Luận án: Vai trò lãnh đạo của HR & kết quả nhân viên trong DN bền vững

Phân tích vai trò lãnh đạo nhân sự, tính chuyên nghiệp và tiếng nói nhân viên ảnh hưởng đến kết quả của nhân viên trong doanh nghiệp định hướng bền vững.

• Tác giả: Pham Thi Diem
• Người hướng dẫn: GS. TS. Nguyen Minh Ha
• Trường học: Ho Chi Minh City Open University
• Chuyên ngành: Business Management
• Đề tài: Vai trò HR và sự gắn kết nhân viên tại DN bền vững
• Loại tài liệu: Doctoral Dissertation
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• TÓM TẮT
• DANH MỤC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• 1. CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
• 1.1. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
• 1.2. Đối tượng, khách thể và phạm vi nghiên cứu
• 1.3. Đóng góp cho tài liệu thế giới
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 2.1. Các khái niệm và định nghĩa chính
• 2.1.1. Vai trò lãnh đạo thay đổi nguồn nhân lực và sự áp dụng vai trò lãnh đạo thay đổi nguồn nhân lực
• 2.1.2. Tính chuyên nghiệp của nguồn nhân lực
• 2.1.3. Quy gán nguồn nhân lực (HR attribution)
• 2.2. Các lý thuyết nền tảng liên quan đến mô hình nghiên cứu
• 2.2.1. Lý thuyết dựa trên nguồn lực
• 2.2.2. Lý thuyết trao đổi xã hội
• 2.3. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu
• 2.3.1. Mối quan hệ giữa sự áp dụng vai trò lãnh đạo thay đổi nguồn nhân lực, tính chuyên nghiệp của nguồn nhân lực và tiếng nói nhân viên
• 2.3.2. Mối quan hệ giữa sự áp dụng vai trò lãnh đạo thay đổi nguồn nhân lực, tính chuyên nghiệp của nguồn nhân lực, tiếng nói nhân viên và kết quả của nhân viên về cam kết tổ chức và sự gắn kết công việc
• 2.3.3. Vai trò trung gian của quy gán nguồn nhân lực trong mối quan hệ giữa sự áp dụng vai trò lãnh đạo thay đổi nguồn nhân lực, tính chuyên nghiệp của nguồn nhân lực, tiếng nói nhân viên và kết quả của nhân viên
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Phát triển thang đo
• 3.1.1. Quy trình phát triển thang đo
• 3.1.2. Phát triển thang đo trong bối cảnh bền vững tại Việt Nam
• 3.2. Sai lệch do phương pháp chung
• 3.3. Thiết kế khảo sát, mẫu và thu thập dữ liệu
• 3.4. Công cụ và phương pháp phân tích
• 3.4.1. Phương pháp phân tích dữ liệu
• 3.4.2. Các thang đo
• 3.4.3. Kết quả nghiên cứu sơ bộ
• 3.4.4. Thang đo chính thức
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 4.1. Phân tích thống kê sau thu thập đối với phương sai phương pháp chung và đánh giá độ giá trị thang đo
• 4.1.1. Phân tích thống kê sau thu thập đối với phương sai phương pháp chung
• 4.1.2. Phân tích nhân tố khám phá
• 4.2. Đánh giá độ giá trị mô hình đo lường
• 4.2.1. Vai trò lãnh đạo thay đổi nguồn nhân lực (CLR)
• 4.2.2. Thang đo quy gán nguồn nhân lực, cam kết tổ chức và sự gắn kết công việc
• 4.3. Đánh giá đa cộng tuyến
• 4.4. Kỹ thuật Blindfolding và độ phù hợp dự báo Q²
• 4.5. Hệ số đường dẫn của mô hình cấu trúc và kiểm định giả thuyết
• 4.6. Tác động gián tiếp cụ thể, tổng tác động gián tiếp và tổng tác động
• 5. CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN VÀ KẾT LUẬN
• 5.1. Các thang đo nghiên cứu
• 5.2. Các giả thuyết nghiên cứu
• 5.3. Đối với các doanh nghiệp bền vững
• 5.4. Đối với bộ phận nhân sự và chuyên gia nhân sự của các doanh nghiệp bền vững
• 5.5. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo
• Phụ lục 1: Phát triển bền vững và danh sách các doanh nghiệp bền vững được khảo sát
• Phụ lục 2: Các nghiên cứu trước đây
• Phụ lục 3: Thang đo gốc và thang đo điều chỉnh dựa trên kết quả phỏng vấn sâu
• Phụ lục 4: Kết quả kiểm định độ giá trị nội dung của thang đo
• Phụ lục 5: Bảng câu hỏi cho nghiên cứu sơ bộ
• Phụ lục 6: Kết quả nghiên cứu sơ bộ
• Phụ lục 7: Bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức
• Phụ lục 8: Kết quả nghiên cứu chính thức

Tóm tắt

I. Vai trò của HR trong doanh nghiệp bền vững

Trong bối cảnh các doanh nghiệp bền vững ngày càng phát triển, vai trò HR đã trở thành yếu tố then chốt quyết định sự thành công. HR không chỉ đơn thuần quản lý nhân sự mà còn đóng vai trò lãnh đạo thay đổi (change leadership role) để hướng dẫn nhân viên thích ứng với các chiến lược phát triển bền vững. Theo các nghiên cứu học thuật, chuyên môn hóa HR kết hợp với khả năng lãnh đạo tạo ra những tác động tích cực đến kết quả công việc của nhân viên. Doanh nghiệp bền vững cần HR có năng lực chuyên môn cao để xây dựng môi trường làm việc khuyến khích sự gắn kết, tạo động lực và phát triển văn hóa doanh nghiệp lâu dài.

1.1. Định nghĩa vai trò lãnh đạo thay đổi của HR

Lãnh đạo thay đổi là khả năng HR hướng dẫn tổ chức và nhân viên thích ứng với các sáng kiến mới. Trong doanh nghiệp bền vững, vai trò này bao gồm truyền đạt tầm nhìn, thúc đẩy nâng cao kỹ năng và tạo sự chấp nhận đối với các chính sách bền vững. HR phải là cầu nối giữa chiến lược doanh nghiệp và thực hiện ở cấp độ nhân viên.

1.2. Năng lực chuyên môn hóa HR cần thiết

Chuyên môn hóa HR bao gồm hiểu biết sâu về quản lý nhân sự, tâm lý học tổ chức và chiến lược bền vững. HR chuyên nghiệp phải nắm vững kỹ năng phát triển talent, xây dựng công vụ, và quản lý hiệu suất. Điều này giúp HR xây dựng tin tưởng và uy tín với nhân viên, tạo nền tảng cho sự gắn kết lâu dài.

