Giải Pháp Hoàn Thiện Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty Cổ Phần Bất Động Sản Vạn An Phát

Khám phá giải pháp tối ưu hóa chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần bất động sản Vạn An Phát để nâng cao hiệu quả và phát triển bền vững.

• Tác giả: Đào Hồng Phúc
• Người hướng dẫn: ThS. Chu Bảo Hiệp
• Trường học: Trường Đại Học Nguyễn Tất Thành
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Hoàn Thiện Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty Cổ Phần Bất Động Sản Vạn An Phát
• Loại tài liệu: Khóa Luận Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.2.1. Mục tiêu tổng quát
• 0.2.2. Mục tiêu cụ thể
• 0.3. Câu hỏi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Đối tượng nghiên cứu
• 0.6. Phạm vi nghiên cứu
• 0.7. Kết cấu đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: Cơ SỞ LÝ LUẬN
• 1.1. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
• 1.1.1. Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh
• 1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
• 1.1.1.2. Khái niệm về kinh doanh
• 1.1.1.3. Khái niệm chiến lược kinh doanh
• 1.1.2. Tổng hợp định nghĩa về chiến lược kinh doanh
• 1.1.3. Vai trò và chức năng chiến lược kinh doanh
• 1.1.3.1. Vai trò
• 1.1.3.2. Chức năng
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CTCP BĐS VẠN AN PHÁT
• 2.1. Tổng Quan về CTCP BĐS Vạn An Phát
• 2.1.1. Giới thiệu chung về công ty
• 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
• 2.1.5. Nguồn nhân lực tại công ty
• 2.2. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài (External Environment)
• 2.2.1. Môi trường chính trị - pháp luật
• 2.2.2. Môi trường kinh tế
• 2.2.3. Môi trường văn hóa - xã hội
• 2.2.4. Môi trường công nghệ kỹ thuật
• 2.2.5. Môi trường tự nhiên
• 2.2.6. Các yếu tố của hội nhập quốc tế
• 2.2.7. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (External Factor Evaluation Matrix)
• 2.2.8. Hình ảnh cạnh tranh
• 2.3. Phân tích môi trường bên trong
• 2.3.1. Nguồn lực hữu hình và vô hình
• 2.3.2. Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp
• 2.3.3. Các hoạt động trong chuỗi giá trị
• 2.3.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE (Internal Factor Evaluation Matrix)
• 2.4. Phân tích SWOT
• 2.5. Mục tiêu chiến lược của CTCP BĐS Vạn An Phát (SMART)
• 2.6. Ma trận SWOT (Strength, Weakness, Threats, Opportunity)
• 2.7. Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
• 3. CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẠN AN PHÁT
• 3.1. Phương Hướng Các Chiến Lược
• 3.1.1. Chiến lược thâm nhập thị trường bất động sản của Vạn An Phát
• 3.1.2. Chiến lược marketing bất động sản của Vạn An Phát
• 3.1.3. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm bất động sản của Vạn An Phát
• 3.1.4. Chiến lược phát triển sản phẩm
• 3.2. Giải pháp chiến lược
• 3.2.1. Chiến lược thâm nhập thị trường
• 3.2.2. Chiến lược marketing
• 3.2.3. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
• PHẢN KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh Tại CTCP Bất Động Sản Vạn An Phát

Chiến lược kinh doanh là yếu tố quyết định sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt là trong lĩnh vực bất động sản. Công ty Cổ phần Bất Động Sản Vạn An Phát đã xác định rõ tầm nhìn và sứ mệnh của mình trong việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao. Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả không chỉ giúp công ty phát triển mà còn tạo ra giá trị bền vững cho khách hàng và các bên liên quan.

1.1. Khái Niệm Chiến Lược Kinh Doanh Trong Bất Động Sản

Chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực bất động sản bao gồm việc xác định mục tiêu dài hạn và các phương pháp để đạt được những mục tiêu đó. Điều này bao gồm việc phân tích thị trường, xác định đối thủ cạnh tranh và phát triển các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng.

