Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho công ty tnhh truyền hình cáp saigontourist sctv giai đoạn 20142016

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh phân tích chiến lược phát triển kinh doanh cho công ty TNHH Truyền hình Cáp Saigontourist SCTV giai đoạn 2014-2016.

• Tác giả: Hồ Ngọc Hiến
• Người hướng dẫn: Nguyễn Mạnh Tuân
• Trường học: Đại học Bách Khoa, Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist SCTV trong giai đoạn 2014-2016
• Loại tài liệu: khóa luận thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Giới thiệu tổng quan về đề tài

Đề tài "Chiến lược phát triển kinh doanh cho SCTV giai đoạn 2014-2016" được xây dựng nhằm phân tích thực trạng hoạt động của Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist (SCTV). Mặc dù mới thâm nhập vào thị trường Việt Nam khoảng 10 năm, SCTV đã nhanh chóng chiếm lĩnh với 40% thị phần. Tuy nhiên, sự cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các đối thủ như Viettel và FPT đã tạo ra áp lực lớn. Đề tài này không chỉ giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của SCTV mà còn đề xuất các giải pháp nhằm tăng trưởng doanh thu và giữ vững thị phần. Việc xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh là cần thiết để SCTV có thể duy trì vị thế của mình trong bối cảnh thị trường đầy biến động.

1.1 Lý do thực hiện đề tài

SCTV đã chứng tỏ được khả năng hoạt động hiệu quả với việc đạt 102% kế hoạch năm 2013. Tuy nhiên, sự gia nhập của nhiều đối thủ mới đã tạo ra một làn sóng cạnh tranh mới. Đề tài này nhằm phân tích và xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho SCTV trong giai đoạn 2014-2016, từ đó giúp công ty có những kế hoạch kinh doanh phù hợp để tăng doanh thu và giữ vững thị phần tại TP.HCM và các tỉnh thành khác.

1.2 Mục tiêu đề tài

Mục tiêu chính của đề tài là xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà SCTV đang đối mặt. Từ đó, xây dựng các chiến lược kinh doanh và đề xuất giải pháp thực hiện trong giai đoạn 2014-2016. Đề tài cũng nhằm cung cấp cái nhìn đa chiều về chiến lược kinh doanh hiện tại và tương lai của SCTV, giúp nhà quản lý có những quyết định đúng đắn.

II. Cơ sở lý luận

Chương này trình bày các khái niệm và vai trò của chiến lược trong quản trị kinh doanh. Chiến lược được định nghĩa là kế hoạch hành động nhằm đạt được mục tiêu cụ thể. Vai trò của chiến lược rất quan trọng, nó giúp doanh nghiệp định hướng hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh tranh. Việc xây dựng chiến lược cần dựa trên phân tích môi trường bên ngoài và bên trong, từ đó xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn. Các công cụ như ma trận SWOT và ma trận QSPM sẽ được sử dụng để đánh giá và lựa chọn chiến lược phù hợp cho SCTV.

2.1 Khái niệm về chiến lược

Chiến lược là một khái niệm có nguồn gốc từ quân sự, được hiểu là kế hoạch hành động để đạt được mục tiêu. Nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược đã được đưa ra, nhưng nhìn chung, chiến lược là sự kết hợp giữa các mục tiêu dài hạn và các biện pháp thực hiện. Việc phân tích chiến lược cần phải xem xét nhiều khía cạnh khác nhau, từ đó giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về hướng đi của mình.

2.2 Vai trò của chiến lược

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một chiến lược đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp định hướng hoạt động, tạo ra lợi thế cạnh tranh và đạt được thành công. Chiến lược không chỉ là kim chỉ nam cho doanh nghiệp mà còn là công cụ để quản lý và điều hành hiệu quả, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.

III. Tổng quan về Công ty TNHH Truyền hình cáp SCTV

Chương này cung cấp cái nhìn tổng quan về SCTV, từ lịch sử hình thành đến tình hình hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2011-2013. SCTV là một trong những đơn vị tiên phong trong cung cấp dịch vụ truyền hình cáp tại Việt Nam, với lượng phủ sóng rộng khắp. Tuy nhiên, sự cạnh tranh từ các đối thủ mới đã tạo ra nhiều thách thức cho công ty. Việc phân tích môi trường bên ngoài và bên trong sẽ giúp SCTV nhận diện được các cơ hội và thách thức, từ đó xây dựng chiến lược phát triển phù hợp.