II. Sự gắn kết nhân viên và yếu tố ảnh hưởng

Sự gắn kết nhân viên (employee engagement) là mức độ cam kết, nhiệt tình và hiệu suất mà nhân viên dành cho công việc. Trong doanh nghiệp bền vững, gắn kết nhân viên trực tiếp liên quan đến cam kết tổ chức (organizational commitment) và mức độ hứng thú công việc (work engagement). Các nghiên cứu chứng minh rằng khi HR thực hiện tốt vai trò lãnh đạo thay đổi kết hợp với chuyên môn cao, nhân viên cảm nhận được sự công bằng và được lắng nghe, từ đó tăng cường gắn kết. Tiếng nói nhân viên (employee voice) – khả năng phát biểu ý kiến tạo được cơ hội để HR hiểu nhu cầu thực sự, tăng cường tin tưởng và mối quan hệ làm việc hiệu quả.

2.1. Cam kết tổ chức như nền tảng gắn kết

Cam kết tổ chức là sự chủ động của nhân viên muốn ở lại và đóng góp cho doanh nghiệp. Khi HR có năng lực lãnh đạo và chuyên môn tốt, họ tạo môi trường công bằng, công khai, giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng. Điều này dẫn đến cam kết sâu sắc với giá trị bền vững của doanh nghiệp, giúp duy trì lực lượng lao động ổn định.

2.2. Hứng thú công việc trong bối cảnh bền vững

Mức độ hứng thú công việc phản ánh năng lượng, sự tập trung và nhiệt tình nhân viên dành cho công việc. HR chuyên môn hóa giúp thiết kế công việc có ý nghĩa, kết nối với mục tiêu bền vững. Khi nhân viên hiểu rõ tác động tích cực của công việc họ, hứng thú tăng, năng suất cải thiện và tỷ lệ lưu giữ nhân viên cao hơn.

III. Vai trò trung gian của quy attributions trong quan hệ HR

Quy attributions HR (HR attribution) là cách nhân viên diễn giải các hành động, chính sách và quyết định của bộ phận HR. Lý thuyết quy attributions cho rằng cách nhân viên hiểu ý định của HR ảnh hưởng trực tiếp đến phản ứng của họ. Trong doanh nghiệp bền vững, nếu nhân viên cảm nhận rằng HR thực sự quan tâm đến phát triển bền vững và không chỉ vì lợi nhuận, họ sẽ gắn kết hơn. Quy attributions tích cực – khi nhân viên tin rằng HR hành động vì lợi ích chung – tăng cường tác động của lãnh đạo thay đổi và chuyên môn HR lên sự gắn kết. Nghiên cứu cho thấy quy attributions đóng vai trò trung gian quan trọng trong mối quan hệ giữa các yếu tố HR và kết quả nhân viên.

3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của quy attributions

Quy attributions là quá trình nhân viên gán nghĩa cho các hành động của HR. Trong bối cảnh bền vững, nếu nhân viên cảm nhận HR đưa ra chính sách bền vững vì cam kết thực sự chứ không phải áp lực bên ngoài, sự tin tưởng và hợp tác tăng đáng kể. Quy attributions tích cực là cầu nối giữa các nỗ lực HR và kết quả tích cực về gắn kết nhân viên.

3.2. Tác động trung gian lên kết quả nhân viên

Khi HR thể hiện chuyên môn và lãnh đạo thay đổi, nhân viên diễn giải tích cực hành động này, tăng quy attributions tích cực. Điều này làm tăng cường tác động của HR lên cam kết tổ chức và hứng thú công việc. Quy attributions hoạt động như bộ khuếch đại, giúp chuyển các nỗ lực HR thành kết quả nhân viên mạnh mẽ hơn.

IV. Khuyến nghị phát triển HR tại doanh nghiệp bền vững

Để tối ưu hóa vai trò HR và sự gắn kết nhân viên tại doanh nghiệp bền vững, cần áp dụng các chiến lược toàn diện. Thứ nhất, phát triển năng lực chuyên môn HR thông qua đào tạo liên tục về quản lý tài nguyên nhân sự, tâm lý học tổ chức và quản lý bền vững. Thứ hai, trao quyền lãnh đạo thay đổi cho HR, giúp họ dẫn dắt tổ chức thích ứng với chiến lược bền vững một cách hiệu quả. Thứ ba, tạo kênh tiếng nói nhân viên mạnh mẽ, đảm bảo ý kiến nhân viên được lắng nghe và hành động. Thứ tư, xây dựng sự minh bạch trong giao tiếp, giúp nhân viên hiểu rõ ý định của HR, tạo quy attributions tích cực. Những biện pháp này sẽ giúp doanh nghiệp bền vững xây dựng lực lượng lao động gắn kết, cam kết và đóng góp lâu dài.

4.1. Chiến lược phát triển năng lực HR

Doanh nghiệp cần đầu tư đào tạo thường xuyên cho bộ phận HR về lãnh đạo thay đổi, quản lý hiệu suất, và phát triển talent bền vững. Xây dựng chuẩn mực chuyên môn rõ ràng, định kỳ đánh giá và cấp chứng chỉ cho HR. Tạo cơ hội học hỏi từ các tổ chức tiên tiến, tham gia mạng lưới chuyên gia HR để nâng cao uy tín và chuyên môn.

4.2. Xây dựng nền tảng gắn kết bền vững

Thường xuyên giao tiếp về tầm nhìn, sứ mệnh bền vững của doanh nghiệp, giúp nhân viên hiểu ý định thực sự của tổ chức. Tạo chương trình phát triển sự nghiệp liên kết với mục tiêu bền vững, cho nhân viên thấy con đường tiến bộ. Xây dựng văn hóa minh bạch, công bằng trong chính sách lương, thăng chức, đảm bảo quy attributions tích cực và gắn kết lâu dài.

Nội dung chính

Tổng quan luận án

Luận án tiến sĩ ngành Quản trị Kinh doanh (mã ngành: 9340101) của nghiên cứu sinh Phạm Thị Diễm, thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của GS.TS. Nguyễn Minh Hà tại Trường Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh (năm 2024), tập trung giải quyết các vấn đề lý luận và thực tiễn về vai trò quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững tại Việt Nam.

Tính cấp thiết và khoảng trống nghiên cứu

Phát triển bền vững đòi hỏi doanh nghiệp phải chuyển đổi từ mô hình kinh doanh truyền thống sang mô hình tích hợp ba trụ cột (Triple Bottom Line): kinh tế, xã hội và môi trường (Elkington, 1994). Quá trình tái thể chế hóa này đòi hỏi sự thay đổi căn bản trong nhận thức, thái độ và hành vi của nhân viên (DuBois & Dubois, 2012). Tuy nhiên, tại Việt Nam, chỉ có hơn 2.000 trên tổng số 700.000 doanh nghiệp (chiếm khoảng 2%) là thành viên của Hội đồng Doanh nghiệp vì sự Phát triển Bền vững Việt Nam (VBCSD-VCCI). Nhiều doanh nghiệp chỉ tiếp cận phát triển bền vững ở góc độ quản lý rủi ro và lập báo cáo CSI (Bộ chỉ số Doanh nghiệp Bền vững), chưa xây dựng bộ phận chuyên trách hay phân bổ nguồn nhân lực phù hợp để dẫn dắt sự thay đổi.