1.2. Vai Trò Của Chiến Lược Kinh Doanh Tại Vạn An Phát

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hướng đi của công ty. Nó giúp Vạn An Phát nắm bắt cơ hội và đối phó với thách thức trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của bất động sản.

II. Thách Thức Trong Chiến Lược Kinh Doanh Của CTCP Bất Động Sản Vạn An Phát

Mặc dù có nhiều tiềm năng, CTCP Bất Động Sản Vạn An Phát vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh. Những thách thức này bao gồm sự biến động của thị trường, cạnh tranh gay gắt và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng. Việc nhận diện và phân tích những thách thức này là rất cần thiết để có thể đưa ra các giải pháp phù hợp.

2.1. Biến Động Thị Trường Bất Động Sản

Thị trường bất động sản thường xuyên biến động do nhiều yếu tố như kinh tế, chính trị và xã hội. Điều này tạo ra áp lực lớn cho Vạn An Phát trong việc duy trì doanh thu và phát triển bền vững.

2.2. Cạnh Tranh Trong Ngành Bất Động Sản

Cạnh tranh trong ngành bất động sản ngày càng gia tăng với sự xuất hiện của nhiều công ty mới. Vạn An Phát cần phải có những chiến lược khác biệt hóa để nổi bật hơn so với đối thủ.

III. Phương Pháp Hoàn Thiện Chiến Lược Kinh Doanh Tại Vạn An Phát

Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, CTCP Bất Động Sản Vạn An Phát cần áp dụng các phương pháp hoàn thiện chiến lược. Những phương pháp này bao gồm việc phân tích SWOT, xây dựng ma trận EFE và IFE, và phát triển các chiến lược marketing hiệu quả.

3.1. Phân Tích SWOT Để Xác Định Điểm Mạnh Điểm Yếu

Phân tích SWOT giúp Vạn An Phát nhận diện rõ ràng các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh. Điều này là cơ sở để xây dựng các chiến lược phù hợp.

3.2. Xây Dựng Ma Trận EFE Và IFE

Ma trận EFE và IFE giúp công ty đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Việc này giúp Vạn An Phát có cái nhìn tổng quan về vị thế của mình trên thị trường.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Chiến Lược Kinh Doanh Tại Vạn An Phát

Việc áp dụng các chiến lược kinh doanh hiệu quả đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho CTCP Bất Động Sản Vạn An Phát. Công ty đã tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị trường, đồng thời nâng cao uy tín trong ngành bất động sản.

4.1. Tăng Trưởng Doanh Thu Qua Các Dự Án Thành Công

Các dự án bất động sản như Hưng Lộc đã giúp Vạn An Phát tăng trưởng doanh thu đáng kể. Sự thành công này là minh chứng cho hiệu quả của chiến lược kinh doanh đã được triển khai.

4.2. Nâng Cao Uy Tín Thương Hiệu

Thông qua việc cung cấp sản phẩm chất lượng và dịch vụ khách hàng tốt, Vạn An Phát đã xây dựng được uy tín vững chắc trong lòng khách hàng và đối tác.

V. Kết Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh Tại CTCP Bất Động Sản Vạn An Phát

Chiến lược kinh doanh của CTCP Bất Động Sản Vạn An Phát cần được hoàn thiện và điều chỉnh liên tục để phù hợp với sự thay đổi của thị trường. Việc này không chỉ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh mà còn đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai.