3.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH truyền hình cáp SCTV

SCTV được thành lập với mục tiêu cung cấp dịch vụ truyền hình cáp chất lượng cao. Công ty đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường với 40% thị phần. SCTV không chỉ cung cấp các chương trình giải trí mà còn đáp ứng nhu cầu văn hóa của người dân. Tuy nhiên, sự gia nhập của nhiều đối thủ mới đã tạo ra áp lực lớn cho công ty trong việc duy trì vị thế của mình.

3.2 Tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011 2013

Trong giai đoạn 2011-2013, SCTV đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể, với doanh thu tăng trưởng ổn định. Tuy nhiên, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các đối thủ như Viettel và FPT đã tạo ra nhiều thách thức. Việc phân tích tình hình hoạt động kinh doanh sẽ giúp SCTV nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu, từ đó xây dựng chiến lược phát triển phù hợp.

IV. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH truyền hình cáp SCTV

Chương này tập trung vào việc xây dựng các mục tiêu chiến lược cho SCTV. Việc xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn là rất quan trọng để định hướng cho hoạt động kinh doanh. Các phương án chiến lược sẽ được xây dựng dựa trên ma trận SWOT, từ đó lựa chọn các chiến lược phù hợp với tình hình thực tế của công ty. Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược cũng sẽ được trình bày trong chương này.

4.1 Xây dựng các mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược của SCTV cần phải rõ ràng và cụ thể. Các mục tiêu ngắn hạn có thể bao gồm việc tăng doanh thu và mở rộng thị phần, trong khi các mục tiêu dài hạn có thể tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển công nghệ. Việc xác định các mục tiêu này sẽ giúp SCTV có định hướng rõ ràng trong hoạt động kinh doanh.

4.2 Xây dựng các phương án chiến lược

Các phương án chiến lược sẽ được xây dựng dựa trên phân tích SWOT. Việc lựa chọn chiến lược phù hợp sẽ giúp SCTV tận dụng được các cơ hội và giảm thiểu các rủi ro. Các nhóm chiến lược S-O, S-T, W-O và W-T sẽ được phân tích để đưa ra các giải pháp cụ thể cho từng tình huống. Điều này sẽ giúp SCTV có thể phát triển bền vững trong giai đoạn 2014-2016.

V. Các giải pháp triển khai chiến lược

Chương này đề xuất các giải pháp cụ thể để triển khai chiến lược đã xây dựng. Các giải pháp này bao gồm đầu tư công nghệ, phát triển mạng lưới, cải tiến dịch vụ khách hàng và nâng cao chất lượng nhân sự. Việc thực hiện các giải pháp này sẽ giúp SCTV tăng cường khả năng cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Đặc biệt, việc đầu tư vào công nghệ mới sẽ giúp SCTV nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng thị trường.

5.1 Giải pháp về đầu tư công nghệ

Đầu tư vào công nghệ là một trong những giải pháp quan trọng để SCTV nâng cao chất lượng dịch vụ. Việc áp dụng công nghệ mới sẽ giúp công ty cải thiện quy trình hoạt động và nâng cao trải nghiệm của khách hàng. SCTV cần xem xét việc đầu tư vào các hệ thống truyền hình số và các dịch vụ trực tuyến để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

5.2 Giải pháp về Marketing

Marketing là một yếu tố quan trọng trong việc thu hút khách hàng. SCTV cần xây dựng các chiến dịch marketing hiệu quả để quảng bá dịch vụ của mình. Việc sử dụng các kênh truyền thông xã hội và các hình thức quảng cáo trực tuyến sẽ giúp SCTV tiếp cận được nhiều khách hàng hơn. Đồng thời, công ty cũng cần chú trọng đến việc chăm sóc khách hàng để giữ chân khách hàng hiện tại.

VI. Kết luận và kiến nghị

Chương cuối cùng tổng kết các nội dung đã trình bày trong luận văn và đưa ra các kiến nghị cho SCTV. Việc thực hiện các chiến lược và giải pháp đã đề xuất sẽ giúp SCTV duy trì vị thế cạnh tranh và phát triển bền vững trong giai đoạn 2014-2016. Đồng thời, các kiến nghị cũng nhằm hỗ trợ SCTV trong việc thực hiện lộ trình số hóa của chính phủ và nâng cao chất lượng dịch vụ.