Về mặt học thuật, các nghiên cứu trước đây về quản trị nhân lực xanh (GHRM) và trách nhiệm xã hội doanh nghiệp (CSR) chủ yếu tập trung vào các doanh nghiệp sản xuất hoặc dịch vụ thông thường đang trong giai đoạn tiếp cận bền vững, chưa đánh giá toàn diện các kết quả của nhân viên (cam kết tổ chức, sự gắn kết công việc) sau khi tổ chức đã hoàn tất chuyển đổi thể chế bền vững. Hơn nữa, khung lý thuyết về vai trò lãnh đạo thay đổi của nhân sự (HR change leadership role), tính chuyên nghiệp của nhân sự (HR professionalism), cơ chế tiếng nói nhân viên (employee voice) và vai trò trung gian của quy kết nguồn nhân lực (HR attribution) trong bối cảnh phát triển bền vững chưa được kiểm chứng đầy đủ bằng thực nghiệm.

Mục tiêu nghiên cứu

Luận án xác định 5 mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

1. Xác nhận khái niệm vai trò doanh nhân thể chế HRM (HRM institutional entrepreneurship role) của Ren & Jackson (2019) và bổ sung thành phần "kiểm soát thay đổi" (controlling change) vào vai trò lãnh đạo thay đổi nguồn nhân lực trong bối cảnh bền vững; từ đó xác định các năng lực nhân sự tương ứng.
2. Chứng minh tác động trực tiếp của việc áp dụng vai trò lãnh đạo thay đổi nhân sự đến tính chuyên nghiệp của nhân sự; đồng thời kiểm tra tác động của hai yếu tố này lên tiếng nói của nhân viên.
3. Khám phá tác động trực tiếp của việc áp dụng vai trò lãnh đạo thay đổi nhân sự, tính chuyên nghiệp của nhân sự và tiếng nói nhân viên đến các kết quả của nhân viên gồm cam kết tổ chức (organizational commitment) và gắn kết công việc (work engagement).
4. Phân tích vai trò trung gian của quy kết nguồn nhân lực (HR attribution) trong mối quan hệ giữa vai trò lãnh đạo thay đổi nhân sự, tính chuyên nghiệp của nhân sự, tiếng nói nhân viên và các kết quả của nhân viên.
5. Đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao cam kết tổ chức và gắn kết công việc của nhân viên, đóng góp vào hiệu quả hoạt động tổng thể của các doanh nghiệp bền vững tại Việt Nam.

Câu hỏi nghiên cứu

1. Bản chất, đặc điểm và chức năng của vai trò lãnh đạo thay đổi nhân sự cùng các năng lực cần thiết của người làm nhân sự để thực hiện vai trò này trong bối cảnh bền vững là gì?
2. Mức độ áp dụng vai trò lãnh đạo thay đổi nhân sự tác động trực tiếp như thế nào đến tính chuyên nghiệp của nhân sự, và hai yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến tiếng nói của nhân viên?
3. Tác động trực tiếp của việc áp dụng vai trò lãnh đạo thay đổi nhân sự, tính chuyên nghiệp của nhân sự và tiếng nói nhân viên đến cam kết tổ chức và gắn kết công việc của nhân viên là gì?
4. Quy kết nguồn nhân lực có đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa việc áp dụng vai trò lãnh đạo thay đổi nhân sự, tính chuyên nghiệp của nhân sự, tiếng nói nhân viên và các kết quả của nhân viên hay không?
5. Những hàm ý quản trị nào giúp nâng cao cam kết tổ chức và gắn kết công việc của nhân viên trong các doanh nghiệp bền vững tại Việt Nam?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Các thực hành nhân sự bền vững (vai trò lãnh đạo thay đổi nhân sự, năng lực nhân sự), tính chuyên nghiệp của nhân sự, tiếng nói nhân viên, quy kết nguồn nhân lực, cam kết tổ chức và gắn kết công việc của nhân viên.
• Đối tượng khảo sát: Cán bộ nhân viên, chuyên viên nhân sự, nhân sự khối kỹ thuật, sản xuất, R&D, trưởng/phó nhóm, trưởng/phó phòng chức năng, giám đốc/phó giám đốc điều hành có thời gian làm việc từ 01 năm trở lên tại 24 doanh nghiệp đạt chuẩn CSI (Bộ chỉ số Doanh nghiệp Bền vững của VBCSD-VCCI) liên tiếp trong 3 năm 2018, 2019 và 2020.
• Phạm vi không gian: Các doanh nghiệp hoạt động chính hoặc có chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh (chiếm 74,4% tổng số doanh nghiệp đạt CSI 2018-2020).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu định lượng chính thức được thu thập từ tháng 11/2023 đến tháng 01/2024.

---

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Các hướng nghiên cứu trước đây

1. Về vai trò thay đổi của nhân sự: Tiến trình nghiên cứu vai trò thay đổi của nhân sự phát triển qua các giai đoạn: vai trò nhà đổi mới (Legge, 1978), người tạo lập thay đổi (Storey, 1992), tác nhân thay đổi (Ulrich, 1997; Caldwell, 2003), chuyên gia triển khai nhanh (Lengnick-Hall & Lengnick-Hall, 2003). Trong bối cảnh trách nhiệm xã hội và bền vững, Lam & Khare (2010) áp dụng chu trình Deming (Plan-Do-Check-Act), Stahl và cộng sự (2019) đề xuất khung quản trị nhân sự bền vững đa chiều kết hợp "làm điều tốt" và "tránh gây hại". Ren & Jackson (2019) đưa ra khái niệm doanh nhân thể chế HRM gồm 4 hoạt động: nhận diện cơ hội, tạo dựng tầm nhìn, tận dụng nguồn lực và tái thể chế hóa.
2. Về năng lực và tính chuyên nghiệp của nhân sự: Các nghiên cứu truyền thống phân tách năng lực chức năng (BCG, 2011; Dainty, 2011; SHRM & GCA, 2003; Ulrich et al., 2012), năng lực mềm (Dirani et al., 2020; Fazal et al., 2021) hoặc năng lực chiến lược (Hawi et al., 2015). Gilmore & Williams (2007) xác định tính chuyên nghiệp là việc áp dụng kiến thức và kỹ năng chuyên môn. Klimchak và cộng sự (2020) tiếp cận năng lực nhân sự qua các tiêu chí chuyên gia, kinh nghiệm và trình độ.
3. Về tiếng nói của nhân viên và kết quả công việc: Nghiên cứu của Subhakaran & Dyaram (2018), Shepherd và cộng sự (2019), Mowbray và cộng sự (2021) chỉ ra rằng cơ hội lên tiếng và sự hỗ trợ của lãnh đạo/đồng nghiệp thúc đẩy hành vi phát biểu ý kiến. Nghiên cứu của Kinnie và cộng sự (2005), Shoaib và cộng sự (2021), Urbini và cộng sự (2021), Bizri và cộng sự (2021) chứng minh tác động của thực hành nhân sự, CSR và phong cách lãnh đạo lên cam kết tổ chức và gắn kết công việc.
4. Về quy kết nguồn nhân lực (HR attribution): Nishii và cộng sự (2008) phân loại quy kết nhân sự thành quy kết nội tại (hướng đến cam kết và năng suất) và quy kết bên ngoài (tuân thủ pháp luật). Van De Voorde & Beijer (2014), Alfes và cộng sự (2020), Sanders & Yang (2015), Katou và cộng sự (2020) nghiên cứu vai trò của quy kết nhân sự đối với thái độ và hành vi nhân viên trong mô hình quản trị nhân sự chiến lược.