5.1. Tương Lai Của Chiến Lược Kinh Doanh

Trong bối cảnh thị trường bất động sản đang thay đổi nhanh chóng, Vạn An Phát cần tiếp tục đổi mới và sáng tạo trong chiến lược kinh doanh để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

5.2. Đề Xuất Các Giải Pháp Mới

Cần nghiên cứu và áp dụng các giải pháp mới trong marketing và phát triển sản phẩm để nâng cao hiệu quả kinh doanh và mở rộng thị trường.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp tập trung vào hoạt động hoạch định và hoàn thiện chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực phân phối, tư vấn đầu tư bất động sản tại thị trường Việt Nam. Theo bối cảnh tác giả trình bày, bất động sản giữ vai trò là kênh đầu tư tài chính quan trọng, chiếm khoảng 40% đến 70% giá trị của cải tại các quốc gia đang phát triển và đóng góp tối thiểu 20% GDP của các nền kinh tế này. Mặc dù thị trường bất động sản trải qua giai đoạn chững lại do các biến động kinh tế vĩ mô, lĩnh vực này vẫn trong quá trình hồi phục và định hình lại các chuẩn mực vận hành.

Tại Công ty Cổ phần Bất động sản Vạn An Phát, quá trình phát triển bộc lộ một số tồn tại mang tính chiến lược:

• Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý chưa đạt mức độ hoàn thiện đồng bộ.
• Chiến lược thâm nhập thị trường tại các tỉnh, thành lân cận Thành phố Hồ Chí Minh chưa tạo được vị thế cạnh tranh vững chắc.
• Năng lực của nguồn nhân lực và việc kiểm soát các yếu tố nội bộ, môi trường bên ngoài chưa theo kịp yêu cầu chuyển đổi của thị trường.

Nhằm giải quyết các điểm nghẽn trên, nghiên cứu xác định mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu cụ thể:

Mục tiêu nghiên cứu:

1. Mục tiêu tổng quát: Đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Bất động sản Vạn An Phát.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh thông qua hệ thống ma trận: IFE, EFE, SWOT, QSPM.
   • Phân tích và đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), bên ngoài (EFE) và ma trận SWOT để làm căn cứ hoạch định chiến lược cho Công ty Cổ phần Bất động sản Vạn An Phát.
   • Đề xuất các giải pháp chiến lược kinh doanh hoàn thiện, phù hợp với thực trạng hoạt động và năng lực của công ty.

Câu hỏi nghiên cứu:

1. Các vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh qua hệ số ma trận IFE, EFE, SWOT, QSPM được hệ thống hóa như thế nào?
2. Các yếu tố IFE, EFE, SWOT làm cơ sở hoạch định chiến lược của Công ty Cổ phần Bất động sản Vạn An Phát được phân tích và đánh giá như thế nào?
3. Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của Công ty Cổ phần Bất động sản Vạn An Phát được đề xuất ra sao?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Bất động sản Vạn An Phát.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Bất động sản Vạn An Phát (trụ sở chính và hệ thống các chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phân tích thực trạng tài chính và hoạt động giai đoạn 2020 - 2022; số liệu nhân sự cập nhật đến ngày 30/05/2023.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận quản trị chiến lược dựa trên các công trình kinh điển và mô hình hoạch định hiện đại:

• Khái niệm và bản chất chiến lược: Trích dẫn quan điểm của Chandler (1962) về việc xác định mục tiêu dài hạn và phân bổ nguồn lực; Quinn (1980) về kế hoạch tích hợp; Johnson và Scholes (1999) về phương hướng tạo lập lợi thế cạnh tranh dài hạn; định nghĩa của Ansoff, Andrews và Fred R. David (2007) về chiến lược như phương tiện đạt mục tiêu dài hạn; các khái quát của Diệp (2006, 2011) và Bùi Triều Giới (2008).
• Quy trình xác định sứ mệnh và mục tiêu: Vận dụng quy trình 5 bước xây dựng tuyên bố sứ mệnh theo hướng dẫn của Lam (2011) và Master (2009); xác lập mục tiêu theo tiêu chuẩn SMART và 3 nhóm mục tiêu (kinh tế, xã hội, đáp ứng nhu cầu thị trường).
• Mô hình phân tích môi trường:
  • Môi trường vĩ mô (PESTLE): Phân tích 6 yếu tố gồm Chính trị - Pháp luật, Kinh tế, Văn hóa - Xã hội, Công nghệ - Kỹ thuật, Môi trường tự nhiên và Hội nhập quốc tế (Tu, 2019).
  • Môi trường vi mô (Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, 1980): Đánh giá cường độ cạnh tranh nội ngành (sử dụng chỉ số tỷ lệ tập trung thị trường CR), nguy cơ từ sản phẩm thay thế, quyền lực đàm phán của người mua, quyền lực của nhà cung ứng và rào cản gia nhập/rút lui khỏi ngành.
  • Môi trường nội bộ: Tiếp cận nguồn lực hữu hình và vô hình, năng lực cốt lõi, chuỗi giá trị và 4 chức năng quản trị kinh điển (Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo, Kiểm soát).
• Công cụ hoạch định chiến lược 3 giai đoạn (Fred R. David):