6.1 Kiến nghị thực hiện

SCTV cần thực hiện các chiến lược đã đề xuất một cách đồng bộ và hiệu quả. Việc theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện sẽ giúp công ty điều chỉnh kịp thời các chiến lược nếu cần thiết. Đồng thời, SCTV cũng cần tăng cường hợp tác với các đối tác chiến lược để mở rộng thị trường và nâng cao chất lượng dịch vụ.

6.2 Kiến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nước

Cơ quan quản lý nhà nước cần có các chính sách hỗ trợ cho các doanh nghiệp truyền hình cáp trong việc thực hiện lộ trình số hóa. Việc tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong việc đầu tư công nghệ và phát triển dịch vụ sẽ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ truyền hình tại Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Giới thiệu. Chương 2: Cơ sở lý luận. Chương 3: Tổng quan về Công ty TNHH truyền hình cáp SCTV. Chương 4: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH truyền hình cáp SCTV.

Chương 5: Các giải pháp triển khai chiến lược. Chương 6: Kết luận và kiến nghị. Trang 7 2 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN 2.1 Khái niệm và vai trò chiến lược 2.1 Khái niệm về chiến lược Chiến lược là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đó là phương cách để chiến thắng trong một cuộc chiến tranh. Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó.

Để phân tích chiến lược chúng ta cần định nghĩa Chiến lược là gì. Có rất nhiều định nghĩa tốt về chiến lược, sự khác nhau giữa các định nghĩa thường là do quan điểm của mỗi tác giả. Năm 1980, Quinn đã định nghĩa : “chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể cố kết chặt chẽ”. Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”.

Các định nghĩa phân chia thành nhiều ý. Điều đó, chứng tỏ rằng một định nghĩa chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp. Do đó, phải có các định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lược. Mintzberg tóm lược định nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P: Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức.

Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định hay không dự định Bố trí (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thức thế giới. Trang 8 Thủ đoạn( Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ Khía cạnh khác của chiến lược là còn tùy theo cấp, về bản chất, chiến lược tùy thuộc vào quan điểm. Tối thiểu có ba cấp chiến lược : Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng. Chiến lược cấp công ty : bàn đến mục đích chung và phạm vi của tổ chức.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh : chủ yếu quan tâm đến các cách thức cạnh tranh trên một thị trường cụ thể. Chiến lược chức năng : Chuyển dịch chiến lược công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tới các bộ phận của tổ chức trên quan phương diện nguồn lực, các quá trình, con người và kỹ năng của họ.2 Vai trò của chiến lược Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường.

Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau: - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường. - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh Trang 9 nghiệp.

Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp. - Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp.2 Xây dựng chiến lược 2.1 Xây dựng tầm nhìn và nhiệm vụ chiến lược Tầm nhìn (Vision) mô tả con đường mà công ty muốn đi đến nhằm phát triển và tăng cường khả năng cạnh tranh. Tầm nhìn chỉ ra những hướng chiến lược nhằm chuẩn bị cho tương lai.2 Xác định mục tiêu Là những kết quả kỳ vọng, là những thành quả mà công ty muốn đạt được trong tương lai khi theo đuổi một chiến lược nào đo. Thể hiện cam kết đạt được những thành quả cụ thể ở những mốc thời gian xác định.

Phải được định lượng và có thời hạn để hoàn thành. Phải được định lượng và có thời hạn để hoàn thành. Xác định rõ: CÁI GÌ, BAO NHIÊU, KHI NÀO? Mục tiêu dài hạn cụ thể hơn nhiệm vụ chiến lược (mission) nhưng không cụ thể bằng mục tiêu ngắn hạn.3 Phân tích môi trường bên ngoài 2.1 Phân tích môi trường vĩ mô - Môi trường chính trị/Mức độ ổn định về chính trị: Luật cạnh tranh/Qui định chống độc quyền, Luật lao động, Luật đầu tư/Ưu đãi đầu tư/Môi trường đầu tư, Các qui định về thuế/ ngoại thương, Các qui định về bảo vệ môi trường, Chính sách giá, Các chính sách ưu đãi đặc biệt, Qui định quảng cáo, khuyến mãi - Môi trường kinh tế: Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, Xu hướng GDP/Mức tăng trưởng GDP, Lãi suất, Thu nhập, Lạm phát, Thất nghiệp, Ngành công nghiệp phụ trợ. Trang 10 - Môi trường xã hội: Niềm tin và giá trị, Thái độ và quan điểm (Vai trò phụ nữ trong xã hội), Phong cách sống (lifestyle), Điều kiện văn hóa, Mức sống (living standard), Tôn giáo, Giáo dục, Đặc điểm dân số/Tỉ lệ tăng dân số/Dịch chuyển dân số/Di dân.