Khoảng trống nghiên cứu luận án giải quyết

Luận án xác định và tập trung xử lý 6 khoảng trống lý thuyết và thực tiễn:

1. Mô hình doanh nhân thể chế HRM của Ren & Jackson (2019) thiếu chiều kích "kiểm soát thay đổi" (controlling change) để ngăn chặn các tác động tiêu cực đến môi trường và xã hội theo gợi ý của Stahl và cộng sự (2019); đồng thời các nghiên cứu trước chủ yếu là định tính hoặc sử dụng dữ liệu thứ cấp, thiếu kiểm chứng định lượng bằng dữ liệu sơ cấp.
2. Chưa có khung năng lực tích hợp cho người làm nhân sự trong bối cảnh bền vững, kết hợp cả năng lực chuyên môn chức năng bên trong tổ chức (Ulrich et al., 2012) và năng lực làm việc với các bên liên quan bên ngoài (Ren & Jackson, 2019).
3. Thiếu nghiên cứu thực nghiệm đánh giá tác động của vai trò lãnh đạo thay đổi nhân sự và tính chuyên nghiệp của nhân sự đối với hành vi phát biểu tiếng nói của nhân viên.
4. Mối quan hệ giữa vai trò lãnh đạo thay đổi nhân sự, tính chuyên nghiệp nhân sự, tiếng nói nhân viên với cam kết tổ chức và gắn kết công việc chưa được kiểm định trong các tổ chức đã hoàn thành chuyển đổi thể chế bền vững.
5. Chưa có nghiên cứu tích hợp kiểm định vai trò trung gian của quy kết nguồn nhân lực (đặc biệt là việc đưa yếu tố tuân thủ pháp luật vào nhóm quy kết phúc lợi) trong mối quan hệ giữa các thực hành nhân sự bền vững và kết quả của nhân viên.
6. Thiếu các đánh giá thực nghiệm về thái độ và hành vi của nhân viên trong các doanh nghiệp bền vững tại các quốc gia đang phát triển như Việt Nam sau khi áp dụng thành công các tiêu chuẩn bền vững (như bộ chỉ số CSI).

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Các lý thuyết nền tảng

• Lý thuyết quan điểm dựa trên nguồn lực (Resource-Based View - RBV) (Barney, 1991): Luận án sử dụng RBV để giải thích vai trò của nguồn vốn nhân lực. Việc áp dụng vai trò lãnh đạo thay đổi nhân sự, tính chuyên nghiệp của nhân sự và tiếng nói nhân viên được xem là các nguồn lực và năng lực nội tại đặc thù, tạo ra giá trị doanh nghiệp thông qua cam kết tổ chức và sự gắn kết công việc, gián tiếp nâng cao hiệu quả bền vững.
• Lý thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory - SET) (Blau, 1964): Mối quan hệ tương hỗ công bằng giữa nhân viên với tổ chức và chuyên viên nhân sự kích hoạt sự an toàn tâm lý và thúc đẩy hành vi đóng góp tiếng nói của nhân viên.
• Lý thuyết quy kết (Attribution Theory) (Weiner, 1972, 1985): Giải thích cách nhân viên nhận thức và lý giải động cơ, mục đích quản trị đằng sau các chính sách nhân sự bền vững (quy kết hướng tới phúc lợi nhân viên hoặc quy kết hướng tới hiệu quả hoạt động).
• Lý thuyết tín hiệu (Signaling Theory) (Spence, 1973): Xem các hành động của chuyên viên nhân sự (vai trò lãnh đạo thay đổi, tính chuyên nghiệp) và tiếng nói nhân viên là các tín hiệu phát đi thông điệp quản trị của tổ chức, giúp nhân viên định hình các quy kết nhân sự tương ứng.

Phương pháp nghiên cứu

Luận án áp dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp (mixed methods) kết hợp định tính và định lượng theo quy trình phát triển thang đo của Churchill (1979):

Quy trình nghiên cứu:
1. Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn sâu 05 chuyên gia + 10 nhân viên
2. Nghiên cứu định lượng sơ bộ 1: Khảo sát 51 chuyên gia (đánh giá giá trị nội dung)
3. Nghiên cứu định lượng sơ bộ 2: Khảo sát 263 nhân viên (kiểm định độ tin cậy, EFA)
4. Nghiên cứu định lượng chính thức: Khảo sát 1.058 nhân viên tại 24 doanh nghiệp đạt CSI
5. Phân tích PLS-SEM & CCA: Đánh giá mô hình đo lường, mô hình cấu trúc và kiểm định 14 giả thuyết

Giai đoạn nghiên cứu	Quy mô mẫu	Đối tượng khảo sát	Kỹ thuật phân tích chính	Mục đích
Định tính	N = 5 chuyên gia N = 10 nhân viên	Chuyên gia nhân sự & người lao động tại DN bền vững	Phỏng vấn sâu, hiệu chỉnh thang đo	Bổ sung, điều chỉnh các biến quan sát cho phù hợp với bối cảnh Việt Nam
Định lượng sơ bộ 1	N = 51	Chuyên gia quản trị nhân sự	Đánh giá giá trị nội dung (Item-content validity)	Sàng lọc biến quan sát, hoàn thiện bảng hỏi sơ bộ
Định lượng sơ bộ 2	N = 263	Nhân viên tại doanh nghiệp bền vững	Cronbach's Alpha, EFA (Principal Axis Factoring, Promax)	Đánh giá độ tin cậy, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo
Định lượng chính thức	N = 1.058	Nhân sự tại 24 doanh nghiệp đạt chuẩn CSI (2018-2020)	PLS-SEM, CCA, Đánh giá CMV, HTMT, VIF, $R^2$, $f^2$, $Q^2$, VAF	Kiểm định mô hình đo lường dạng kết quả/nguyên nhân, kiểm định 14 giả thuyết

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu (Introduction)

Chương này trình bày tổng quan về bối cảnh nghiên cứu thực tiễn của các doanh nghiệp phát triển bền vững tại Việt Nam, nêu bật thực trạng khoảng cách nhận thức giữa lãnh đạo và nhân viên đối với các mục tiêu bền vững. Tác giả xác lập 6 khoảng trống nghiên cứu, 5 mục tiêu nghiên cứu, 5 câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi khảo sát (24 doanh nghiệp đạt chuẩn CSI trong giai đoạn 2018-2020). Chương 1 cũng khái quát cấu trúc 5 chương của luận án và tóm lược các đóng góp học thuật, thực tiễn.

Chương 2: Tổng quan lý thuyết (Literature Review)

Chương 2 hệ thống hóa cơ sở lý thuyết và xây dựng khung khái niệm cùng 14 giả thuyết nghiên cứu:

• Vai trò lãnh đạo thay đổi nhân sự (HR Change Leadership Role - CLR): Được định nghĩa gồm 5 thành phần: (1) Nhận diện cơ hội (Identifying opportunities), (2) Tạo lập tầm nhìn (Creating vision), (3) Tận dụng nguồn lực (Leveraging resources), (4) Tái thể chế hóa (Re-institutionalizing), và thành phần bổ sung (5) Kiểm soát thay đổi (Controlling change).
• Tính chuyên nghiệp của nhân sự (HR Professionalism - HRP): Được đo lường qua mô hình 7 nhóm năng lực: (1) Định vị chiến lược (Strategic positioner), (2) Nhà hoạt động đáng tin cậy (Credible activist), (3) Xây dựng năng lực (Capability builder), (4) Dẫn dắt thay đổi (Change champion), (5) Đổi mới và tích hợp nhân sự (HR innovator and integrator), (6) Ứng dụng công nghệ (Technology proponent), và (7) Lãnh đạo tương tác (Interpersonal leader).
• Tiếng nói nhân viên (Employee Voice - EV): Tiếp cận theo hai hướng: tiếng nói tích cực (EVpos) và tiếng nói tiêu cực/phản biện (EVneg).
• Quy kết nguồn nhân lực (HR Attribution - HRA): Gồm quy kết hướng đến phúc lợi nhân viên (HRAwb - tích hợp việc tuân thủ pháp luật và đạo đức) và quy kết hướng đến hiệu quả hoạt động (HRApf).
• Kết quả nhân viên (Employee Outcomes - EO): Bao gồm cam kết tổ chức (Organizational Commitment - OC) và gắn kết công việc (Work Engagement - WE).

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu (Research Methodology)

Chương 3 trình bày chi tiết quy trình phát triển và kiểm định thang đo:

• Quy trình phỏng vấn sâu 5 chuyên gia và 10 nhân viên để điều chỉnh các câu hỏi khảo sát cho phù hợp ngữ cảnh doanh nghiệp Việt Nam.
• Thiết kế nghiên cứu định lượng 3 bước (sơ bộ 1 với 51 chuyên gia, sơ bộ 2 với 263 nhân viên và chính thức với 1.058 nhân viên).
• Phân tích phương sai sai số chung (Common Method Variance - CMV) thông qua kiểm định đơn nhân tố.
• Quy trình phân tích mô hình phương trình cấu trúc bình phương bé nhất từng phần (PLS-SEM) kết hợp phân tích thành phần xác nhận (Confirmatory Composite Analysis - CCA), phân biệt rõ mô hình đo lường dạng nguyên nhân (formative model) cho CLR và HRP với mô hình đo lường dạng phản ánh (reflective model) cho EV, HRA, OC và WE.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu (Research Results)

Chương 4 báo cáo các phát hiện thực nghiệm từ mẫu 1.058 quan sát:

• Kiểm định độ tin cậy và giá trị thang đo: Hệ số tải ngoài (outer loading), độ tin cậy nhất quán nội tại (Internal Consistency Reliability - ICR), độ tin cậy tổng hợp (CR), phương sai trích trung bình (AVE), chỉ số HTMT (Heterotrait-Monotrait Ratio) và hệ số phóng đại phương sai (VIF) đều đạt ngưỡng chuẩn học thuật.
• Đánh giá mô hình đo lường nguyên nhân: Đánh giá trọng số ngoài (outer weight) và VIF của các thành phần thuộc vai trò lãnh đạo thay đổi nhân sự và tính chuyên nghiệp nhân sự.
• Kiểm định mô hình cấu trúc: Đánh giá hệ số xác định ($R^2$, $R^2$ hiệu chỉnh), quy mô tác động ($f^2$), năng lực dự báo ($Q^2$ qua kỹ thuật Blindfolding).
• Kết quả kiểm định giả thuyết: Cả 14 giả thuyết nghiên cứu đều được ủng hộ bởi dữ liệu thực nghiệm. Phân tích tác động gián tiếp riêng phần, tác động gián tiếp tổng thể và tỷ số phương sai được giải thích (VAF) xác nhận vai trò trung gian có ý nghĩa của quy kết nguồn nhân lực (HRAwb và HRApf).

Biến số / Cấu trúc	Bản chất mô hình	Các thành phần / Kích thước cấu thành	Chỉ số đánh giá chính
Vai trò lãnh đạo thay đổi nhân sự (CLR)	Formative (Nguyên nhân)	5 thành phần: Nhận diện cơ hội, Tạo lập tầm nhìn, Tận dụng nguồn lực, Tái thể chế hóa, Kiểm soát thay đổi	Outer weights, VIF, CCA
Tính chuyên nghiệp nhân sự (HRP)	Formative (Nguyên nhân)	7 năng lực: Định vị chiến lược, Nhà hoạt động tin cậy, Xây dựng năng lực, Dẫn dắt thay đổi, Đổi mới & tích hợp, Ứng dụng công nghệ, Lãnh đạo tương tác	Outer weights, VIF, CCA
Tiếng nói nhân viên (EV)	Reflective (Phản ánh)	2 thành phần: Tiếng nói tích cực (EVpos), Tiếng nói phản biện/tiêu cực (EVneg)	Cronbach's Alpha, CR, AVE, HTMT
Quy kết nhân sự (HRA)	Reflective (Phản ánh)	2 thành phần: Quy kết phúc lợi (HRAwb), Quy kết hiệu quả (HRApf)	Cronbach's Alpha, CR, AVE, HTMT, VAF
Kết quả nhân viên (EO)	Reflective (Phản ánh)	2 cấu trúc: Cam kết tổ chức (OC), Gắn kết công việc (WE)	Cronbach's Alpha, CR, AVE, $R^2$, $f^2$, $Q^2$

Chương 5: Kết luận và khuyến nghị (Conclusions and Recommendations)

Chương cuối cùng tổng kết các kết quả chính, đối chiếu với các mục tiêu nghiên cứu ban đầu. Tác giả xây dựng hệ thống các hàm ý chính sách và khuyến nghị quản trị chi tiết cho ban điều hành doanh nghiệp bền vững, bộ phận nhân sự và đội ngũ chuyên viên nhân sự. Đồng thời, chương này chỉ ra các giới hạn của đề tài và định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo.

---

Kết quả và những đóng góp mới

Đóng góp về mặt học thuật và lý luận

1. Hoàn thiện cấu trúc vai trò lãnh đạo thay đổi nhân sự: Luận án khẳng định và mở rộng khung khái niệm doanh nhân thể chế HRM của Ren & Jackson (2019) bằng cách bổ sung thành phần "kiểm soát thay đổi" (controlling change) theo định hướng của Stahl và cộng sự (2019). Luận án là công trình kiểm định định lượng sơ cấp đối với cấu trúc 5 thành phần của vai trò lãnh đạo thay đổi nhân sự trong bối cảnh bền vững tại một quốc gia đang phát triển.
2. Xây dựng bộ năng lực tích hợp cho người làm nhân sự: Tích hợp các năng lực chức năng nội bộ (Ulrich et al., 2012) và năng lực tương tác với các bên liên quan bên ngoài (Ren & Jackson, 2019) thành bộ 7 nhóm năng lực chuyên nghiệp của nhân sự phù hợp với bối cảnh chuyển đổi bền vững.
3. Mở rộng lý thuyết quy kết nguồn nhân lực (HRA): Bổ sung 3 tiền tố mới tác động đến quy kết nhân sự gồm: mức độ áp dụng vai trò lãnh đạo thay đổi nhân sự, tính chuyên nghiệp của nhân sự và tiếng nói nhân viên. Đồng thời, luận án đưa yếu tố tuân thủ pháp luật (vốn trước đây thuộc quy kết bên ngoài không ảnh hưởng đến cam kết) vào nhóm quy kết hướng đến phúc lợi (HRAwb) do tính chất tự nguyện và bắt buộc phải kiểm soát trong quản trị bền vững.
4. Làm phong phú lý thuyết RBV và lý thuyết tín hiệu: Chứng minh vai trò thay đổi của nhân sự, tính chuyên nghiệp và tiếng nói nhân viên đóng vai trò là các nguồn lực vốn nhân lực (human capital resources) tạo ra giá trị doanh nghiệp; đồng thời đóng vai trò là các tín hiệu thể hiện ý định quản trị của tổ chức gửi đến người lao động.

Kiến nghị và giải pháp thực tiễn

• Đối với doanh nghiệp định hướng bền vững:
  • Tái cấu trúc bộ máy tổ chức, trao quyền và phân định rõ trách nhiệm cho bộ phận nhân sự tham gia vào ban chiến lược bền vững của doanh nghiệp.
  • Xây dựng cơ chế tiếp nhận và phản hồi đa dạng các luồng tiếng nói của nhân viên, tạo môi trường an toàn tâm lý để thúc đẩy các sáng kiến bền vững.
  • Xây dựng chiến lược truyền thông nội bộ minh bạch nhằm củng cố các quy kết nhân sự tích cực (hướng đến phúc lợi và phát triển nhân viên), hạn chế các nhận thức sai lệch về động cơ quản trị.
• Đối với bộ phận nhân sự và chuyên viên nhân sự:
  • Áp dụng chuẩn 7 nhóm năng lực chuyên nghiệp để lập kế hoạch đào tạo, tuyển dụng và đánh giá nhân sự.
  • Nâng cao năng lực kiểm soát thay đổi, thường xuyên kiểm toán và đánh giá tác động của các chính sách nhân sự đối với môi trường và xã hội.
  • Thể hiện vai trò cầu nối thông tin, chủ động hỗ trợ người lao động tham gia vào quá trình chuyển đổi thể chế bền vững của doanh nghiệp.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế về phạm vi không gian và chọn mẫu: Khảo sát được thực hiện chủ yếu tại các doanh nghiệp hoạt động hoặc có chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh với phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích, chưa bao phủ toàn bộ các vùng kinh tế khác tại Việt Nam.
• Hạn chế về thiết kế nghiên cứu cắt ngang: Dữ liệu được thu thập tại một thời điểm (tháng 11/2023 - 01/2024), chưa theo dõi được sự biến đổi theo thời gian của thái độ và hành vi nhân viên trong suốt tiến trình chuyển đổi bền vững dài hạn.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng khảo sát đa trung tâm tại nhiều tỉnh thành; áp dụng phương pháp nghiên cứu theo thời gian (longitudinal study); kiểm tra thêm vai trò điều tiết của văn hóa doanh nghiệp hoặc các đặc điểm ngành nghề cụ thể.

---

Giá trị tham khảo

Luận án là tài liệu chuyên khảo hữu ích cho:

• Nghiên cứu sinh và học viên cao học ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực: Tham khảo quy trình phát triển thang đo kết hợp định tính - định lượng theo Churchill (1979) và kỹ thuật phân tích mô hình phức hợp PLS-SEM kết hợp CCA (Confirmatory Composite Analysis).
• Giảng viên và nhà nghiên cứu: Sử dụng làm tài liệu giảng dạy về quản trị nguồn nhân lực bền vững (Sustainable HRM), hành vi tổ chức và các mô hình lãnh đạo thay đổi.
• Ban lãnh đạo doanh nghiệp và Giám đốc Nhân sự (CHRO): Ứng dụng khung 7 năng lực chuyên nghiệp nhân sự và mô hình 5 thành phần vai trò lãnh đạo thay đổi để thiết kế chương trình chuyển đổi tổ chức theo các tiêu chuẩn ESG và chỉ số CSI của VBCSD-VCCI.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Vai trò lãnh đạo thay đổi nhân sự (HR change leadership role) trong luận án gồm những thành phần nào?
Vai trò này gồm 5 thành phần: (1) Nhận diện cơ hội (Identifying opportunities), (2) Tạo lập tầm nhìn (Creating vision), (3) Tận dụng nguồn lực (Leveraging resources), (4) Tái thể chế hóa (Re-institutionalizing), và thành phần mở rộng là (5) Kiểm soát thay đổi (Controlling change).

2. Mẫu nghiên cứu định lượng chính thức của luận án có quy mô bao nhiêu và khảo sát ở đâu?
Mẫu chính thức gồm 1.058 nhân viên làm việc tại 24 doanh nghiệp đạt Bộ chỉ số Doanh nghiệp Bền vững (CSI) của VBCSD-VCCI liên tiếp trong 3 năm 2018, 2019 và 2020, được khảo sát từ tháng 11/2023 đến tháng 01/2024 tại Thành phố Hồ Chí Minh.

3. Luận án tích hợp những lý thuyết nền tảng nào để xây dựng mô hình nghiên cứu?
Luận án kết hợp 4 lý thuyết chính: Lý thuyết quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV - Barney, 1991), Lý thuyết quy kết (Attribution Theory - Weiner, 1972, 1985), Lý thuyết trao đổi xã hội (SET - Blau, 1964) và Lý thuyết tín hiệu (Signaling Theory - Spence, 1973).

4. Tính chuyên nghiệp của nhân sự (HR professionalism) được đo lường bằng những nhóm năng lực nào?
Tính chuyên nghiệp của nhân sự được đo lường qua 7 nhóm năng lực: Định vị chiến lược, Nhà hoạt động đáng tin cậy, Xây dựng năng lực, Dẫn dắt thay đổi, Đổi mới và tích hợp nhân sự, Ứng dụng công nghệ, và Lãnh đạo tương tác.

5. Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu trong luận án ra sao?
Toàn bộ 14 giả thuyết nghiên cứu về mối quan hệ trực tiếp và gián tiếp giữa vai trò lãnh đạo thay đổi nhân sự, tính chuyên nghiệp nhân sự, tiếng nói nhân viên, quy kết nhân sự với cam kết tổ chức và gắn kết công việc đều được dữ liệu thực nghiệm ủng hộ.

---

Kết luận

Luận án tiến sĩ của tác giả Phạm Thị Diễm đã hoàn thiện khung lý luận về vai trò lãnh đạo thay đổi và tính chuyên nghiệp của nhân sự trong bối cảnh phát triển bền vững tại Việt Nam. Thông qua quy trình nghiên cứu hỗn hợp và mẫu khảo sát 1.058 nhân viên tại 24 doanh nghiệp đạt chuẩn CSI, công trình chứng minh thực nghiệm rằng cam kết tổ chức và sự gắn kết công việc của nhân viên chịu tác động trực tiếp và gián tiếp từ vai trò thay đổi của nhân sự, tính chuyên nghiệp nhân sự và tiếng nói nhân viên thông qua cơ chế trung gian của quy kết nguồn nhân lực. Các kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học và hệ thống khuyến nghị ứng dụng thực tế cho các doanh nghiệp trong việc thúc đẩy quản trị nguồn nhân lực bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

MINISTRY OF EDUCATION AND TRAINING HO CHI MINH OPEN UNIVERSITY PHAM THI DIEM THE RELATIONSHIPS AMONG THE DEGREE OF ADOPTING HUMAN RESOURCE CHANGE LEADERSHIP ROLE, HUMAN RESOURCE PROFESSIONALISM, EMPLOYEE VOICE AND EMPLOYEE OUTCOMES IN SUSTAINABILITY-ORIENTED ENTERPRISES: IN MEDIATED ROLE OF HUMAN RESOURCE ATTRIBUTION DOCTORAL DISSERTATION IN BUSINESS MANAGEMENT MINISTRY OF EDUCATION AND TRAINING HO CHI MINH OPEN UNIVERSITY PHAM THI DIEM THE RELATIONSHIPS AMONG THE DEGREE OF ADOPTING HUMAN RESOURCE CHANGE LEADERSHIP ROLE, HUMAN RESOURCE PROFESSIONALISM, EMPLOYEE VOICE AND EMPLOYEE OUTCOMES IN SUSTAINABILITY-ORIENTED ENTERPRISES: IN MEDIATED ROLE OF HUMAN RESOURCE ATTRIBUTION Major : BUSINESS MANAGEMENT Code : 9340101 DOCTORAL DISSERTATION IN BUSINESS MANAGEMENT Scientific supervisor: Prof. NGUYEN MINH HA, PhD Ho Chi Minh City, 2024 [i] STATEMENT OF AUTHORSHIP I declare that the dissertation with the title of <The relationships among the degree of adopting HR change leadership role, HR professionalism, employee voice and employee outcomes in sustainability-oriented enterprises: in mediated role of HR attribution= is my own original research work. Except for the references cited in this dissertation, I declare that the whole or any part of this dissertation has not been published or used for the award of a degree elsewhere. No other person9s work/research has been used in this dissertation without proper citation.

This dissertation has never been submitted for any degree at any other university or training institution. Ho Chi Minh City, ……./……/ 2024 PHAM THI DIEM [ii] ACKNOWLEDGEMENTS The completion of this dissertation marks a memorable milestone in my academic journey, a milestone that would not have been possible without the guidance, encouragement and support of many wonderful individuals. First of all, I am deeply grateful to my supervisor, Prof. Nguyen Minh Ha, whose high expertise, insight and hard working have significantly contributed to the completion of this dissertation.

His guidances, directions, encouragement, and wholehearted support have motivated me to overcome the most difficult times on this journey. I would also like to express my sincere thanks to the members of my dissertation committee for their valuable feedback and specific comments that have helped to enrich the quality of this research. Their constructive comments have inspired me to refine my ideas and explore new perspectives. I would like to express my gratitude to Ho Chi Minh City Open University and the Graduate School for creating a good academic environment that helped me complete this research.

Also, I am extremely grateful to the lecturers, especially those who directly taught and guided me. I would like to express my gratitude to the Board of Directors of Hung Hau Holding, the Executive Board of Van Hien University and the Faculty of Economics and Management for providing me with the necessary opportunities and support to complete my studies. A special thanks to my family, especially my father, mother, two daughters, husband and younger brothers; whose love and trust in me has been my greatest strength. Your sacrifice and support have made this achievement possible.

To my colleagues and friends, thank for your support and companionship throughout my study journey. Finally, I would like to express my gratitude to all the individuals who took the time to participate in my survey. Your responses were instrumental in shaping the findings of this study. To all those who have contributed to this journey, thank you for being a part of this accomplishment.

This dissertation reflects your support and my efforts in this work. Ho Chi Minh City, ……./……/ 2024 [iii] ABSTRACT The dissertation is developed to explore and confirm the nature, characteristics and function of HR change leadership role and the required HR competencies for this role; as well as the relationships among HR change leadership role, HR professionalism and employee voice. Simultaneously, it investigates the role of HR attribution in the relationships among these factors and employee9s outcomes of organizational commitment and work engagement in sustainable enterprises. Grounded on the resource-based view of firm theory (Barney, 1991), attribution theory (Weiner, 1972), social exchange theory (Blau, 1964) and signaling theory (Spence, 1973), the study model with 14 hypothesis is built to test the directly and indirectly relationships among included variables.

The dissertation is employed the mix methods of qualitative and quantitative researches. Qualitative research is conducted through in-depth interviews with 05 experts to fully supplement scales9 content value and adjust them consistent with sustainable context in Vietnam. Another is hold to interview 10 employees working in sustainable enterprises to ensure the designed items clarify, simply, specifically and relevantly. Quantitative research was executed with three studies.

The firstly preliminary study with 51 experts is designed to test the items-content validity. The secondly preliminary one with 263 employees working in the sustainable enterprises is executed to evaluate scale9s reliability, convergent and discriminant validity. The finally official study with 1,058 employees working in 24 sustainable corporates is designed to test concept, hypothesis, measurement and structural models. The non- probability of purposeful sampling method is used in this study.

Cronbach9s Alpha is used to assess the scales9 reliability. EFA with Principal- Axis-Factoring extraction and Promax-rotation method is proceed to assess convergent, discriminant validity of scales. PLS-SEM method is used to analysis composite reliability coefficient, extracted variance, as well as test hypothesis and model. Confirmatory composite analysis (CCA) is conducted to test the convergent, discriminant and nomological validity of variables.

[iv] As results, all hypothesis are supported by testing emperical evidence. The findings highlighted that organizational commitment and work engagement not only depend on the adoption of HR change leadership role or HR professionalism or employee voice, but also how employees perceive and interpret the underneath management intent of sustainable HRM practices via the signal of various voice behaviors or HR professionalism or the adoption of HR change leadership role. Besides, employee9s voice behaviors vary according to the adoption of HR change leadership role and HR professionalism. The study contributes to confirm HRM institutional entrepreneurship role of Ren & Jackson (2019) and introduce new set of HR competencies embed in the sustainable context, as well as expansion of RBV theory (Barney, 1991), attribution theory (Weiner, 1985), social exchange theory (Blau, 1964), signaling theory (Spence, 1973).

Grounded on the findings, the study recommended the managerial implication to enhance employee9s outcomes, which contribute to overall sustainable performance of sustainable enterprises in Viet Nam. Research objectives and questions. Research subjects, participants and scope. Contributions to world literature.

Key concepts and definitions. Human resource change leadership role and the adoption of human resource change leadership role. Hunam resource professionalism. Human resource attribution (HR attribution).

Foundational theories related to the research paradigm. Resource based view theory. Social exchange theory. Research hypotheses and model.

The association of the adoption of human resource change leadership role, human resource professionalism and employee voice. The association of the adoption of human resource change leadership role, human resource professionalism, employee voice and employee outcomes of organizational commitment and work engagement. The mediating role of human resource attribution in the relationships among the adoption of human resource change leadership role, human resource professionalism, employee voice and employee outcomes. Measurement scale development.

Scale development process. Scale development in sustainable context in Viet Nam. Common Method Biases. Survey design, sample and data collection.

Analysized tools and methods. Data analysized methods. The measurement scales. The result of preliminary research.

The offical measurement scales. Post statistical analyses for common method variance and scale validity assessment. Post statistical analyses for common method variance. Exploratory Factor Analysis.

Measurement model validity assessment. HR change leadership role (CLR). HR attribution, organizational commitment and work engagement scales. Multi-collinear assessment.

Blindfolding and predict relevance Q². Path coefficients of the structure model & Hypothesis Testing. Specific indirect effect, total indirect effects and total effects. The research scales.

The research hypotheses. For sustainable corporates. For HR department and HR professionals of sustainable enterprises. Limitations and future research.

232 [viii] Appendix 1: Sustainability development and list of surveyed sustainable enterprises. lvi Appendix 2: Previous studies .lx Appendix 3: Orginal scales adjusted scales based on result of in-depth interview. cx Appendix 4: Results of testing scales9 content validity .clxvii Appendix 5: The questionnairs for the premilarity research. cxcvii Appendix 6: The results of preprimary research.

ccxxi Appendix 7: The questionnairs for the official research. The results of official research. cclxvii LIST OF CHARTS, PICTURES, FIGURES Figure 2. Attribution 3 Emotion 3 Behavioral Motivation.

Signaling timeline (Connelly et al. Parallel mediated model .133 LIST OF TABLES Table 2. The hypotheses and theories used to explain the relationships .1: In depth interview description. Experts9 opinions and reasons for supplementing more items.

Results of in-depth interview on generating and refining scales. Number of items of achieved content validity. The process of data collection. Characteristics of research samples.

Total Variance Explained with a single factor. Outer loading and the internal consistency reliability of HR changeleadership role. HTMT matrix of the correlations of HR change leadership role. HTMT ratio of HR change leadership role.

VIF of HR change leadership role. Outer weight of HR change leadership role. Outer loading and the internal consistency reliability of HR Professionalism. HTMT matrix of correlations of HR professionalism.

HTMT Ratio of HR professionalism. VIF of HR Professionalism. Outer weight of HR professionalism. Outer loading and the internal consistency reliability of Employee voice.

HTMT matrix of correlations of employee voice. HTMT Ratio of employee voice. Outer loading and the internal consistency reliability of Employee voice (EVpos and EVneg). Outer loading and the internal consistency reliability of HR attribution, organizational commitment and work engagement.

HTMT matrix of correlations of HR attribution, organizational commitment and work engagment. HTMT Ratio of HR attribution, organizational commitment and work engagement. VIF of path models. Determination coefficient of R2 and R2 adjusted.

The f2 effect size of exogenous variables. The results of testing Hypothesis. The results of specific indirect effect. The results of VAF of HRAwb and HRApf .191 [x] LIST OF ACRONYMS No Acronyms Name 1 AVE Average variance extracted 2 BCG Boston consulting group 3 VBCSD Business community for sustainable development in Viet Nam 4 CLR Change leadership role 5 OCB-S Citizenship beneficial to the supervisor 6 SET Social exchange theory 7 CMV Common Method Variance 8 CR Composite reliability 9 CCA Confirmatory composite analysis 10 CFA Confirmatory Factor Analysis 11 CR Consistency reliability 12 CSR Corporate's social responsibility 13 CB-SEM Covariance-Based Structural Equation Modeling 14 DBA Doctor of Business Administration 15 EO Employee outcomes 16 EV Employee voice 17 EL Entrepreneurial leadership 18 EFA Exploratory Factor Analysis 19 GHRM Green human resource management 20 HCHRM High commitment human resource management 21 HPWS High performance work system 22 HR Human resource 23 HRA Human resource attribution 24 HRD Human resource department 25 HRM Human resource management 26 HRP Human resource professionalism 27 ICR Internal consistency reliability 28 LMX Leader-member exchange 29 MBA Master of Business Administration 30 NGO Non-governmental organization 31 OLS Ordinary least squares 32 OCB Organizational citizenship behavior 33 OC Organizational commitment 34 PLS-SEM Partial Least Squares Structural Equation Modeling 35 POS Perceived organizational support 36 R&D Research and Development [xi] No Acronyms Name 37 RBV Resource based view of firm 38 SMEs Small and medium enterprises 39 SHRM Strategic human resource management 40 AMO The ability, motivation and opportunity 41 CSI The Corporate Sustainable Index 42 UK United Kingdom 43 VIF Variance inflation factor 44 VCCI Vietnam Chamber of Commerce and Industry 45 WE Work engagement [1] CHAPTER 1: INTRODUCTION In an attempt to help readers seeing an overall picture of the dissertation, this chapter presents the general information referring to problem statement; research objectives and questions; research subject, observed object and research scope; as well as dissertation9s structure.

Besides, it highlights dissertation9s new findings and its contributions in both academic and practical.