Giải pháp triển khai chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp phát điện thuộc tập đoàn điện lực việt nam

Ngành điện Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế - xã hội. 229 trang · Trường Đại Học Thương Mại · 2016.

• Tác giả: Đỗ Thị Bình
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Bách Khoa
• Trường học: Trường Đại Học Thương Mại
• Chuyên ngành: Kinh doanh Thương Mại
• Đề tài: Giải Pháp Triển Khai Chiến Lược Kinh Doanh Tại Các Doanh Nghiệp Phát Điện Thuộc Tập Đoàn Điện Lực Việt Nam
• Loại tài liệu: luận án tiến sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÁC DOANH NGHIỆP PHÁT ĐIỆN THUỘC TẬP ĐOÀN
• 1.1. Một số khái niệm và lí luận cơ sở
• 1.2. Sản phẩm, thị trường và thị trường cạnh tranh ngành điện
• 1.3. Chuỗi cung ứng ngành điện
• 1.4. Chiến lược kinh doanh và vị thế, nội dung chiến lược kinh doanh của tập đoàn
• 1.5. Quản trị chiến lược kinh doanh và vị thế của triển khai chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp thuộc tập đoàn
• 1.6. Cơ sở lí luận về triển khai chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp phát điện thuộc tập đoàn
• 1.7. Khái niệm, thực chất của triển khai chiến lược kinh doanh định hướng thị trường cạnh tranh tại các doanh nghiệp phát điện thuộc tập đoàn
• 1.8. Nội dung cơ bản của triển khai chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp phát điện thuộc tập đoàn
• 1.9. Mô hình nghiên cứu lí thuyết triển khai chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp phát điện thuộc tập đoàn
• 1.10. Cơ sở thực tiễn triển khai chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp phát điện thuộc EVN
• 1.11. Nghiên cứu kinh nghiệm triển khai chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp phát điện ở các nước và bài học tham khảo đối với các doanh nghiệp phát điện thuộc EVN
• 1.12. Kiểm định thang đo và mô hình lí thuyết trong điều kiện của các DN phát điện thuộc EVN
• 1.13. Xác lập mô hình nghiên cứu thực tế triển khai chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp phát điện thuộc EVN
• 1.14. Các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp phát điện thuộc EVN
• 2. THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÁC DOANH NGHIỆP PHÁT ĐIỆN THUỘC EVN
• 2.1. Khái quát quá trình phát triển thị trường và kinh doanh của EVN nói chung và kinh doanh phát điện thuộc EVN nói riêng
• 2.2. Quá trình phát triển ngành điện và thị trường điện Việt Nam
• 2.3. Tổng quan về cấu trúc tổ chức và hoạt động của EVN
• 2.4. Lĩnh vực kinh doanh phát điện thuộc EVN
• 2.5. Một số kết quả theo tiêu chí hiệu quả, hiệu năng CLKD được triển khai tại các DN phát điện thuộc EVN thời gian qua
• 2.6. Thực trạng qui trình tổ chức triển khai chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp phát điện thuộc EVN
• 2.7. Thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh tại một số doanh nghiệp phát điện thuộc EVN chọn điển hình
• 2.7.1. Nhà máy thủy điện Hòa Bình
• 2.7.2. Nhà máy thủy điện Miền Trung
• 2.7.3. Nhà máy thủy điện Thác Bà
• 2.7.4. Nhà máy nhiệt điện Bà Rịa
• 2.8. Một số kết luận rút ra từ thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp phát điện lựa chọn điển hình
• 2.9. Thực trạng nội dung triển khai chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp phát điện thuộc EVN qua điều tra trắc nghiệm
• 2.9.1. Về chất lượng quản trị thông tin và thực hành công cụ phân tích triển khai chiến lược kinh doanh
• 2.9.2. Về triển khai lựa chọn định vị trên thị trường cạnh tranh
• 2.9.3. Về chất lượng định hướng cho các chiến lược chức năng tương thích với thay đổi thị trường cạnh tranh
• 2.9.4. Về chất lượng thực hành quan hệ đối tác và liên minh chiến lược chuỗi cung ứng của EVN
• 2.9.5. Về triển khai tạo nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững
• 2.9.6. Về triển khai chiến lược nâng cấp nguồn lực và xây dựng các năng lực chiến lược kinh doanh cốt lõi
• 2.9.7. Về đánh giá hiệu suất triển khai chiến lược kinh doanh tổng hợp
• 2.10. Đánh giá mối quan hệ tác động các yếu tố nội dung đến hiệu suất triển khai chiến lược kinh doanh tổng thể tại các doanh nghiệp phát điện thuộc EVN
• 2.11. Đánh giá chung và một số vấn đề đặt ra trong triển khai chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp phát điện thuộc EVN
• 2.11.1. Những thành công, ưu điểm trong triển khai chiến lược kinh doanh hiện tại
• 2.11.2. Những hạn chế, tồn tại chủ yếu và một số vấn đề đặt ra trong triển khai chiến lược kinh doanh hiện tại
• 2.11.3. Nguyên nhân của các hạn chế
• 3. QUAN ĐIỂM VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÁC DOANH NGHIỆP PHÁT ĐIỆN THUỘC EVN GIAI ĐOẠN TỚI
• 3.1. Một số luận cứ chủ yếu nhằm xác lập định hướng, quan điểm, mục tiêu hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại các DN phát điện thuộc EVN
• 3.2. Định hướng, lộ trình phát triển và nâng cấp thị trường cạnh tranh ngành điện Việt Nam
• 3.3. Định hướng chiến lược phát triển ngành điện và EVN đến 2021, tầm nhìn 2030
• 3.4. Phân tích TOWS động và định hướng hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại các vi doanh nghiệp phát điện thuộc EVN
• 3.5. Quan điểm, mục tiêu hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp phát điện thuộc EVN đến 2021 và những năm tiếp theo
• 3.6. Nhóm giải pháp trọng tâm trước mắt và có tính đột phá
• 3.6.1. Chuyển đổi mô hình kinh doanh phát điện từ định hướng sản phẩm sang định hướng giá trị, từ phương thức quản trị theo kế hoạch, qui hoạch sang quản trị chiến lược lấy chiến lược kinh doanh làm cốt lõi
• 3.6.2. Hoàn thiện tổ chức và nâng cao năng lực lãnh đạo triển khai chiến lược kinh doanh của đội ngũ CEOs các doanh nghiệp phát điện thuộc EVN
• 3.6.3. Kích hoạt và nâng cao hiệu suất chuỗi giá trị doanh nghiệp lĩnh vực phát điện, giải bài toán quản trị chi phí
• 3.6.4. Xây dựng và phát triển các năng lực chiến lược kinh doanh cốt lõi tạo lợi thế cạnh tranh bền vững
• 3.7. Chuyển đổi phương pháp từ định giá chi phí cộng thêm sang định giá theo chi phí cận biên
• 3.8. Nâng cao chất lượng và giá trị dịch vụ cung ứng hòa điện trên cơ sở xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn và nhanh hoạt
• 3.9. Tăng cường quản lý quan hệ khách hàng, đối tác nội bộ ngành và trong chuỗi cung ứng ngành điện
• 3.10. Tăng cường nghiên cứu và phát triển sản phẩm điện năng mới và doanh nghiệp phát điện mới thân thiện với môi trường
• 3.11. Điều kiện thực hiện nhóm giải pháp trọng tâm trước mắt và có tính đột phá
• 3.12. Nhóm giải pháp căn bản, dài hạn nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả bền vững cho triển khai chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp phát điện thuộc EVN
• 3.13. Về phía các doanh nghiệp phát điện thuộc EVN
• 3.14. Về phía EVN
• 3.15. Nhóm kiến nghị vĩ mô tạo môi trường và điều kiện triển khai hiệu quả chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp phát điện thuộc EVN
• 3.15.1. Hoàn thiện hệ thống pháp luật ngành điện
• 3.15.2. Hoàn thiện cơ chế chính sách vĩ mô với lĩnh vực phát điện
• 3.15.3. Hoàn thiện quản lý nhà nước bộ Công thương với lĩnh vực phát điện
• PHỤ LỤC
• PHỤ LỤC 1: TIÊU CHUẨN ĐÁP VIÊN
• PHỤ LỤC 2: KỊCH BẢN HỘI THẢO NHÓM CHUYÊN GIA
• PHỤ LỤC 3
• PHỤ LỤC 4: CÁC BẢNG, HÌNH MINH HỌA THÊM TRONG PHÂN TÍCH
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh Phát Điện Tại Việt Nam

Ngành điện Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế - xã hội. Việc quản trị doanh nghiệp (QTCL) trong bối cảnh thị trường cạnh tranh là yếu tố then chốt. Triển khai chiến lược kinh doanh (CLKD) hiệu quả là bước đầu tiên để đưa chiến lược vào thực tiễn, quản lý thông tin phản hồi từ thị trường. Triển khai CLKD có ý nghĩa quyết định đến thành công của chiến lược. Ngành điện được Nhà nước chú trọng đầu tư. Chiến lược ngành điện được thể hiện qua hai văn bản chính: (1) Chiến lược phát triển Tập đoàn Điện lực Việt Nam giai đoạn 2012-2015, định hướng đến năm 2020; (2) Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2011-2020, tầm nhìn 2030 (Quy hoạch Điện VII). Cả hai văn bản CL này vạch ra những định hướng phát triển cơ cấu nguồn điện, công nghệ điện. Sự vận hành chính thức của thị trường phát điện cạnh tranh (VCGM) từ 1/7/2012 đánh dấu sự thay đổi lớn.

1.1. Vai Trò Của Triển Khai Chiến Lược Trong Ngành Điện

Triển khai chiến lược là quá trình hiện thực hóa các mục tiêu và kế hoạch chiến lược đã được đề ra. Nó không chỉ là việc thực hiện các bước đi cụ thể mà còn bao gồm việc điều chỉnh và thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Trong ngành điện, triển khai chiến lược hiệu quả sẽ giúp các doanh nghiệp phát điện nâng cao năng lực cạnh tranh, tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Việc triển khai chiến lược cần được thực hiện một cách bài bản, có sự tham gia của tất cả các bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban chức năng, sự cam kết của lãnh đạo và sự nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên.

1.2. Bối Cảnh Thị Trường Điện Cạnh Tranh Tại Việt Nam

Thị trường điện cạnh tranh tại Việt Nam đang trong giai đoạn hình thành và phát triển. Việc chuyển đổi từ mô hình độc quyền sang mô hình cạnh tranh đòi hỏi các doanh nghiệp phát điện phải thay đổi tư duy và phương thức hoạt động. Các doanh nghiệp cần chủ động tìm kiếm cơ hội, nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng các yêu cầu khắt khe của thị trường. Sự cạnh tranh trong thị trường điện sẽ thúc đẩy các doanh nghiệp phải nâng cao hiệu quả sản xuất, giảm chi phí, cải thiện chất lượng dịch vụ và đổi mới công nghệ. Điều này sẽ mang lại lợi ích cho người tiêu dùng và góp phần vào sự phát triển bền vững của ngành điện.

II. Thách Thức Triển Khai Chiến Lược Kinh Doanh Phát Điện EVN

Mặc dù EVN đã triển khai CL trong 4 năm qua để thích nghi với mô hình thị trường cạnh tranh cấp độ 1, tuy nhiên, các doanh nghiệp phát điện (DN) thuộc EVN chưa có chương trình hành động cụ thể để đạt hiệu suất mục tiêu trong triển khai CL hiện tại. Đặc biệt, chưa có triển khai CLKD cụ thể để chuẩn bị cho thị trường bán buôn điện cạnh tranh và thị trường bán lẻ điện cạnh tranh dự kiến từ 2021. Yêu cầu cấp thiết đặt ra là phải tăng cường và đẩy nhanh việc triển khai CLKD theo định hướng và lộ trình thị trường điện cạnh tranh. Vì vậy, cần nghiên cứu giải pháp đối với triển khai CLKD từ EVN đến các DN phát điện, tập trung vào các vấn đề đột phá, nâng cao khả năng thành công và năng lực cạnh tranh. NCS đã chọn đề tài "Giải pháp triển khai chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp phát điện thuộc tập đoàn điện lực Việt Nam".

2.1. Thiếu Kế Hoạch Hành Động Cụ Thể Cho Doanh Nghiệp

Một trong những thách thức lớn nhất trong triển khai chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp phát điện thuộc EVN là sự thiếu hụt các kế hoạch hành động cụ thể. Mặc dù EVN đã đưa ra các định hướng chiến lược chung, nhưng việc cụ thể hóa các chiến lược này thành các kế hoạch hành động chi tiết cho từng doanh nghiệp vẫn còn hạn chế. Điều này dẫn đến tình trạng các doanh nghiệp khó khăn trong việc xác định các bước đi cụ thể để thực hiện chiến lược, cũng như khó khăn trong việc đo lường và đánh giá hiệu quả thực hiện.

2.2. Chuẩn Bị Cho Thị Trường Bán Buôn Và Bán Lẻ Điện

Thị trường điện Việt Nam đang trong quá trình chuyển đổi từ thị trường phát điện cạnh tranh sang thị trường bán buôn và bán lẻ điện. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phát điện phải có sự chuẩn bị kỹ lưỡng về chiến lược kinh doanh để có thể cạnh tranh hiệu quả trong môi trường mới. Việc chuẩn bị cho thị trường bán buôn và bán lẻ điện không chỉ đòi hỏi các doanh nghiệp phải nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn đòi hỏi phải thay đổi tư duy và phương thức hoạt động.

III. Giải Pháp Chuyển Đổi Mô Hình Kinh Doanh Phát Điện Định Hướng

Cần chuyển đổi mô hình kinh doanh phát điện từ định hướng sản phẩm sang định hướng giá trị. Từ phương thức quản trị theo kế hoạch, quy hoạch sang quản trị chiến lược lấy CLKD làm cốt lõi. Hoàn thiện tổ chức và nâng cao năng lực lãnh đạo triển khai CLKD của đội ngũ CEOs các DN phát điện thuộc EVN. Kích hoạt và nâng cao hiệu suất chuỗi giá trị doanh nghiệp lĩnh vực phát điện, giải bài toán quản trị chi phí. Xây dựng và phát triển các năng lực chiến lược kinh doanh cốt lõi tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Chuyển đổi phương pháp từ định giá chi phí cộng thêm sang định giá theo chi phí cận biên.

3.1. Quản Trị Chiến Lược Lấy CLKD Làm Cốt Lõi

Trong môi trường cạnh tranh, quản trị chiến lược đóng vai trò then chốt trong việc đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp. Việc lấy CLKD làm cốt lõi giúp doanh nghiệp tập trung vào việc tạo ra giá trị cho khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh và đạt được các mục tiêu kinh doanh. Quản trị chiến lược không chỉ là việc hoạch định chiến lược mà còn bao gồm cả việc triển khai, kiểm soát và đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược.

3.2. Xây Dựng Năng Lực Cạnh Tranh Bền Vững Tối ưu chuỗi giá trị

Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, các doanh nghiệp phát điện cần tập trung vào việc xây dựng các năng lực cốt lõi. Các năng lực này có thể bao gồm năng lực quản lý chi phí, năng lực đổi mới công nghệ, năng lực quản lý quan hệ khách hàng, năng lực xây dựng thương hiệu, năng lực thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, năng lực quản lý và vận hành chuỗi cung ứng.

IV. Nâng Cao Hiệu Quả Dịch Vụ Cung Ứng Quản Lý Quan Hệ Khách Hàng

Nâng cao chất lượng và giá trị dịch vụ cung ứng hòa điện trên cơ sở xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn và nhanh hoạt. Tăng cường quản lý quan hệ khách hàng, đối tác nội bộ ngành và trong chuỗi cung ứng ngành điện. Tăng cường nghiên cứu và phát triển sản phẩm điện năng mới và DN phát điện mới thân thiện với môi trường. Cần nhóm giải pháp trọng tâm trước mắt và có tính đột phá. Nhóm giải pháp căn bản, dài hạn nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả bền vững cho triển khai CLKD tại các DN phát điện thuộc EVN. Về phía các DN phát điện thuộc EVN. Về phía EVN.

4.1. Xây Dựng Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn và linh hoạt

Hệ thống sản xuất tinh gọn và nhanh hoạt giúp các doanh nghiệp phát điện tối ưu hóa hiệu quả sản xuất, giảm chi phí và nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường. Hệ thống sản xuất tinh gọn tập trung vào việc loại bỏ các lãng phí trong quá trình sản xuất, từ đó giúp giảm chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động. Yêu cầu đội ngũ kỹ thuật cần được đào tạo và bồi dưỡng, nâng cấp tay nghề thường xuyên để đảm bảo hệ thống vận hành đạt hiệu quả cao nhất.

4.2. Phát Triển Sản Phẩm Điện Năng Thân Thiện Với Môi Trường

Trong bối cảnh biến đổi khí hậu và yêu cầu ngày càng cao về bảo vệ môi trường, việc phát triển các sản phẩm điện năng thân thiện với môi trường là một xu hướng tất yếu. Các doanh nghiệp phát điện cần tập trung vào việc nghiên cứu và phát triển các công nghệ sản xuất điện năng sạch, như điện gió, điện mặt trời, điện sinh khối, điện địa nhiệt, và xây dựng các nhà máy phát điện thân thiện với môi trường. Điều này không chỉ giúp giảm thiểu tác động tiêu cực đến môi trường mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

V. Kiến Nghị Vĩ Mô Hoàn Thiện Pháp Luật và Chính Sách Ngành

Cần nhóm kiến nghị vĩ mô tạo môi trường và điều kiện triển khai hiệu quả CLKD tại các DN phát điện thuộc EVN. Hoàn thiện hệ thống pháp luật ngành điện. Hoàn thiện cơ chế chính sách vĩ mô với lĩnh vực phát điện. Hoàn thiện quản lý nhà nước bộ Công thương với lĩnh vực phát điện. Cần phân tích TOWS động và định hướng hoàn thiện triển khai CLKD tại các vi DN phát điện thuộc EVN. Quan điểm, mục tiêu hoàn thiện triển khai CLKD tại các DN phát điện thuộc EVN đến 2021 và những năm tiếp theo.

5.1. Xây Dựng Môi Trường Pháp Lý Thuận Lợi cho cạnh tranh

Môi trường pháp lý đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng và điều tiết hoạt động của thị trường điện. Để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát điện cạnh tranh hiệu quả, cần xây dựng một hệ thống pháp luật minh bạch, rõ ràng và công bằng. Hệ thống pháp luật cần quy định rõ quyền và nghĩa vụ của các chủ thể tham gia thị trường, đảm bảo tính cạnh tranh lành mạnh và bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng.

5.2. Hoàn Thiện Cơ Chế Chính Sách Khuyến Khích Đầu Tư

Để thu hút đầu tư vào lĩnh vực phát điện, cần hoàn thiện cơ chế chính sách khuyến khích đầu tư. Các chính sách này có thể bao gồm ưu đãi về thuế, phí, lãi suất, hỗ trợ về thủ tục hành chính và tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiếp cận nguồn vốn. Đặc biệt, cần có chính sách khuyến khích đầu tư vào các dự án năng lượng tái tạo, góp phần vào sự phát triển bền vững của ngành điện.

Nội dung chính

Tổng quan luận án

Luận án tiến sĩ kinh tế chuyên ngành Kinh doanh Thương mại (mã số 62340121) của nghiên cứu sinh Đỗ Thị Bình, thực hiện tại Trường Đại học Thương Mại dưới sự hướng dẫn khoa học của GS.TS. Nguyễn Bách Khoa và PGS.TS. Phan Đăng Tuất (năm 2016), mang tên: "Giải pháp triển khai chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp phát điện thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam".

Tính cấp thiết và khoảng trống nghiên cứu

Ngành điện giữ vai trò hạ tầng trọng yếu đối với sự phát triển kinh tế - xã hội. Tại Việt Nam, quá trình tái cấu trúc ngành điện được định hình bởi Quyết định số 1208/QĐ-TTg ngày 21/07/2011 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2011–2020 có xét đến 2030 (Quy hoạch điện VII) và Chiến lược phát triển Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) giai đoạn 2012–2015, định hướng đến năm 2020. Đặc biệt, sự vận hành chính thức của Thị trường phát điện cạnh tranh (VCGM) từ ngày 01/07/2012 theo Thông báo số 202/TB-VPCP và Văn bản số 5742/BCT-ĐTĐL của Bộ Công Thương đã xóa bỏ cơ chế độc quyền trong khâu phát điện.

Theo Quyết định số 63/2013/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, thị trường điện lực Việt Nam được quy định hình thành và phát triển qua 3 cấp độ:

1. Thị trường phát điện cạnh tranh (thực hiện đến hết năm 2014);
2. Thị trường bán buôn điện cạnh tranh (thí điểm 2015–2016, hoàn chỉnh 2017–2021);
3. Thị trường bán lẻ điện cạnh tranh (thí điểm 2021–2023, hoàn chỉnh sau năm 2023).

Khoảng trống nghiên cứu đặt ra là: sau 4 năm thực thi cơ chế thị trường phát điện cạnh tranh, các doanh nghiệp (DN) phát điện thuộc EVN hầu như chưa có chương trình kế hoạch hành động cụ thể mang lại hiệu suất mục tiêu; đồng thời chưa có các bước triển khai chiến lược kinh doanh (CLKD) bài bản để thích ứng với thị trường bán buôn và bán lẻ điện cạnh tranh sắp tới. Về mặt học thuật, các công trình trước đây chỉ tập trung vào hoạch định chiến lược cấp tập đoàn hoặc chiến lược chức năng kỹ thuật, thiếu vắng nghiên cứu trực diện về cơ chế triển khai CLKD từ công ty mẹ (Tập đoàn EVN) đến các đơn vị kinh doanh chiến lược cấp dưới (các DN phát điện) theo góc độ kinh doanh thương mại.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

• Mục đích: Nghiên cứu khoảng trống lý luận và thực tiễn về mối liên hệ hệ thống của cây chiến lược từ tập đoàn đến các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs - các DN phát điện); xác lập các giải pháp có luận cứ khoa học và thực tiễn nhằm thúc đẩy, hoàn thiện triển khai CLKD cho các DN phát điện thuộc EVN giai đoạn đến năm 2021, tầm nhìn đến năm 2030.
• Nhiệm vụ:
  1. Xác lập cơ sở lý luận và thực tiễn cơ bản về triển khai CLKD từ công ty mẹ (EVN) đến các DN phát điện phù hợp với định hướng thị trường cạnh tranh.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng triển khai CLKD tại các DN phát điện thuộc EVN giai đoạn từ năm 2011 đến thời điểm nghiên cứu.
  3. Xác lập quan điểm, mục tiêu và đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện triển khai CLKD có hiệu suất cao tại các DN phát điện thuộc EVN đến năm 2021, tầm nhìn 2030.

Câu hỏi nghiên cứu

Luận án được thiết kế để giải quyết 5 câu hỏi nghiên cứu cụ thể:

• Một là: Triển khai CLKD của doanh nghiệp là gì? Sự cần thiết khách quan, vị trí và ý nghĩa của nó ra sao trong tiến trình quản trị CLKD của doanh nghiệp?
• Hai là: Triển khai CLKD của các doanh nghiệp phát điện có nội dung gì khác biệt với triển khai CLKD của các doanh nghiệp khác trong bối cảnh/cấp độ thị trường cạnh tranh ngành điện Việt Nam?
• Ba là: Mô hình và thang đo nghiên cứu thực tế về triển khai CLKD định hướng thị trường cạnh tranh của doanh nghiệp phát điện thuộc EVN là gì?
• Bốn là: Thực trạng hiệu suất triển khai CLKD tại các doanh nghiệp phát điện thuộc EVN hiện tại ra sao? Mức độ tác động của mỗi yếu tố nội dung triển khai CLKD tại các doanh nghiệp phát điện thuộc EVN hiện nay như thế nào?
• Năm là: Cần có những giải pháp chiến lược chủ yếu nào để nâng cao hiệu suất triển khai CLKD định hướng thị trường phát điện cạnh tranh và chuẩn bị cho định hướng thị trường bán buôn và bán lẻ điện cạnh tranh giai đoạn tới?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Việc triển khai CLKD của EVN tại các DN phát điện trực thuộc (công ty mẹ triển khai CLKD đến các DN thành viên) trong bối cảnh phát triển thị trường điện cạnh tranh dưới góc độ kinh doanh thương mại.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào các yếu tố tác động đến hiệu suất mục tiêu trong xây dựng và triển khai CLKD; kiểm định mô hình thực tế tại các DN phát điện mà không đi sâu vào khâu truyền tải, phân phối, bán lẻ.
• Phạm vi khách thể: Các đơn vị/cơ sở kinh doanh phát điện chiến lược (SBUs) thuộc 3 Tổng công ty Phát điện (GENCO 1, GENCO 2, GENCO 3) và các đơn vị phát điện do EVN trực tiếp quản lý.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực trạng thu thập từ mốc bắt đầu thực thi Đề án thị trường điện cạnh tranh và Chiến lược EVN (năm 2011) đến năm 2015; định hướng giải pháp đến năm 2021, tầm nhìn đến năm 2030.

---

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Tác giả đã hệ thống hóa các tài liệu học thuật và thực tiễn trong và ngoài nước liên quan đến đề tài:

+---------------------------------------------------------------------------------------------------+
| NHÓM CÔNG TRÌNH     | TÁC GIẢ, CÔNG TRÌNH TIÊU BIỂU            | ĐẶC ĐIỂM VÀ KHOẢNG TRỐNG               |
+---------------------------------------------------------------------------------------------------+
| Lý luận quản trị    | - Pearce & Robinson (2003, 2007)         | Dừng ở mức độ lý thuyết chung về 3 cấp |
| chiến lược và thực  | - Gary L. Neilson, Martin & Powers (2008)| chiến lược, phân biệt hoạch định và    |
| thi chiến lược quốc | - Brenes et al. (2008)                   | thực thi; chưa đi sâu vào ngành phát   |
| tế                  | - David Aaker (2001, 2002)               | điện thuộc sở hữu tập đoàn nhà nước.   |
|                     | - Rowe et al. (1998)                     |                                        |
+---------------------------------------------------------------------------------------------------+
| Chiến lược và thực  | - Karani Teresa (2009 - Kenya)           | Nghiên cứu tình huống riêng lẻ, tập    |
| thi chiến lược      | - Verlyn Klass (2010 - Guyana)           | trung vào thách thức nội bộ hoặc chiến |
| ngành điện quốc tế  | - Kepha Otieno Omuoso (2013 - Kenya)     | lược chức năng (đấu thầu, giảm phát    |
|                     | - Ralf Muller et al. (2008 - Đức)        | thải, năng lượng tái tạo); thiếu tính  |
|                     | - Giorgos et al. (2014 - Hy Lạp)         | đồng bộ từ công ty mẹ sang công ty     |
|                     | - Astif Osmani et al. (2013 - Mỹ)        | con theo lộ trình mở cửa thị trường.   |
|                     | - Gananadass (2014 - Ấn Độ)              |                                        |
+---------------------------------------------------------------------------------------------------+
| Quản trị chiến lược | - Hoàng Văn Hải (2001)                   | Tập trung vào công tác hoạch định,     |
| và phát triển CLKD  | - Phạm Thúy Hồng (2003)                  | quản trị chiến lược tổng thể hoặc áp   |
| tại Việt Nam        | - Nguyễn Ngọc Điện (2009)                | dụng cho doanh nghiệp dệt may, tự động |
|                     | - Nguyễn Hoàng Việt (2010)               | hóa; chưa nghiên cứu quy trình triển   |
|                     | - Đinh Văn Hiến (2012)                   | khai CLKD ngành phát điện.             |
+---------------------------------------------------------------------------------------------------+
| Tái cơ cấu và quản  | - Nguyễn Anh Tuấn (2004)                 | Chủ yếu tiếp cận dưới góc độ tái cơ    |
| trị ngành điện Việt | - Trần Thế Hùng (2008)                   | cấu tổ chức, quản lý tiền lương, phát  |
| Nam                 | - Đinh Văn Toàn (2011)                   | triển nhân lực; các chiến lược ngành   |
|                     | - Đề án GENCO & Đề án VCGM (Bộ Công      | mang tính quy hoạch kỹ thuật, thiếu    |
|                     |   Thương, ERAV, 2010)                    | nội dung triển khai kinh doanh thương  |
|                     | - Quyết định 176/2004/QĐ-TTg, 1208/QĐ-TTg| mại định hướng cạnh tranh.             |
|                     | - Chiến lược phát triển EVN (2013)       |                                        |
+---------------------------------------------------------------------------------------------------+

Khoảng trống luận án lựa chọn giải quyết

Các công trình đã công bố chưa giải quyết vấn đề triển khai CLKD từ công ty mẹ (tập đoàn) xuống các DN phát điện thành viên trong bối cảnh chuyển đổi sang cơ chế thị trường cạnh tranh. Luận án lựa chọn giải quyết trực diện khoảng trống này bằng cách thiết lập mô hình lý thuyết, hoàn thiện thang đo, kiểm định thực nghiệm và đề xuất các giải pháp khả thi cho các DN phát điện thuộc EVN.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và khung phân tích

Luận án vận dụng các lý thuyết kinh tế và quản trị kinh doanh hiện đại:

• Khái niệm sản phẩm và thị trường điện: Vận dụng lý thuyết của Philip Kotler về sản phẩm và thị trường. Sản phẩm điện năng mang tính chất đặc thù: quá trình sản xuất, truyền tải, phân phối và tiêu dùng diễn ra đồng thời, không thể tồn trữ quy mô lớn trên hệ thống; vừa là sản phẩm vật chất vừa có đặc tính dịch vụ hòa lưới. Thị trường điện được tiếp cận theo 3 cấp bậc: phát điện cạnh tranh, bán buôn cạnh tranh, bán lẻ cạnh tranh.
• Chuỗi cung ứng ngành điện: Vận dụng lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng của Anna Nagurney (2002) và các mô hình chuỗi cung ứng điện năng, xác định các mắt xích: Nhà sản xuất (nhà máy phát điện) $\rightarrow$ Nhà phân phối (truyền tải, phân phối) $\rightarrow$ Nhà bán lẻ (công ty mua bán điện) $\rightarrow$ Khách hàng tiêu thụ, kết hợp với các đơn vị cung cấp dịch vụ phụ trợ.
• Quản trị chiến lược và các cấp chiến lược: Phân định 3 cấp chiến lược: chiến lược cấp công ty (tập đoàn), chiến lược cấp kinh doanh (SBU/doanh nghiệp phát điện) và chiến lược cấp chức năng.
• Công cụ phân tích chiến lược:
  • Mô thức TOWS (Threats, Opportunities, Weaknesses, Strengths) với 8 bước kết hợp các cặp SO, WO, ST, WT.
  • Ma trận tăng trưởng - thị phần BCG (Boston Consulting Group) phân loại 4 nhóm SBU: Ngôi sao, Dấu chấm hỏi, Bò tiền, Con chó.
  • Ma trận GE/McKinsey đánh giá dựa trên Vị thế cạnh tranh và Sức hấp dẫn của ngành.
  • Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (Sức mạnh nhà cung cấp, Nguy cơ thay thế, Rào cản gia nhập, Sức mạnh khách hàng, Cạnh tranh nội bộ ngành).
  • Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE (FS - Sức mạnh tài chính, CA - Lợi thế cạnh tranh, ES - Sự ổn định môi trường, IS - Sức mạnh ngành).
  • Khung định vị chiến lược của Michael Porter: Dẫn đạo chi phí và Khác biệt hóa (về giá trị khách hàng, an toàn môi trường, chất lượng hòa lưới).
  • Mô thức Marketing-mix 7Ps cho sản phẩm dịch vụ công nghiệp B2B: Product, Price, Place, Promotion, People, Process, Physical Evidence.

Phương pháp nghiên cứu

Luận án sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng, logic và lịch sử, kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

+---------------------------------------------------------------------------------------------------+
| PHƯƠNG PHÁP         | KỸ THUẬT VÀ CÔNG CỤ ÁP DỤNG              | MỤC ĐÍCH THỰC HIỆN                     |
+---------------------------------------------------------------------------------------------------+
| Nghiên cứu định tính| - Thu thập dữ liệu thứ cấp, phân tích    | Đánh giá bối cảnh ngành; rút ra bài học|
|                     |   bảng biểu, biểu đồ thống kê.           | kinh nghiệm thực tiễn; hiệu chỉnh các  |
|                     | - Nghiên cứu tình huống điển hình:       | khái niệm và thang đo nghiên cứu phù   |
|                     |   + 03 DN nước ngoài (Kenya, Guyana...)  | hợp với thực tế Việt Nam.              |
|                     |   + 04 DN Việt Nam (Hòa Bình, Miền Trung,|                                        |
|                     |     Thác Bà, Bà Rịa).                    |                                        |
|                     | - Thảo luận nhóm, phỏng vấn chuyên gia.  |                                        |
+---------------------------------------------------------------------------------------------------+
| Nghiên cứu định     | - Khảo sát điều tra trắc nghiệm cán bộ   | Kiểm định độ tin cậy của thang đo;     |
| lượng               |   quản lý tại các SBUs phát điện EVN.    | xác định cấu trúc các nhân tố nội dung |
|                     | - Kiểm định Cronbach's Alpha.            | triển khai CLKD; kiểm định mô hình hồi |
|                     | - Phân tích nhân tố khám phá (EFA) với   | quy tác động đến hiệu suất CLKD; đánh  |
|                     |   phép xoay Varimax.                     | giá chuẩn đối sánh kết quả vận hành và |
|                     | - Phân tích hồi quy bội (RA) & ANOVA.    | tài chính.                             |
|                     | - Phân tích chuẩn đối sánh (Benchmarking)|                                        |
|                     |   các chỉ số tài chính/vận hành (ROA,    |                                        |
|                     |   ROE, ROS, ROI, CAPEX, OPEX...).        |                                        |
+---------------------------------------------------------------------------------------------------+

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1. Một số cơ sở lí luận và thực tiễn về triển khai chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp phát điện thuộc tập đoàn

Chương 1 hệ thống hóa khung lý thuyết nền tảng và kiểm định thang đo mô hình nghiên cứu:

• Bản chất của triển khai CLKD: Là bước chuyển hóa các ý đồ chiến lược đã hoạch định vào thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp, vừa mang tính thực thi vừa quản lý thông tin phản hồi từ thị trường.
• Đặc thù kinh doanh phát điện: Điện năng không thể lưu kho lớn, cân bằng cung - cầu diễn ra tức thời; thị trường chuyển dịch từ độc quyền tích hợp dọc sang các cấp độ cạnh tranh (phát điện cạnh tranh $\rightarrow$ bán buôn cạnh tranh $\rightarrow$ bán lẻ cạnh tranh).
• Nội dung cấu thành triển khai CLKD: Luận án xác định 6 nội dung cơ bản:
  1. Quản trị thông tin và thực hành công cụ phân tích tình thế CLKD (TOWS, BCG, GE, SPACE, 5 lực lượng cạnh tranh).
  2. Triển khai lựa chọn và định vị trên thị trường cạnh tranh (dẫn đạo chi phí hoặc khác biệt hóa).
  3. Xác lập định hướng cho các chiến lược chức năng (R&D, công nghệ, sản xuất/tác nghiệp, marketing 7Ps, tài chính/đầu tư, nhân sự).
  4. Thực hành quan hệ đối tác và liên minh chiến lược trong chuỗi cung ứng điện năng.
  5. Tạo lập nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững.
  6. Nâng cấp nguồn lực và xây dựng năng lực chiến lược kinh doanh cốt lõi.
• Khái niệm Hiệu suất triển khai CLKD: Được đo lường qua hiệu quả mục tiêu (Effectiveness) và hiệu năng quá trình (Efficiency).
• Kiểm định mô hình lý thuyết: Tác giả tiến hành phát triển thang đo, lấy ý kiến chuyên gia và kiểm định sơ bộ hệ số tin cậy Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA lần cuối với thủ tục xoay Varimax đối với các biến quan sát cấu thành hiệu suất triển khai CLKD, xác lập mô hình nghiên cứu thực tế thích hợp cho các DN phát điện thuộc EVN.

Chương 2. Thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp phát điện thuộc EVN

Chương 2 tập trung phân tích thực trạng triển khai CLKD giai đoạn 2011–2015 thông qua kết hợp dữ liệu thống kê, nghiên cứu điển hình và kết quả khảo sát định lượng:

• Tổng quan EVN và lĩnh vực phát điện: Đánh giá cơ cấu tổ chức của EVN, sự hình thành các Tổng công ty Phát điện (GENCO 1, 2, 3) và các SBUs trực thuộc; đánh giá lộ trình tham gia thị trường phát điện cạnh tranh VCGM từ 01/07/2012.
• Nghiên cứu điển hình tại 4 doanh nghiệp phát điện:
  • Nhà máy Thủy điện Hòa Bình: Đại diện cho thủy điện chiến lược đa mục tiêu (SMHP), quy mô lớn, chịu sự điều tiết chặt chẽ về vận hành an toàn và cắt lũ.
  • Nhà máy Thủy điện Miền Trung: Doanh nghiệp cổ phần hóa, vận hành theo cơ chế thị trường cạnh tranh, chịu tác động mạnh của biến động thủy văn.
  • Nhà máy Thủy điện Thác Bà: Doanh nghiệp phát điện lâu năm, đã cổ phần hóa, tập trung tối ưu hóa chi phí và duy trì hiệu suất thiết bị cũ.
  • Nhà máy Nhiệt điện Bà Rịa: Doanh nghiệp nhiệt điện tua-bin khí, đóng vai trò chạy phụ tải đỉnh, chi phí nhiên liệu khí cao, đối mặt với bài toán chào giá và cạnh tranh giá công suất (CAN).
• Kết quả điều tra trắc nghiệm và phân tích định lượng:
  • Đánh giá chất lượng quản trị thông tin và thực hành công cụ phân tích: Điểm trung bình ở mức trung bình - khá; việc ứng dụng các ma trận phân tích hiện đại (TOWS, SPACE, BCG) chưa đồng bộ, hệ thống thông tin quản trị (BMIS/ERP) còn phân tán.
  • Đánh giá định vị thị trường: Các DN thủy điện có xu hướng định vị chi phí thấp; các DN nhiệt điện định vị theo độ ổn định cung ứng nhưng gặp khó khăn về kiểm soát chi phí nhiên liệu.
  • Đánh giá các chiến lược chức năng, quan hệ đối tác chuỗi cung ứng và năng lực cốt lõi: Mối liên kết giữa các mắt xích (phát điện - truyền tải - mua bán điện EPTC) còn mang nặng tính hành chính nội bộ EVN, chưa hoàn toàn vận hành theo tín hiệu thị trường tự do.
• Kiểm định mô hình hồi quy và ANOVA: Kết quả phân tích hồi quy bội chứng minh các yếu tố nội dung triển khai (quản trị thông tin, định vị thị trường, định hướng chiến lược chức năng, quan hệ đối tác chuỗi cung ứng, xây dựng năng lực cốt lõi) có tác động thuận chiều có ý nghĩa thống kê đến hiệu suất triển khai CLKD tổng thể của các DN phát điện thuộc EVN.
• Đánh giá chung:
  • Ưu điểm: Đảm bảo cung ứng điện ổn định cho nền kinh tế; bước đầu làm quen với cơ chế chào giá trên thị trường phát điện cạnh tranh VCGM; hình thành cơ cấu quản lý mới tại các GENCO.
  • Hạn chế: Quản trị chiến lược vẫn mang nặng tư duy kế hoạch hóa; chưa chủ động phân tích thị trường; năng lực chào giá và quản trị chi phí cận biên còn yếu; các chỉ số tài chính (ROA, ROE, ROS) và vận hành chưa đạt chuẩn đối sánh quốc tế.
  • Nguyên nhân: Cơ chế thị trường điện chưa hoàn chỉnh (người mua duy nhất EPTC); giá bán điện chưa phản ánh đầy đủ chi phí thị trường; quyền tự chủ của các SBUs phát điện còn hạn chế do trực thuộc tập đoàn.

Chương 3. Quan điểm và một số giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp phát điện thuộc EVN giai đoạn tới

Chương 3 xây dựng hệ thống luận cứ, phân tích ma trận TOWS động và đề xuất các giải pháp đồng bộ:

• Luận cứ xác lập giải pháp: Dựa trên Quy hoạch điện VII, Chiến lược phát triển EVN đến năm 2020 tầm nhìn 2030, Quyết định số 63/2013/QĐ-TTg về lộ trình phát triển thị trường điện, và phân tích ma trận TOWS động (nhận diện cơ hội - thách thức - điểm mạnh - điểm yếu trong môi trường biến động).
• Nhóm giải pháp trọng tâm, trước mắt và có tính đột phá:
  1. Chuyển đổi mô hình kinh doanh: Chuyển từ định hướng sản phẩm thuần túy sang định hướng giá trị; chuyển phương thức quản trị theo kế hoạch/quy hoạch cứng nhắc sang quản trị chiến lược lấy CLKD làm cốt lõi.
  2. Nâng cao năng lực lãnh đạo: Hoàn thiện tổ chức bộ máy và nâng cao năng lực quản trị, điều hành thực thi chiến lược của đội ngũ Giám đốc điều hành (CEOs) tại các DN phát điện.
  3. Tối ưu hóa chuỗi giá trị và quản trị chi phí: Kích hoạt hiệu suất chuỗi giá trị nội bộ; giải quyết bài toán quản trị chi phí vận hành (OPEX) và chi phí vốn (CAPEX).
  4. Xây dựng năng lực cốt lõi: Tập trung phát triển các năng lực chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trong thị trường bán buôn điện cạnh tranh (WCM).
  5. Đổi mới phương pháp định giá: Chuyển đổi từ phương pháp định giá "chi phí cộng thêm" (Cost-plus) sang định giá theo chi phí cận biên (Marginal Cost Pricing) để tối ưu hóa chiến lược chào giá trên thị trường giao ngay và hợp đồng sai khác (CfD/PPA).
  6. Nâng cao chất lượng dịch vụ hòa lưới: Xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean) và linh hoạt (Agile); tăng cường quản lý quan hệ khách hàng và đối tác trong chuỗi cung ứng.
  7. R&D nguồn điện mới: Tăng cường nghiên cứu phát triển sản phẩm điện năng mới và các dự án phát điện thân thiện với môi trường, đáp ứng tiêu chuẩn phát thải.
• Nhóm giải pháp căn bản, dài hạn:
  • Về phía các DN phát điện: Tiếp tục tái cơ cấu tổ chức, hoàn thiện hệ thống thông tin quản trị chiến lược, đào tạo chuyên sâu về giao dịch thị trường điện.
  • Về phía EVN: Đẩy mạnh phân cấp, phân quyền cho các GENCO và SBUs phát điện; tách bạch rõ ràng giữa quản lý vốn nhà nước và điều hành sản xuất kinh doanh; hoàn thiện các quy chế nội bộ điều phối chuỗi cung ứng.
• Nhóm kiến nghị vĩ mô:
  • Hoàn thiện hệ thống pháp luật ngành điện: Sửa đổi, bổ sung Luật Điện lực và các văn bản dưới luật tương thích với các cấp độ thị trường cạnh tranh.
  • Hoàn thiện cơ chế chính sách vĩ mô: Ban hành cơ chế giá điện phản ánh đúng tín hiệu thị trường; hoàn thiện khung pháp lý cho hợp đồng mua bán điện PPA, hợp đồng CfD.
  • Nâng cao hiệu lực quản lý nhà nước của Bộ Công Thương và Cục Điều tiết Điện lực (ERAV): Giám sát thị trường minh bạch, chống lạm dụng vị thế độc quyền của các đơn vị mua buôn/truyền tải.

---

Kết quả và những đóng góp mới

Đóng góp về mặt lý luận

1. Hệ thống hóa và làm sâu sắc thêm lý luận về quản trị và triển khai CLKD trong môi trường tập đoàn kinh tế nhà nước, cụ thể hóa cho lĩnh vực kinh doanh phát điện thương mại.
2. Xây dựng và kiểm định thành công mô hình nghiên cứu thực tế cùng hệ thống thang đo đánh giá các yếu tố nội dung triển khai CLKD và hiệu suất triển khai CLKD tại các DN phát điện trong bối cảnh thị trường cạnh tranh.
3. Làm rõ mối quan hệ tác động giữa 6 thành phần nội dung triển khai CLKD đối với hiệu suất mục tiêu của doanh nghiệp phát điện.

Đóng góp về mặt thực tiễn

1. Cung cấp bức tranh toàn diện, có căn cứ khoa học và định lượng về thực trạng triển khai CLKD tại các đơn vị phát điện thuộc EVN trong giai đoạn đầu vận hành thị trường phát điện cạnh tranh VCGM.
2. Chỉ rõ những rào cản, điểm nghẽn và nguyên nhân cốt lõi khiến hiệu suất triển khai CLKD của các DN phát điện EVN chưa đạt mức tối ưu.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện gồm các giải pháp đột phá trước mắt (định giá chi phí cận biên, tinh gọn chuỗi giá trị, nâng cao năng lực CEO), giải pháp dài hạn nội bộ và các kiến nghị vĩ mô đối với Chính phủ, Bộ Công Thương nhằm chuẩn bị điều kiện vận hành thị trường bán buôn và bán lẻ điện cạnh tranh.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Luận án tập trung nghiên cứu trong phạm vi khâu phát điện thuộc Tập đoàn EVN tại thời điểm thị trường điện Việt Nam đang ở cấp độ 1 (phát điện cạnh tranh) và bước đầu chuẩn bị cấp độ 2 (bán buôn cạnh tranh). Các dữ liệu thực nghiệm chưa bao quát toàn bộ các nhà máy phát điện độc lập ngoài EVN (IPPs) và chưa phân tích sâu tác động lan tỏa sang khâu truyền tải, phân phối bán lẻ ngoài phạm vi SBUs của EVN.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Khi thị trường điện Việt Nam chuyển dịch sang cấp độ bán buôn điện cạnh tranh hoàn chỉnh (WCM) và bán lẻ điện cạnh tranh, các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát trên toàn bộ các chủ thể phát điện ngoài EVN, đánh giá sâu hơn về tác động của các công cụ tài chính phái sinh, giao dịch hợp đồng sai khác (CfD) phức hợp và ứng dụng số hóa sâu trong quản trị chuỗi cung ứng điện thông minh.

---

Giá trị tham khảo

• Đối với Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) và các Tổng công ty Phát điện (GENCO 1, 2, 3): Cung cấp khung phương pháp luận và các công cụ thực hành (TOWS động, SPACE, BCG, định giá chi phí cận biên, quản trị chuỗi giá trị) để tái cấu trúc quy trình triển khai chiến lược kinh doanh từ công ty mẹ xuống các nhà máy thành viên.
• Đối với cơ quan quản lý nhà nước (Bộ Công Thương, Cục Điều tiết Điện lực - ERAV): Là tài liệu tham khảo thực tiễn quan trọng trong việc rà soát, điều chỉnh chính sách tái cơ cấu ngành điện, hoàn thiện khung pháp lý cho thị trường bán buôn và bán lẻ điện cạnh tranh.
• Đối với các nhà nghiên cứu, giảng viên và nghiên cứu sinh: Cung cấp nguồn tài liệu học thuật có giá trị về quản trị chiến lược kinh doanh thương mại trong ngành công nghiệp năng lượng; gợi mở phương pháp kết hợp nghiên cứu định tính và định lượng (EFA, hồi quy, ANOVA, benchmarking) trong đánh giá thực thi chiến lược.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Lộ trình 3 cấp độ thị trường điện lực tại Việt Nam được luận án căn cứ theo văn bản nào và gồm các giai đoạn nào?

Luận án căn cứ theo Quyết định số 63/2013/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ. Lộ trình gồm 3 cấp độ:

• Cấp độ 1: Thị trường phát điện cạnh tranh (VCGM) – thực hiện đến hết năm 2014;
• Cấp độ 2: Thị trường bán buôn điện cạnh tranh (WCM) – thí điểm từ năm 2015 đến 2016, hoàn chỉnh từ năm 2017 đến 2021;
• Cấp độ 3: Thị trường bán lẻ điện cạnh tranh – thí điểm từ năm 2021 đến 2023, hoàn chỉnh sau năm 2023.

2. Các công cụ phân tích tình thế chiến lược nào được hệ thống hóa trong luận án?

Luận án hệ thống hóa và đề xuất áp dụng 5 công cụ phân tích chính:

1. Ma trận TOWS (Threats - Opportunities - Weaknesses - Strengths) với 8 bước phân tích;
2. Ma trận BCG (Boston Consulting Group) phân loại 4 nhóm danh mục SBU;
3. Ma trận GE/McKinsey đánh giá vị thế cạnh tranh và sức hấp dẫn thị trường;
4. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter;
5. Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE (với 4 trục FS, CA, ES, IS).

3. Luận án lựa chọn những doanh nghiệp phát điện điển hình nào tại Việt Nam để khảo sát thực trạng?

Luận án chọn nghiên cứu điển hình tại 4 doanh nghiệp phát điện đại diện cho các loại hình công nghệ và cơ chế quản lý khác nhau:

1. Nhà máy Thủy điện Hòa Bình (thủy điện chiến lược đa mục tiêu quy mô lớn);
2. Nhà máy Thủy điện Miền Trung (doanh nghiệp thủy điện cổ phần hóa);
3. Nhà máy Thủy điện Thác Bà (doanh nghiệp thủy điện truyền thống đã cổ phần hóa);
4. Nhà máy Nhiệt điện Bà Rịa (doanh nghiệp nhiệt điện khí đóng vai trò phủ đỉnh phụ tải).

4. Mô hình nghiên cứu thực tế của luận án xác định các yếu tố nội dung nào tác động đến hiệu suất triển khai CLKD?

Mô hình thực tế xác định 6 yếu tố nội dung tác động trực tiếp và thuận chiều đến hiệu suất triển khai CLKD:

1. Chất lượng quản trị thông tin và thực hành công cụ phân tích triển khai CLKD;
2. Triển khai lựa chọn định vị trên thị trường cạnh tranh;
3. Chất lượng định hướng cho các chiến lược chức năng tương thích với thay đổi thị trường;
4. Chất lượng thực hành quan hệ đối tác và liên minh chiến lược chuỗi cung ứng;
5. Triển khai tạo nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững;
6. Triển khai chiến lược nâng cấp nguồn lực và xây dựng năng lực chiến lược kinh doanh cốt lõi.

5. Điểm mấu chốt trong đổi mới phương pháp định giá bán điện được luận án đề xuất là gì?

Luận án đề xuất chuyển đổi phương pháp định giá truyền thống từ định giá theo "chi phí cộng thêm" (Cost-plus) sang định giá theo "chi phí cận biên" (Marginal Cost Pricing). Điều này giúp các nhà máy phát điện xác định mức giá chào thầu tối ưu trên thị trường giao ngay và đàm phán linh hoạt hợp đồng sai khác (CfD/PPA) theo đúng nguyên lý kinh tế thị trường.

---

Kết luận

Luận án của nghiên cứu sinh Đỗ Thị Bình là công trình nghiên cứu chuyên sâu về triển khai chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp phát điện thuộc EVN trong bối cảnh chuyển đổi cơ cấu ngành điện Việt Nam sang thị trường cạnh tranh. Bằng việc kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng chặt chẽ, luận án đã xây dựng mô hình thực tế, đánh giá toàn diện thực trạng và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu suất triển khai chiến lược. Hệ thống giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ từ đổi mới mô hình kinh doanh, quản trị chi phí cận biên, nâng cao năng lực lãnh đạo đến hoàn thiện cơ chế chính sách vĩ mô, đóng góp cơ sở khoa học thiết thực cho sự phát triển của EVN và thị trường điện lực Việt Nam giai đoạn đến năm 2021, tầm nhìn 2030.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Một số cơ sở lí luận và thực tiễn của triển khai CLKD tại các doanh nghiệp phát điện. Chương 2: Thực trạng triển khai CLKD tại các doanh nghiệp phát điện thuộc EVN. Chương 3: Quan điểm và giải pháp hoàn thiện triển khai CLKD tại các doanh nghiệp phát điện thuộc EVN giai đoạn tới. xix TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Để tìm ra các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài luận án, tác giả đã tìm kiếm dựa trên các sách giáo khoa, sách tham khảo về Quản trị chiến lược (QTCL), CLKD; và các đề tài, luận án, dự án về triển khai (thực thi) CLKD, chiến lược ngành điện, chiến lược phát điện… Có thể tổng quan tình hình nghiên cứu như sau: 1.

Tổng quan tình hình nghiên cứu ngoài nước 1. Các công trình nghiên cứu về Quản trị chiến lược và triển khai chiến lược Các nghiên cứu có tính lí luận tập hợp chủ yếu dưới dạng các chương học, các phần học trong sách giáo khoa và tài liệu tham khảo về Quản trị chiến lược. Trong hầu hết các sách, tài liệu về Quản trị chiến lược đều có một vài chương nói về CLKD và triển khai CLKD. Điển hình là các cuốn sách: (1) Pearce & Robinson (2003), Strategic Management: Formulation, Implementation and Control, McGraw Hill Publisher [77].

Corporate Strategy, Prentice Hall[84]. Turning great strategy into effective performance,Strategic Planning Society, UK [61]. … Tất cả các sách giáo khoa và tài liệu tham khảo này mới dừng lại ở lý thuyết về CLKD và triển khai chiến lược. Cụ thể, các nội dung được đề cập đến nhiều nhất là: phân biệt 03 cấp chiến lược là chiến lược cấp công ty – chiến lược cấp kinh doanh – chiến lược cấp chức năng; sự khác biệt giữa hoạch định chiến lược và triển khai chiến lược; khái niệm và nội dung của triển khai chiến lược; các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược… Đặc biệt cuốn sách Strategic Market xx Developmentcủa D.

Aaker (2002) dành nhiều dung lượng nói về nội dung triển khai chiến lược kinh doanh – khá phù hợp với hướng nghiên cứu trong Luận án của NCS. Tuy nhiên các tiếp cận nghiên cứu này mới chỉ dừng lại ở nghiên cứu lí thuyết, chưa nghiên cứu cụ thể về triển khai chiến lược trong ngành phát điện mà NCS đang hướng đến. Bên cạnh sách giáo khoa và tài liệu tham khảo, hướng nghiên cứu về triển khai chiến lược cũng được đề cập đến trong một số bài báo. Điển hình là: (1) Gary L.

Martin và Elizabeth Powers (2008), The secrets to successful strategy execution, Havard Business Review [53]. Đây được coi là bài báo kinh điển nhất nghiên cứu những bí mật của triển khai chiến lược thành công do Gary Neilson và các cộng sự phỏng vấn 125 ngàn người (với trên 25% ở cấp quản lý) đại diện cho hơn 1000 doanh nghiệp tại 50 quốc gia trong vòng 5 năm. Kết quả nghiên cứu chỉ ra để triển khai chiến lược thành công cần dựa trên 17 yếu tố từ 04 nền tảng: Làm rõ các quyền ra quyết định (Quyền quyết định), thiết kế luồng thông tin (Thông tin), sắp xếp các động lực (Động lực), và điều chỉnh cơ cấu (Cơ cấu). Bài nghiên cứu rất thành công tuy nhiên chỉ dừng lại ở nghiên cứu triển khai chiến lược cấp doanh nghiệp cho các công ty nói chung, không nghiên cứu lí luận và thực tiễn triển khai CL cấp kinh doanh ở các DN thuộc ngành kinh doanh phát điện.

Brenes và các cộng sự (2008), Key success factors for strategy implementation in Latin America, Journal of Business Research[50].