- Môi trường công nghệ: Các thành tựu khoa học, Xu hướng công nghệ, Tốc độ phát triển của công nghệ, Chuyển giao công nghệ, Chuyển giao công nghệ, Chính sách đầu tư cho nghiên cứu và phát triển(R&D).2 Phân tích môi trường vi mô/ ngành Áp dụng mô hình 5 tác lực của Michael E Porter để phân tích: Hình 2.1: Mô hình 5 tác lực của Micheal E.Porter (Nguồn: Lê Thành Long. Bài giảng quản trị chiến lược. Đại học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh) 2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix) Ma trận giúp tóm tắt và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài (vi mô và tác nghiệp) đến hoạt động của công ty, Phương pháp chuyên gia thường Trang 11 được sử dụng để xây dựng ma trận này. Có 5 bước như sau: Hình 2.2: Các bước xây dựng ma trận EFE (Nguồn: Lê Thành Long.

Bài giảng quản trị chiến lược. Đại học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh) 2.4 Phân tích môi trường bên trong/ nội bộ 2.1 Môi trường nội bộ doanh nghiệp Phân tích môi trường nội bộ bên trong theo Fred R.David bao gồm các yếu tố: quản trị, marketing, nhân sự, tài chính-kế toán, nghiên cứu và phát triển và hệ thống thông tin.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Matrix) Ma trận giúp tóm tắt và đánh giá các yếu tố nội bộ, mức độ quan trọng của mỗi yếu tố để xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty cũng như khả năng và năng lực của công ty làm cơ sở xây dựng chiến lược cho phù hợp. Phương pháp chuyên gia thường được sử dụng để xây dựng ma trận. Có 5 bước xây dựng ma trận: Hình 2.3: Các bước xây dựng ma trận IFE (Nguồn: Lê Thành Long.

Bài giảng quản trị chiến lược. Đại học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh) Trang 12 2.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn Mục tiêu dài hạn là những mục tiêu mà tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ của chính mình, thường được thiết lập cho những vấn đề như khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển và quan hệ nhân viên, trách nhiệm với xã hội.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 2.1 Xây dựng chiến lược - Ma trận SWOT Kỹ thuật phân tích SWOT được dùng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội và nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài để từ đó có sự phối hợp thích hợp giữa khả năng nguồn lực của Công ty và tình hình môi trường. Điểm mạnh là những gì mà công ty đã làm tốt làm tốt hơn so với công ty khác hoặc chúng giúp làm tăng khả năng cạnh tranh. Những điểm yếu là những gì mà công ty thiếu/ không có hay thực hiện còn kém / chưa tốt khi so với công ty khác hoặc những điều làm cho công ty mất lợi thế cạnh tranh.

Cơ hội kinh doanh là những điều kiện môi trường bên ngoài có lợi cho công ty. Nguy cơ thị trường là những điều kiện môi trường bên ngoài gây bất lợi cho công ty, có ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi cũng như vị trí trên thị trường của công ty. Xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, liệt kê tự theo mức độ quan trọng vào các ô tương ứng. Tiến hành phân tích từng cặp các nhóm yếu tố xác định các phương án chiến lược cần xem xét:  Phối hợp S-O : Xây dựng phương án chiến lược để phát huy điểm mạnh và khai thác cơ hội.

 Phối hợp W-O : Xây dựng phương án chiến lược để khắc phục điểm yếu và khai thác được cơ hội.  Phối hợp S-T : Xây dựng phương án chiến lược để phát huy điểm mạnh và giảm thiểu/ loại bỏ nguy cơ. Trang 13  Phối hợp W-T : Xây dựng phương án chiến lược để khắc phục điểm yếu và giảm thiểu/ loại bỏ nguy cơ.4: Ma trận SWOT (Nguồn: Lê Thành Long. Bài giảng quản trị chiến lược.

Đại học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh) 2.2 Lựa chọn chiến lược: Ma trận QSPM Ma trận QSPM nhằm đánh giá khách quan để xác định mức độ hấp dẫn của các chiến lược khả thi đang được xem xét dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài.