Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp được thực hiện trong bối cảnh ngành du lịch Việt Nam đang khẳng định vị trí là ngành kinh tế mũi nhọn trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội. Cùng với quá trình hội nhập và thu hút vốn đầu tư nước ngoài, lĩnh vực kinh doanh khách sạn có sự gia tăng nhanh chóng về số lượng cơ sở lưu trú đạt chuẩn quốc tế, dẫn tới áp lực cạnh tranh gay gắt trên thị trường.

Khách sạn Nam Cường Hải Dương trực thuộc Tập đoàn Nam Cường, được đưa vào vận hành từ tháng 5/2006. Đây là khách sạn tiêu chuẩn 4 sao duy nhất trên địa bàn thành phố Hải Dương tại thời điểm nghiên cứu. Thuận lợi lớn nhất của đơn vị là không có đối thủ cạnh tranh cùng thứ hạng trong khu vực. Tuy nhiên, khách sạn phải đối mặt với đặc thù vị trí địa lý: thành phố Hải Dương không phải trung tâm du lịch lớn và nằm giữa trục hành lang giao thông kết nối các trung tâm du lịch - kinh tế lớn như Hà Nội, Hải Phòng và Quảng Ninh. Do đó, khách du lịch thuần túy hiếm khi lựa chọn Hải Dương làm điểm dừng chân lưu trú dài ngày. Thị trường khách mục tiêu của khách sạn tập trung vào nhóm khách chuyên gia công tác tại các khu công nghiệp lân cận và một phần khách lữ hành.

Vấn đề thực tiễn nảy sinh khi số lượng cơ sở kinh doanh lưu trú quy mô nhỏ trên địa bàn gia tăng nhanh chóng (từ 30 cơ sở năm 2007 lên 50 cơ sở năm 2009, điển hình như các khách sạn Phương Đông, Hữu Nghị), tạo ra hiện tượng cung vượt cầu tại địa phương. Khách hàng sẵn sàng chuyển sang các cơ sở lưu trú hạng thấp hơn nếu được đáp ứng mức giá linh hoạt. Mặc dù khách quốc tế chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu khách, nhưng số lượng khách quốc tế đến khách sạn còn hạn chế so với năng lực cung ứng. Vì vậy, tác giả thực hiện đề tài nhằm nghiên cứu các giải pháp marketing để cải thiện hiệu quả thu hút khách quốc tế.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận là hệ thống hóa lý luận marketing khách sạn, khảo sát và đánh giá thực trạng hoạt động marketing thu hút khách du lịch quốc tế tại Khách sạn Nam Cường Hải Dương giai đoạn 2007 – 2011, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện chính sách marketing-mix và rút ra bài học kinh nghiệm cho các cơ sở lưu trú có điều kiện tương tự.

Nhiệm vụ nghiên cứu được văn bản xác định cụ thể gồm 3 nhiệm vụ:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạt động marketing và marketing trong kinh doanh khách sạn.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động marketing nhằm thu hút khách quốc tế tại khách sạn Nam Cường Hải Dương.
  3. Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động marketing của khách sạn.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động Marketing nhằm thu hút khách quốc tế đến khách sạn.
  • Phạm vi không gian: Khách sạn Nam Cường Hải Dương (Số 10 Đại lộ 30/10, Quảng trường trung tâm Hải Dương).
  • Phạm vi thời gian: Các thông tin, số liệu hoạt động kinh doanh và marketing trong giai đoạn từ năm 2007 đến năm 2011.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các định nghĩa kinh điển về marketing của Philip Kotler và định nghĩa marketing khách sạn du lịch của Tổ chức Du lịch Thế giới (UNWTO). Theo đó, marketing khách sạn là một quá trình liên tục kết nối năng lực nội bộ của doanh nghiệp với thị trường nhằm thỏa mãn nhu cầu lưu trú, ẩm thực và dịch vụ bổ trợ.

