếp theo là phân tích môi trường bên ngoài và nội bộ tổ chức. Giai đoạn thứ ba là hình thành và lựa chọn chiến lược phù hợp. Giai đoạn bốn là triển khai chiến lược thông qua cơ cấu tổ chức, nguồn lực và văn hóa doanh nghiệp. Cuối cùng là kiểm soát và đánh giá kết quả, điều chỉnh khi cần thiết. Quy trình này mang tính liên tục, không phải thực hiện một lần rồi dừng.

II. Phân tích môi trường và các vấn đề chiến lược

Phân tích môi trường là bước nền tảng trong xây dựng chiến lược doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ và pháp lý. Môi trường cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp hiểu rõ đối thủ, khách hàng và nhà cung cấp. Các công cụ phổ biến gồm phân tích PESTEL, mô hình năm lực lượng Porter và ma trận BCG. Phân tích nội bộ đánh giá nguồn lực, năng lực cốt lõi và khả năng cạnh tranh của tổ chức. Các kỹ thuật như chuỗi giá trị, phân tích SWOT và benchmarking giúp doanh nghiệp xác định điểm mạnh, điểm yếu. Một vấn đề quan trọng là diễn giải kết quả phân tích một cách chính xác. Dữ liệu thô cần được chuyển hóa thành thông tin chiến lược có ý nghĩa. Doanh nghiệp phải nhận diện cơ hội và đe dọa từ môi trường, đồng thời so sánh với năng lực nội bộ. Việc phân tích không đầy đủ hoặc thiên vị có thể dẫn đến quyết định sai lầm. Do đó, quy trình phân tích cần được thực hiện hệ thống, có phương pháp và cập nhật thường xuyên.

2.1. Phân tích môi trường bên ngoài và cạnh tranh

Môi trường bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh. Phân tích PESTEL xem xét các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường và pháp lý. Mô hình năm lực lượng Porter đánh giá sức mạnh cạnh tranh trong ngành: đối thủ hiện tại, mối đe dọa từ đối thủ mới, sức mạnh nhà cung cấp, sức mạnh người mua và sản phẩm thay thế. Ma trận BCG và ma trận Shell giúp phân loại danh mục sản phẩm theo tốc độ tăng trưởng và thị phần. Từ đó doanh nghiệp xác định chiến lược phù hợp cho từng sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh.

2.2. Đánh giá năng lực nội bộ tổ chức

Đánh giá nội bộ tập trung vào nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Nguồn lực bao gồm tài chính, con người, công nghệ và thương hiệu. Năng lực cốt lõi là khả năng độc đáo mà đối thủ khó sao chép. Phân tích chuỗi giá trị của Porter xác định các hoạt động tạo giá trị chính và hỗ trợ. Benchmarking so sánh hiệu suất với đối thủ hoặc tiêu chuẩn ngành. Kết quả đánh giá giúp doanh nghiệp biết vị trí hiện tại, từ đó xây dựng kế hoạch phát triển phù hợp với năng lực thực tế.

III. Giải pháp và phương pháp phát triển chiến lược

Sau khi phân tích, doanh nghiệp cần lựa chọn phương án chiến lược phù hợp. Có nhiều hướng phát triển chiến lược: thâm nhập thị trường hiện tại, phát triển thị trường mới, đa dạng hóa sản phẩm hoặc tích hợp dọc. Phương pháp triển khai bao gồm phát triển hữu cơ, sáp nhập, mua lại, liên doanh hoặc nhượng quyền. Lựa chọn chiến lược dựa trên ba tiêu chí: phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp, tạo lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả đơn vị kinh doanh. Ma trận Ansoff cung cấp khung đánh giá rủi ro và cơ hội cho từng hướng phát triển. Chiến lược cấp doanh nghiệp quyết định lĩnh vực kinh doanh thông qua ma trận GE hoặc Shell Directional Policy Matrix. Chiến lược cấp SBU tập trung vào cách đạt lợi thế cạnh tranh: chi phí thấp, khác biệt hóa hoặc tập trung thị trường ngách. Đánh giá chiến lược sử dụng ba tiêu chí: tính phù hợp, tính chấp nhận được và tính khả thi. Doanh nghiệp phải cân nhắc giữa rủi ro và lợi nhuận kỳ vọng trước khi ra quyết định cuối cùng.

3.1. Các hướng phát triển chiến lược doanh nghiệp

Bốn hướng phát triển chiến lược chính theo ma trận Ansoff gồm: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa. Thâm nhập thị trường tập trung tăng thị phần tại thị trường hiện có. Phát triển thị trường mở rộng sang phân khúc hoặc khu vực mới. Phát triển sản phẩm tạo ra sản phẩm mới cho thị trường hiện tại. Đa dạng hóa là hướng rủi ro nhất, kết hợp sản phẩm mới với thị trường mới. Mỗi hướng phù hợp với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp và mức độ chấp nhận rủi ro.

3.2. Phương pháp đánh giá và lựa chọn chiến lược

Đánh giá chiến lược sử dụng ba tiêu chí cốt lõi. Tính phù hợp đo lường mức độ chiến lược đáp ứng mục tiêu và tình huống của doanh nghiệp. Tính chấp nhận được xem xét phản ứng của các bên liên quan và lợi nhuận kỳ vọng. Tính khả thi kiểm tra liệu doanh nghiệp có đủ nguồn lực và năng lực để triển khai. Ma trận SWOT kết hợp với phân tích TOWS giúp tạo ra các phương án chiến lược khả thi. Quá trình lựa chọn đòi hỏi cân nhắc kỹ lưỡng, so sánh nhiều phương án trước khi quyết định.

IV. Kết luận và ứng dụng thực tiễn chiến lược doanh nghiệp

Chiến lược và kế hoạch doanh nghiệp không phải là tài liệu tĩnh mà là quá trình liên tục thích ứng với biến động thị trường. Quản trị thay đổi chiến lược là thách thức lớn nhất trong triển khai. Cơ cấu tổ chức phải phù hợp với chiến lược đã chọn, từ cấu trúc chức năng, phân chia theo sản phẩm đến ma trận. Nguồn lực — tài chính, con người, thông tin — cần được cấu hình hợp lý để hỗ trợ triển khai. Kiểm soát chiến lược đảm bảo tổ chức đi đúng hướng thông qua hệ thống chỉ tiêu đo lường và phản hồi. Các loại hình tổ chức khác nhau đòi hỏi cách tiếp cận chiến lược riêng. Doanh nghiệp thương mại tập trung vào lợi nhuận và thị phần. Tổ chức phi lợi nhuận ưu tiên sứ mệnh và giá trị cốt lõi. Doanh nghiệp đổi mới sáng tạo đặt trọng tâm vào nghiên cứu và phát triển. Ứng dụng thực tiễn đòi hỏi nhà quản lý hiểu sâu lý thuyết, đồng thời linh hoạt điều chỉnh theo bối cảnh cụ thể. Cẩm nang quản lý chiến lược là công cụ không thể thiếu cho mọi nhà lãnh đạo doanh nghiệp hiện đại.

4.1. Quản trị thay đổi và triển khai chiến lược

Triển khai chiến lược đòi hỏi sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức, văn hóa và quy trình làm việc. Quản trị thay đổi bao gồm chuẩn bị, lập kế hoạch, thực hiện và củng cố. Các yếu tố ảnh hưởng gồm sự kháng cự từ nhân viên, nguồn lực hạn chế và áp lực thời gian. Nhà quản lý cần giao tiếp rõ ràng, đào tạo nhân sự và xây dựng hệ thống khuyến khích phù hợp. Cơ cấu tổ chức phải được điều chỉnh để hỗ trợ chiến lược mới. Kiểm soát chiến lược sử dụng các chỉ số hiệu suất để theo dõi tiến độ và điều chỉnh kịp thời.

4.2. Ứng dụng chiến lược theo loại hình tổ chức

Mỗi loại hình tổ chức cần chiến lược phù hợp đặc thù riêng. Doanh nghiệp thương mại sử dụng ma trận danh mục để tối ưu hóa lợi nhuận. Tổ chức phi lợi nhuận tập trung vào sứ mệnh, phụ thuộc vào nhà tài trợ nên cần chiến lược vận động nguồn lực rõ ràng. Doanh nghiệp đổi mới sáng tạo khuyến khích sáng tạo nhân viên, dành thời gian cho nghiên cứu phát triển. Doanh nghiệp dịch vụ mở rộng marketing mix với ba yếu tố bổ sung: con người, quy trình và bằng chứng vật lý. Sự đa dạng này đòi hỏi cách tiếp cận chiến lược linh hoạt, không áp dụng khuôn mẫu chung.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Business Management Study Manuals Advanced Diploma in Business Management CORPORATE STRATEGY AND PLANNING The Association of Business Executives 5th Floor, CI Tower  St Georges Square  High Street  New Malden Surrey KT3 4TE  United Kingdom Tel: + 44(0)20 8329 2930  Fax: + 44(0)20 8329 2945 E-mail: [e-mail] © Copyright, 2008 The Association of Business Executives (ABE) and RRC Business Training All rights reserved No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form, or by any means, electronic, electrostatic, mechanical, photocopied or otherwise, without the express permission in writing from The Association of Business Executives. Advanced Diploma in Business Management CORPORATE STRATEGY AND PLANNING Contents Unit Title Page 1 An Introduction to Corporate Strategy and Planning 1 Introduction 3 What is Strategy? 3 Levels of Strategy 8 Establishing Strategic Intent 9 The Strategic Management Process 10 Patterns of Strategic Development 13 Strategic Management and Business Planning 16 Strategic Management in Different Contexts 19 2 Strategic Analysis 1: The External Environment 23 Introduction 24 Corporate Planning 24 Environmental Analysis 25 Competitor Environmental Analysis 27 Interpreting Environmental Analysis 33 Tools for Competitor and Market Analysis 39 3 Strategic Analysis 2: The Internal Environment 49 Introduction 52 Resources, Competences and Strategic Capability 52 The Process of Internal Appraisal 55 Techniques For Conducting an Internal Appraisal 59 Interpreting Internal Analysis 69 4 Strategy Development and the Bases of Strategic Choice 73 Introduction 74 Strategic Development Options 74 Basis of Strategic Choice – Corporate Purposes and Aspirations 79 Basis of Strategic Choice – Competitive Advantage 82 Basis of Strategic Choice – Enhancing SBU Strategy 86 5 Strategic Direction and Methods of Development 91 Introduction 92 Alternative Strategic Directions 92 Alternative Methods of Strategy Development 99 Unit Title Page 6 Strategy Evaluation and Selection 107 Introduction 109 Evaluation Criteria 109 Strategic Fit and Synergy 110 Assessing Suitability 110 Assessing Acceptability 117 Assessing Feasibility 124 Selection of Strategies 128 Selection of Mission Statements and Key Objectives 129 7 Implementation and Control 1: Organisation 137 Introduction 138 Strategic Architecture and Control 138 Importance of Organisational Design and Structure in Strategy Implementation 140 Alternative Organisational Structures 142 Influences on Organisational Design 146 Issues in Organisational Design 148 8 Implementation and Control 2: Resources 157 Introduction 154 Role, Scope and Importance of Resources in Strategic Implementation and Control 154 Resource Configuration 155 Resource Plans 162 Information as a Resource 170 9 Managing Strategic Change 177 Introduction 179 What Constitutes Change and the Organisational Processes Involved 179 Types of Strategic Change 184 Diagnosing the Need for Change 185 The Four Areas of Designed Change 187 Managing the Change Process 191 Roles in Change Processes 198 10 Issues and Developments in Modern Corporate Strategy 201 Introduction 202 International Trade and Globalisation 202 Stages in the Development of International Organisations 206 Strategic Issues 209 Social Responsibility 212 Business Ethics 213 Environmental Issues 216 Planning in the Innovative and Entrepreneurial Organisation 217 1 Study Unit 1 An Introduction to Corporate Strategy and Planning Contents Page Introduction 3 A. What is Strategy? 3 The Need for Strategic Planning 3 Approaches to Strategy 4 Advantages and Limitations of Formal Corporate Strategic Planning 5 Strategic versus Tactical Decisions 7 B. Levels of Strategy 8 Corporate Strategy 8 Business Strategy 8 Operational Strategy 8 C.

Establishing Strategic Intent 9 Mission Statement 9 Goals, Objectives and Strategies 10 D. The Strategic Management Process 10 Patterns of Strategy Development 11 A Strategic Model 11 Key Steps/Elements in Strategic Planning 12 E. Patterns of Strategic Development 13 The Development of Strategy 14 Uncertainty and Strategic Drift 15 F. Strategic Management and Business Planning 16 Elements of a Business Plan 16 Goals and Objectives 18 Policies, Strategies, Tactics and Control 18 Levels of Management Action 19 (Continued over) © ABE and RRC 2 An Introduction to Corporate Strategy and Planning G.

Strategic Management in Different Contexts 19 Small Businesses 20 Multinational Companies 20 Manufacturing and Service Organisations 20 Voluntary and Not-For-Profit Organisations 21 Innovatory Organisations 21 Professional Service Organisations 22 Public-Sector Organisations 22 © ABE and RRC An Introduction to Corporate Strategy and Planning 3 INTRODUCTION All organisations need to be able to manage strategies. In this Unit we shall consider the role and importance of corporate strategy and strategic management in modern organisations. An outline of the key elements in the process of corporate strategic planning will be given, and the major patterns and drivers of the development of strategy within organisations will be explained. We will also discuss the application and development of corporate strategy in different types of organisation.

Objectives After studying this unit, students should be able to:  explain the role of corporate strategy and strategic management in modern organisations and assess its importance;  outline the key elements in the process of corporate strategic planning;  explain the major patterns and drivers of strategy development within organisations;  discuss the application and development of corporate strategy in different types of organisation. WHAT IS STRATEGY? Dictionary definitions of strategy tend to emphasise it in terms of a military context, such as "the science of forming and carrying our projects of military operations, generalship", but also add "finesse in carrying out any project". In management terms, to paraphrase Koontz and O'Donnell, they describe it as "a decision about how to use available resources to secure a major objective in the face of possible obstructions……such as competitors, public opinion, legal status, taboos and similar forces". Strategy implies action as well as decision-making and involves consideration of the environment in which it operates.

The term "corporate strategy" relates to strategy applied by organisations of all types, both private and public, and of all sizes both large and small. The Need for Strategic Planning Management of an organisation may be described as achieving given objectives through the efforts of other people, and so strategic management is concerned with the establishment of a medium- to long-term strategy by top management within an organisation. Corporate strategy is that which is undertaken on behalf of a corporation, as opposed to that of an individual; although we all adopt strategies on our own behalf as we pursue what Blackadder's assistant Baldrick would refer to as "a cunning plan". In order to achieve corporate objectives a strategic plan has to be established.

This identifies each major element so that provision can be made for it within the overall plan. Without this planning those who are responsible for the activities which must be carried out in order to achieve the objectives, i. the operational or tactical managers, are unable to select the necessary tactics. © ABE and RRC 4 An Introduction to Corporate Strategy and Planning Provided there is a strategic plan set up by top management there is no need for tactical managers to be fully informed of its detail; all they have to do is develop trust in senior managers so that they follow out their instructions.

Managers at all levels in an organisation have some responsibility for involvement beyond the task they currently have in hand. The more senior the manager, the broader this responsibility is and the further forward in time it extends. Thus, for example, a senior manager in a large corporation such as BT is planning for 20 years ahead in telecommunications, whereas a first line manager is planning the best way to replace or repair a customer's phone line. Approaches to Strategy Strategic planning has been recognised in the last 40 years or so as a necessary topic for managers to study.

Strategic Management This movement was largely due to Hofer and Schendel who showed how the strategic management approach evolved from the policy formulation and the "initial-strategy" approach of the 1960s.  The policy formulation approach established the need for managers to create rules which set the parameters within which a functional area exists, and define what the functional area can and cannot do.  The initial-strategy approach was defined by Chandler (1962) as being the determination of long-term goals and objectives for an organisation, and the setting up of the necessary courses of action too achieve these, together with the allocation of resources necessary for this. Strategy as a Process Ansoff, Andrews et al started with Chandler's approach and refined it to introduce the idea of strategy being a process.

This work has been further extended by Mintzberg and Walters, and they have defined strategy as being a "pattern in a stream of decisions". Objectives, Policy and Strategy Hofer and Schendel created a composite definition of strategy which suggests that a strategic management approach can only be based on the idea that attainment of objectives is added to policy and strategy. Thus:  specific objectives are set;  a policy is formulated to establish rules;  routine strategic planning sets out where we want to be and how we can get there;  tactical planning details the necessary actions to be taken in order that strategies are achieved;  a control function is put in place in order to monitor progress towards achieving objectives. Strategic Planning There is a need for all managers to be involved in strategic planning in order to establish tactical plans within their area.

Senior managers establish policy for more junior ones within © ABE and RRC An Introduction to Corporate Strategy and Planning 5 the corporate policy so that strategies and tactics at all lower levels comply with those set at corporate level. Advantages and Limitations of Formal Corporate Strategic Planning Corporate strategic planning is essential if an organisation is to survive, let alone expand. No organisation can remain on a plateau; if it is not going up then it is going down, since all other organisations in the same sector will always be trying to increase their own market share to the detriment of its competitors. Successful strategic planning involves looking ahead and making decisions based upon future likely conditions.

In some cases this will lead to decisions to diversify into other markets, and where these, or other, decisions fail then the organisation can be left in real trouble. Such an example of a failure to diversify was seen a few years ago when many finance suppliers, such as building societies, decided to enter the estate agency sector at a time when house selling was buoyant and then had to withdraw, losing a lot of money, when the market was flooded with competition. There are limits to what corporate strategic planning can achieve, since pressures can be brought by groups of stakeholders, i. shareholders, management, workforce, suppliers, etc., who feel threatened by such decisions.

A recent example of a large company having to bow to such pressure is provided by Marks and Spencer. A decision to close its European stores, in an attempt to reduce company losses, met with great opposition from employees likely to be affected by such a decision. Those employed in Paris were especially vocal in their opposition, together with the unions representing Marks and Spencer's employees, and the management has been forced to back down and to review its position. Many of the models of how strategies are developed in organisations are based on the notion that strategies can and should be systematically and formally planned following a set of relatively rigid steps and procedures.

Johnson and Scholes refer to this notion of strategy development as a "design" view of strategy. Conventionally most textbooks and courses on strategic management and planning have promoted and adopted this design view of strategy and, as a result, many companies have formalised strategic planning systems often carried out by a formal corporate planning department. There are a number of suggested advantages of having formalised strategic planning systems, some of the main ones being as follows: Advantages of Formalised Planning Systems (a) Formalised strategic planning provides what many would term a logical but certainly a structured means of analysis and thinking about complex issues and problems.