Tác giả hệ thống hóa các nội dung lý thuyết nền tảng gồm:

  • Ba định hướng marketing trong kinh doanh khách sạn: định hướng theo sản xuất và bán hàng (hướng nội, chú trọng cung ứng sản phẩm có sẵn), định hướng theo khách hàng (hướng ngoại, lấy nhu cầu du khách làm căn cứ điều chỉnh chính sách), và định hướng marketing xã hội (kết hợp thỏa mãn nhu cầu khách hàng với bảo tồn tài nguyên, văn hóa địa phương và lợi ích kinh tế).
  • Tám đặc tính khác biệt của dịch vụ khách sạn tác động đến hoạt động marketing: bản chất vô hình của dịch vụ; tính đồng thời giữa sản xuất và tiêu dùng; tính không đồng nhất do phụ thuộc vào tâm lý khách và thái độ nhân viên; tính dễ hư hỏng và không thể lưu kho (buồng phòng không bán được trong ngày là mất doanh thu); thời gian tiếp cận dịch vụ ngắn; kênh phân phối trung gian đặc thù (các đại lý lữ hành, công ty tour); sự phụ thuộc vào các dịch vụ bổ trợ ngoài khách sạn; và tính dễ bị đối thủ sao chép.
  • Môi trường marketing: phân tích các nhân tố vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, dân số, văn hóa - xã hội, công nghệ, tự nhiên) và vi mô (nội bộ doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng).
  • Khung giải pháp marketing hỗn hợp trong kinh doanh lưu trú: công tác phân đoạn thị trường (phân đoạn 1 giai đoạn, 2 giai đoạn, nhiều giai đoạn theo tiêu thức địa lý, nhân khẩu học, mục đích chuyến đi, tâm lý, hành vi, sản phẩm, kênh phân phối); quy trình định vị 5 bước; chính sách sản phẩm (4 cấp độ sản phẩm: cơ bản, mong đợi, tăng thêm, tiềm năng; cơ cấu dịch vụ cơ bản, ngoại vi, sơ đẳng, tổng thể; 4 chiến lược tăng trưởng: thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, phát triển thị trường, đa dạng hóa); chính sách giá (giá công bố, giá liên kết, giá trong ngày, giá trọn gói); chính sách phân phối (trực tiếp và gián tiếp); chính sách xúc tiến - quảng bá (quảng cáo, bán hàng trực tiếp, quan hệ công chúng, xúc tiến bán); chính sách con người; chính sách lập chương trình/sản phẩm trọn gói; và quan hệ đối tác chiến lược.

Phương pháp nghiên cứu được văn bản nêu rõ gồm:

  • Phương pháp thu thập và xử lý tài liệu: Khảo cứu các giáo trình, bài giảng, bài viết chuyên ngành và tài liệu internet để thiết lập khung lý thuyết.
  • Phương pháp khảo sát thực tế: Quan sát, ghi nhận thực tế hoạt động quản trị, quy trình dịch vụ và tiếp thị trực tiếp tại Khách sạn Nam Cường Hải Dương.
  • Phương pháp thống kê mô tả: Tổng hợp, xử lý và phân tích số liệu thứ cấp phản ánh kết quả kinh doanh, cơ cấu lao động, cơ cấu nguồn khách và biến động thị trường khách sạn tại Hải Dương giai đoạn 2007 – 2011.

Nguồn dữ liệu sử dụng trong khóa luận gồm báo cáo kết quả kinh doanh nội bộ từ Phòng Kinh doanh, số liệu thống kê nhân sự từ Phòng Nhân sự của Khách sạn Nam Cường Hải Dương, cùng các dữ liệu tổng hợp về tình hình phát triển du lịch của thành phố Hải Dương.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động marketing nhằm thu hút khách trong kinh doanh khách sạn

Chương 1 khái quát các khái niệm cơ bản về marketing, vai trò điều phối hoạt động kinh doanh hướng theo thị trường và các nhân tố môi trường vĩ mô, vi mô chi phối hoạt động tiếp thị khách sạn. Tác giả phân tích chuyên sâu các đặc thù của sản phẩm khách sạn (tính vô hình, không lưu kho, sản xuất và tiêu dùng đồng thời) để chứng minh sự cần thiết của các phương pháp tiếp thị dịch vụ chuyên biệt.

Chương này trình bày chi tiết các bước trong quy trình marketing mục tiêu: phân đoạn thị trường theo các tiêu thức cụ thể, xác định phân khúc tối ưu và 5 bước định vị thương hiệu trong tâm trí khách hàng. Các chính sách marketing-mix dịch vụ được làm rõ về mặt lý luận bao gồm: cấu trúc sản phẩm 4 cấp độ, nguyên tắc định giá linh hoạt theo mùa vụ và đối tượng khách, thiết lập kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp qua đại lý lữ hành, phối thức 4 công cụ xúc tiến (quảng cáo, quan hệ công chúng, bán hàng cá nhân, khuyến mại), vai trò của chính sách phát triển nguồn nhân lực tiếp xúc, việc đóng gói sản phẩm trọn gói và thiết lập liên minh đối tác chiến lược.

Chương 2: Thực trạng kinh doanh và các hoạt động marketing nhằm thu hút khách quốc tế tại khách sạn Nam Cường Hải Dương

Chương 2 mô tả quá trình hình thành, cơ sở vật chất và bộ máy quản trị của khách sạn. Khách sạn Nam Cường Hải Dương tọa lạc tại số 10 Đại lộ 30/10, là tổ hợp khách sạn và văn phòng gồm cao ốc 181 phòng nghỉ cao cấp, hơn 1.000 m² văn phòng cho thuê, khu nhà đa năng 3 tầng với phòng họp lớn sức chứa trên 1.000 khách và 4 phòng họp nhỏ (15 – 150 khách). Cơ cấu tổ chức gồm Ban Giám đốc và các bộ phận chuyên môn: Kinh doanh, Nhân sự, Kế toán, Lễ tân, Ăn uống (gồm nhà hàng và bếp), Buồng phòng, Kỹ thuật - bảo dưỡng, Bảo vệ.

Về nguồn khách, số liệu văn bản phản ánh khách quốc tế là phân khúc trọng tâm, chiếm tỷ trọng từ 88,2% đến 92% trong tổng lượng khách lưu trú giai đoạn 2008 – 2011. Phân theo quốc tịch, các thị trường châu Á chiếm ưu thế tuyệt đối, trong đó Hàn Quốc, Trung Quốc và Đài Loan luôn chiếm trên 20% mỗi nhóm; khách Nhật Bản duy trì ổn định với mức chi tiêu cao; khách Âu - Mỹ (Anh, Pháp, Mỹ) chiếm tỷ lệ nhỏ (dưới 3% mỗi quốc gia). Phân theo mục đích chuyến đi, khách công vụ chiếm tỷ trọng cao nhất (năm 2008 chiếm 72,74%), khách du lịch thuần túy chiếm 19,57%, còn lại là các mục đích khác.

Chỉ tiêu phân loại khách Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Phạm vi lãnh thổ
- Khách quốc tế (lượt / %) 23.500 (88,2%) Ổn định Ổn định 88,2% - 92%
- Khách nội địa (lượt / %) 2.000 (11,8%) - - 8% - 11,8%
Quốc tịch chủ yếu (lượt)
- Hàn Quốc 5.750 - - Chiếm >20%
- Pháp 720 (2,88%) 500 (2,27%) 719 (2,93%) 728 (2,85%)
- Anh 650 (2,60%) 550 (2,20%) 640 (2,61%) 680 (2,67%)
- Mỹ 550 (2,20%) 99 (0,45%) 112 (0,46%) 219 (0,85%)
Mục đích chuyến đi (2008)
- Khách công vụ 18.550 lượt (72,74%) - - Chiếm ưu thế
- Khách du lịch 5.990 lượt (19,57%) - - -

Về nguồn nhân lực, tính đến 31/12/2011, khách sạn có 235 nhân viên. Tỷ lệ lao động trẻ (18 – 29 tuổi) chiếm 52,76% (124 người), độ tuổi 30 – 44 chiếm 33,20% (78 người), và độ tuổi 45 – 60 chiếm 14,04% (33 người); độ tuổi trung bình là 26. Về giới tính, nữ giới chiếm 56% (131 người), nam giới chiếm 44% (104 người). Về cơ cấu trình độ học vấn: trình độ Nghề chiếm 27,7% (65 người), Trung cấp chiếm 23,82% (56 người), Phổ thông trung học chiếm 21,7% (51 người), Đại học chiếm 13,6% (32 người), Lao động phổ thông chiếm 6,8% (16 người), và Cao đẳng chiếm 6,38% (15 người).

Nhóm trình độ Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Đặc điểm phân bổ bộ phận
Đại học 32 13,60% Giám đốc, PGĐ, Kế toán, Trưởng bộ phận
Cao đẳng 15 6,38% Quản gia, Hành chính, Tiền sảnh
Trung cấp 56 23,82% Câu lạc bộ, Nhà hàng, Quản gia
Nghề 65 27,70% Bếp, Kỹ thuật, Quản gia, Nhà hàng
PTTH 51 21,70% Quản gia, Bảo vệ, Tiền sảnh, Nhà hàng
Lao động phổ thông 16 6,80% Quản gia, Bảo vệ
Tổng cộng 235 100% Độ tuổi trung bình: 26 tuổi

Về kết quả kinh doanh giai đoạn 2007 – 2011: Tổng doanh thu đạt mức cao nhất vào năm 2007 với 58.000 triệu đồng (58 tỷ đồng), trong đó doanh thu lưu trú đạt 35.000 triệu đồng (chiếm trên 60%), ăn uống đạt 17.500 triệu đồng, dịch vụ khác đạt 6.500 triệu đồng; lợi nhuận đạt 23.200 triệu đồng. Năm 2008, do khủng hoảng kinh tế toàn cầu khiến chuyên gia nước ngoài giảm và các dự án FDI chậm triển khai, doanh thu giảm xuống 50.000 triệu đồng, lợi nhuận còn 20.500 triệu đồng. Năm 2009 doanh thu phục hồi lên 54.000 triệu đồng. Tuy nhiên, trong hai năm 2010 và 2011, doanh thu chỉ đạt lần lượt 51.500 triệu đồng và 53.000 triệu đồng; lợi nhuận năm 2011 giảm xuống còn 17.000 triệu đồng. Sự gia tăng của các cơ sở lưu trú nhỏ trên địa bàn (từ 30 lên 50 cơ sở) đã tạo ra sức ép cạnh tranh trực tiếp về giá.

Chỉ tiêu kinh doanh Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Tổng doanh thu (triệu đồng) 58.000 50.000 54.000 51.500 53.000
- Doanh thu lưu trú 35.000 >60% DT >60% DT >60% DT >60% DT
Lợi nhuận (triệu đồng) 23.200 20.500 - - 17.000
Công suất sử dụng buồng (%) 67% 50% 55% 50% 54% - 55%
Tỷ lệ tăng/giảm công suất (%) - -25,3% +10,0% -9,1% +9,1% đến +14,9%
Năng suất LĐ (lãi/người - triệu đồng) - 91 86 77 70
Tổng số nhân viên (người) - 254 233 235 235

Về thực trạng triển khai các chính sách marketing:

  • Công tác nghiên cứu thị trường: Chưa có chiều sâu, thu thập dữ liệu chủ yếu từ khách hiện tại, sử dụng phiếu trưng cầu ý kiến nhưng hiệu quả phản hồi thấp. Cán bộ tiếp thị chủ yếu tiếp nhận yêu cầu thụ động qua điện thoại hoặc đối tác lữ hành, thiếu dự báo khoa học và chưa phân tích đối thủ cạnh tranh.
  • Chính sách sản phẩm: Cung ứng 157 phòng đón khách chia 4 hạng phòng (Standard, Superior, Deluxe, Suite). Hệ thống dịch vụ ẩm thực đa dạng với 4 nhà hàng và quầy bar: Nhà hàng Nhật Bản Fuji San (tầng 1 khu 3 tầng, mở cửa 14h00 – 22h00), Garden View (150 chỗ, tầng 1 tòa đa năng, mở cửa 10h00 – 14h00 và 17h00 – 22h00), Golden Rice (200 chỗ, tầng 2 tòa đa năng, món Việt/Á), Green Field Bowl (150 chỗ tại tầng 25 phục vụ món Việt và quốc tế), Palm Two Bar, Bubble Bar (thuộc CLB I-NaHex mở cửa 10h00 – 24h00), và Landmark Lounge (tầng 10, chưa mở cửa). Dịch vụ bổ sung gồm các câu lạc bộ sức khỏe (6 tháng đầu năm 2010 đón 7.700 lượt khách, trung bình 1.290 lượt/tháng), tiệc cưới, hội nghị, massage, xông hơi, sân tennis, bể bơi.
  • Chính sách giá: Giá phòng công bố dao động từ 75 USD đến 140 USD/đêm. Mức giá này thấp hơn các khách sạn 4 sao tại Hà Nội (như Bảo Sơn từ 90 – 145 USD, Fortuna từ 120 – 175 USD), nhưng cao hơn đáng kể so với các khách sạn tư nhân trên địa bàn Hải Dương, dẫn đến việc mất dần nhóm khách chuyên gia lưu trú dài hạn.
Hạng phòng Khách sạn Nam Cường Hải Dương Khách sạn Bảo Sơn (Hà Nội) Khách sạn Fortuna (Hà Nội)
Suite Đơn: 135 USD / Đôi: 140 USD Đơn: 140 USD / Đôi: 145 USD Đơn: 165 USD / Đôi: 175 USD
Deluxe Đơn: 110 USD / Đôi: 120 USD Đơn: 120 USD / Đôi: 130 USD Đơn: 130 USD / Đôi: 120 USD
Superior Đơn: 85 USD / Đôi: 95 USD Đơn: 100 USD / Đôi: 110 USD -
Standard Đơn: 75 USD / Đôi: 80 USD Đơn: 90 USD / Đôi: 100 USD -
  • Chính sách con người và các yếu tố ảnh hưởng: Đội ngũ nhân sự có sự biến động lớn do sự ra đời của các khu công nghiệp mới (Tân Trường, Đại An, Nam Sách) thu hút lao động từ khách sạn, buộc khách sạn phải tuyển dụng liên tục nhân viên trẻ thiếu kinh nghiệm, khiến năng suất lao động giảm dần từ 91 triệu đồng/người (năm 2008) xuống 70 triệu đồng/người (năm 2011).

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing nhằm thu hút khách quốc tế đến với khách sạn Nam Cường Hải Dương

Dựa trên định hướng phát triển du lịch của tỉnh Hải Dương và mục tiêu kinh doanh của khách sạn, chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing hỗn hợp nhằm thu hút khách quốc tế:

  • Hoàn thiện công tác phân đoạn và xác định thị trường mục tiêu: Áp dụng phương pháp luận nghiên cứu thị trường bài bản, tập trung vào thị trường khách công vụ, chuyên gia làm việc tại các khu công nghiệp và mở rộng liên kết tour lữ hành cho khách châu Á (Hàn Quốc, Trung Quốc, Nhật Bản).
  • Hoàn thiện chính sách sản phẩm: Nâng cao tính đồng bộ của trang thiết bị buồng phòng, đưa sảnh Landmark Lounge vào vận hành, hoàn thiện chất lượng các món ăn đặc trưng tại nhà hàng Nhật Bản và Việt Nam, đồng thời khai thác chiều sâu các dịch vụ chăm sóc sức khỏe, thể thao, hội nghị.
  • Hoàn thiện chính sách giá: Xây dựng khung giá linh hoạt, áp dụng chính sách giá liên kết ưu đãi cho các hợp đồng lưu trú dài hạn của chuyên gia khu công nghiệp, chính sách giá giờ và giá trọn gói trong mùa thấp điểm để kích cầu.
  • Hoàn thiện chính sách phân phối: Đẩy mạnh kênh phân phối trực tiếp qua website, thư tín điện tử, đồng thời mở rộng mạng lưới phân phối gián tiếp qua các hãng lữ hành quốc tế lớn và các hệ thống đặt phòng trực tuyến.
  • Hoàn thiện chính sách xúc tiến - quảng bá: Đổi mới nội dung quảng cáo, tăng cường quan hệ công chúng (PR), tham gia các sự kiện xúc tiến du lịch, xây dựng ấn phẩm giới thiệu bằng nhiều ngôn ngữ (Anh, Nhật, Hàn, Hoa).
  • Hoàn thiện chính sách con người và giải pháp khác: Chuẩn hóa quy trình đào tạo nghiệp vụ tại chỗ, cải thiện chế độ đãi ngộ để giảm thiểu tỷ lệ biến động nhân sự, duy trì liên minh chiến lược với các đối tác cung ứng và doanh nghiệp lữ hành.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và phản ánh các kết quả nghiên cứu cụ thể từ số liệu thực tế của đơn vị:

  • Đã lượng hóa được quy mô và cơ cấu thị trường khách của khách sạn giai đoạn 2008 – 2011, xác định khách quốc tế chiếm 88,2% – 92% tổng lượng khách, trong đó khách công vụ chiếm tỷ trọng áp đảo 72,74% và khách châu Á (Hàn Quốc, Trung Quốc, Đài Loan) là nguồn khách nòng cốt.
  • Phân tích chi tiết biến động tài chính và hiệu quả vận hành: chỉ ra doanh thu sụt giảm từ đỉnh 58.000 triệu đồng (2007) xuống 50.000 triệu đồng (2008) và duy trì ở mức 51.500 – 53.000 triệu đồng (2010 – 2011); lợi nhuận giảm từ 23.200 triệu đồng (2007) xuống 17.000 triệu đồng (2011); công suất phòng giảm mạnh từ 67% (2007) xuống 50% – 55% trong các năm tiếp theo; mức lãi bình quân trên một lao động giảm từ 91 triệu đồng (2008) xuống 70 triệu đồng (2011).
  • Chỉ rõ các nguyên nhân cốt lõi dẫn đến suy giảm hiệu quả kinh doanh: tác động từ khủng hoảng kinh tế năm 2008 làm đình trệ các dự án FDI; sự bùng nổ của 50 cơ sở lưu trú nhỏ cạnh tranh về giá; sự biến động nhân sự sang các khu công nghiệp lân cận; và sự thụ động, thiếu cơ sở khoa học trong công tác nghiên cứu marketing của khách sạn.
  • Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ từ khâu phân đoạn thị trường đến các chính sách sản phẩm, giá phòng linh hoạt cho khách công vụ dài hạn, đa dạng hóa kênh bán, đào tạo nhân viên và mở rộng liên kết đối tác.
  • Đóng góp của tác giả: Khóa luận góp phần cụ thể hóa lý luận marketing dịch vụ khách sạn vào trường hợp một khách sạn 4 sao tại địa phương cấp tỉnh không có thế mạnh du lịch nghỉ dưỡng thuần túy, cung cấp hệ thống số liệu thực tiễn và bài học kinh nghiệm cho công tác quản trị lưu trú tại các thị trường có điều kiện tương đồng.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có những giới hạn nghiên cứu được xác định từ phạm vi văn bản:

  • Dữ liệu và phạm vi không gian chỉ giới hạn tại một doanh nghiệp cụ thể là Khách sạn Nam Cường Hải Dương trong mốc thời gian từ năm 2007 đến 2011. Các đánh giá chưa bao quát diễn biến thị trường khách sạn Hải Dương ở các giai đoạn phát triển tiếp theo.
  • Công tác thu thập thông tin khách hàng thời điểm đó còn gặp khó khăn do tỷ lệ phản hồi phiếu điều tra thấp, chưa thực hiện được các mô hình phân tích định lượng chuyên sâu về mức độ hài lòng của du khách quốc tế.
  • Các giải pháp đề xuất dừng lại ở định hướng của người nghiên cứu trong thời gian thực tập, chưa có điều kiện theo dõi và kiểm chứng kết quả thực tế sau khi áp dụng vào hoạt động vận hành của khách sạn.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát hành vi tiêu dùng và mức độ sẵn sàng chi trả của nhóm khách chuyên gia nước ngoài tại các khu công nghiệp thuộc vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ, cũng như đánh giá tác động của các kênh tiếp thị số và đại lý du lịch trực tuyến (OTA) đối với hiệu quả kinh doanh của các khách sạn quy mô tương tự.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực đối với:

  • Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Dịch vụ Du lịch & Lữ hành, và Marketing thương mại: Cung cấp nguồn tư liệu thực tế về cơ cấu tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ của 14 bộ phận trong khách sạn 4 sao, cùng hệ thống bảng biểu số liệu chi tiết về doanh thu, chi phí, công suất phòng và năng suất lao động.
  • Người làm đề tài nghiên cứu về quản trị kinh doanh khách sạn tại các tỉnh, thành phố công nghiệp: Mô hình nghiên cứu của khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích về phương pháp tiếp cận thị trường khách công vụ, phân tích môi trường cạnh tranh cục bộ giữa khách sạn cao cấp và hệ thống cơ sở lưu trú quy mô nhỏ.
  • Phần đáng tham khảo nhất trong văn bản là hệ thống số liệu thống kê thực tế về cơ cấu nguồn khách quốc tế, bảng giá phòng đối sánh với các khách sạn cùng hạng tại Hà Nội, và phân tích các nguyên nhân gây sụt giảm năng suất lao động do biến động nhân sự sang khu vực công nghiệp sản xuất.

Câu hỏi thường gặp

1. Thị trường khách mục tiêu của Khách sạn Nam Cường Hải Dương có điểm gì khác biệt so với các khách sạn 4 sao tại các trung tâm du lịch lớn?
Khác với các khách sạn tại Hà Nội, Quảng Ninh hay Đà Nẵng vốn hướng tới khách du lịch tham quan và nghỉ dưỡng, thị trường khách mục tiêu của Nam Cường Hải Dương chủ yếu là khách chuyên gia làm việc tại các khu công nghiệp quanh địa bàn thành phố và một phần khách theo tour lữ hành. Nhóm khách công vụ chiếm tới 72,74% cơ cấu khách (số liệu năm 2008), và khách quốc tế chiếm từ 88,2% đến 92% tổng lượng khách lưu trú tại khách sạn.

2. Nguyên nhân chủ yếu nào dẫn đến sự sụt giảm doanh thu và lợi nhuận của khách sạn trong giai đoạn 2008 – 2011?
Doanh thu giảm từ 58 tỷ đồng (2007) xuống 50 tỷ đồng (2008) và duy trì quanh mức 51,5 – 53 tỷ đồng (2010 – 2011), lợi nhuận giảm từ 23,2 tỷ đồng xuống 17 tỷ đồng. Nguyên nhân gồm: cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008 làm đình trệ các dự án FDI khiến chuyên gia nước ngoài giảm và rút ngắn thời gian lưu trú; số lượng cơ sở lưu trú nhỏ trên địa bàn tăng nhanh từ 30 cơ sở (2007) lên 50 cơ sở (2009) cạnh tranh mạnh về giá buồng; và sự thiếu hụt lao động có kinh nghiệm do cạnh tranh nhân sự từ các khu công nghiệp mới mở.

3. Đặc điểm cơ cấu nhân sự của Khách sạn Nam Cường Hải Dương tại thời điểm 31/12/2011 được phản ánh như thế nào?
Khách sạn có 235 nhân viên với độ tuổi trung bình là 26. Lao động trẻ từ 18 – 29 tuổi chiếm đa số với 52,76% (124 người), nữ giới chiếm 56% (131 người). Về học vấn, nhân sự có bằng Nghề chiếm tỷ lệ cao nhất 27,7% (65 người), tiếp theo là Trung cấp 23,82% (56 người), Phổ thông trung học 21,7% (51 người), Đại học 13,6% (32 người), Lao động phổ thông 6,8% (16 người), và Cao đẳng chiếm tỷ lệ thấp nhất là 6,38% (15 người).

4. Bảng giá phòng công bố của khách sạn Nam Cường Hải Dương được phân chia như thế nào giữa các hạng phòng?
Khách sạn cung ứng 157 phòng đón khách thuộc 4 hạng phòng với mức giá dao động từ 75 USD đến 140 USD: phòng Standard (đơn 75 USD, đôi 80 USD), phòng Superior (đơn 85 USD, đôi 95 USD), phòng Deluxe (đơn 110 USD, đôi 120 USD), và phòng Suite (đơn 135 USD, đôi 140 USD). Mức giá này thấp hơn các khách sạn cùng hạng tại Hà Nội như Bảo Sơn hay Fortuna nhưng cao hơn các khách sạn nhỏ tại địa phương.

5. Hoạt động nghiên cứu marketing tại khách sạn Nam Cường Hải Dương bộc lộ những hạn chế cụ thể nào trong văn bản?
Công tác phân đoạn và lựa chọn thị trường chưa dựa trên phương pháp luận khoa học mà chủ yếu dựa vào quan sát và kinh nghiệm chủ quan. Việc khảo sát khách hàng qua phiếu trưng cầu ý kiến đạt hiệu quả thấp do tỷ lệ phản hồi ít và thiếu độ chính xác. Nhân viên tiếp thị làm việc thụ động, chủ yếu tiếp nhận đặt chỗ qua điện thoại và lữ hành mà chưa nghiên cứu sâu nhu cầu của từng nhóm khách riêng biệt cũng như chưa theo dõi sát sao điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp đã phản ánh toàn diện thực trạng kinh doanh và hoạt động marketing thu hút khách quốc tế tại Khách sạn Nam Cường Hải Dương giai đoạn 2007 – 2011 thông qua hệ thống số liệu cụ thể về doanh thu, công suất buồng phòng, cơ cấu khách và nhân lực. Nghiên cứu chỉ rõ áp lực cạnh tranh gay gắt từ các cơ sở lưu trú quy mô nhỏ tại địa phương đối với một khách sạn tiêu chuẩn 4 sao chuyên phục vụ khách công vụ khu công nghiệp. Trên cơ sở nhận diện các điểm nghẽn trong chính sách giá, sản phẩm và nghiên cứu thị trường, tác giả đã đề xuất hệ thống giải pháp marketing hỗn hợp nhằm nâng cao hiệu quả thu hút khách quốc tế và cải thiện năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.