Giai đoạn	Tên công cụ / Ma trận	Chức năng kỹ thuật
Giai đoạn 1: Nhập vào (Input Stage)	Ma trận EFE, Ma trận IFE, Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)	Lượng hóa tác động của các yếu tố cơ hội - thách thức (EFE) và điểm mạnh - điểm yếu (IFE) với thang đo từ 1,0 đến 4,0 (ngưỡng trung bình 2,5); so sánh trọng số cạnh tranh với đối thủ trong ngành.
Giai đoạn 2: Kết hợp (Matching Stage)	Ma trận SWOT	Kết hợp các yếu tố để thiết lập 4 nhóm phương án chiến lược: S-O (tận dụng điểm mạnh để đón nhận cơ hội), W-O (khắc phục điểm yếu để tranh thủ cơ hội), S-T (sử dụng điểm mạnh phòng ngừa nguy cơ), W-T (giảm thiểu điểm yếu và né tránh rủi ro).
Giai đoạn 3: Quyết định (Decision Stage)	Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)	Đánh giá tính hấp dẫn định lượng (AS từ 1 đến 4) của từng chiến lược khả thi dựa trên các dữ liệu đầu vào, xác định tổng điểm hấp dẫn (TAS) để chọn lọc chiến lược tối ưu.

• Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu: Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu gián tiếp, không triển khai điều tra xã hội học bằng bảng hỏi sơ cấp. Nguồn dữ liệu hoàn toàn dựa trên tài liệu thứ cấp được công bố trên website chính thức của doanh nghiệp (vananphatland), hồ sơ lưu hành nội bộ, báo cáo tài chính kiểm toán các năm 2020, 2021, 2022 và báo cáo nhân sự tính đến ngày 30/05/2023.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 1 hệ thống hóa các định nghĩa, vai trò, chức năng và quy trình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp:

• Phân tích sự khác biệt giữa kế hoạch tác nghiệp ngắn hạn và chiến lược dài hạn (chu kỳ 5 năm, 10 năm hoặc 20 năm), trong đó nhấn mạnh chiến lược mang tính định hướng, có tính linh hoạt cao và thuộc thẩm quyền quyết định của lãnh đạo cấp cao nhằm bảo toàn bí mật kinh doanh.
• Trình bày chi tiết lý thuyết các nhóm chiến lược tăng trưởng:
  • Chiến lược tăng trưởng tập trung: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm.
  • Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Hội nhập dọc (thuận chiều/ngược chiều), hội nhập ngang (thông qua hình thức sáp nhập, thôn tính hoặc liên minh, liên doanh chiến lược).
  • Chiến lược đa dạng hóa và liên doanh: Cơ chế phân tán rủi ro và tận dụng lợi thế địa phương.
• Chuẩn hóa quy trình 5 bước thiết lập ma trận EFE và ma trận IFE (xác định trọng số $0,0$ đến $1,0$ với tổng bằng $1,0$; cho điểm đánh giá phản ứng từ 1 đến 4; tính tổng điểm có trọng số); quy trình 5 bước thiết lập Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM); quy trình 6 bước lập Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để chuyển tiếp từ phân tích định tính sang quyết định định lượng.

Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh của CTCP BĐS Vạn An Phát

Chương 2 tập trung khảo sát thực tiễn tại doanh nghiệp và lượng hóa các điều kiện môi trường kinh doanh:

• Thông tin tổng quan: Công ty Cổ phần Bất động sản Vạn An Phát được thành lập năm 2015 từ một nhóm nhà đầu tư tại khu vực phía Đông TP.HCM. Trụ sở chính đặt tại 49D Phan Đăng Lưu, Phường 7, Quận Phú Nhuận, TP.HCM; đại diện pháp luật là ông Lê Phạm Khoa. Đến năm 2022, doanh nghiệp mở rộng mạng lưới với 1 trụ sở chính và 5 chi nhánh tại các tuyến đường: Hoàng Văn Thụ, Lê Quang Định (2 chi nhánh), Phan Xích Long và Nguyễn Văn Đậu. Phân khúc hoạt động trọng tâm là đất nền vùng ven (Đồng Nai, Bình Dương, Bà Rịa - Vũng Tàu) với các dự án đã triển khai: Hưng Lộc 1, Hưng Lộc 2, Hưng Lộc 3, Hưng Lộc 4, Phước Bình Lakeview.
• Cơ cấu bộ máy tổ chức: Vận hành theo hệ thống phân cấp gồm Tổng Giám đốc (chịu trách nhiệm toàn diện hoạt động và bảo toàn vốn đầu tư), Phó Tổng Giám đốc, các Giám đốc phụ trách khối chuyên môn, Phó Giám đốc và các phòng ban nghiệp vụ thực thi.
• Nguồn nhân lực: Tính đến ngày 30/05/2023, tổng nhân sự của công ty là 850 người. Doanh nghiệp duy trì tuyển dụng trực tiếp qua các hội thảo việc làm, yêu cầu trình độ từ cao đẳng trở lên, ưu tiên các ứng viên có kinh nghiệm Telesales và áp dụng cơ chế thăng tiến nội bộ.
• Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2020 - 2022:

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2020 (triệu VNĐ)	Năm 2021 (triệu VNĐ)	Năm 2022 (triệu VNĐ)	Chênh lệch 2021/2020 (%)	Chênh lệch 2022/2021 (%)
Doanh thu thuần bán hàng & CCDV	Đang ghi nhận trên đồ thị	25.844,981	28.605,065	-34,51%	+10,41%
Doanh thu hoạt động tài chính	Đang ghi nhận trên đồ thị	12.063,163	13.133,286	Biến động (-30,13%)	+8,15%
Thu nhập khác	Đang ghi nhận trên đồ thị	4.905,634	10.726,483	Biến động (-45,13%)	+54,27%
Tổng doanh thu	45.498,832	42.595,967	52.464,834	-6,81%	+18,81% (so với 2020)

Nhận xét số liệu: Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ có tỷ trọng dao động từ 24% đến 75% trong cơ cấu doanh thu. Năm 2021 ghi nhận sự sụt giảm ở hầu hết các nguồn thu do bối cảnh khó khăn chung của ngành. Năm 2022, tổng doanh thu phục hồi đạt 52.464,834 triệu đồng, tăng 9.868,867 triệu đồng so với năm 2021; trong đó thu nhập khác tăng trưởng mạnh lên 10.726,483 triệu đồng, chiếm tới 47,03% cơ cấu tổng doanh thu.

• Phân tích môi trường và thiết lập ma trận:
  • Đánh giá yếu tố vĩ mô: Sự ổn định chính trị, khung pháp lý khuyến khích đầu tư bất động sản, diễn biến lạm phát và điều hành lãi suất ngân hàng (tham chiếu lãi suất ngân hàng Agribank năm 2023).
  • Phân tích đối thủ cạnh tranh trên thị trường: Khảo sát đối thủ trực tiếp gồm Công ty Cổ phần Property X và Công ty Cổ phần Đầu tư và Kinh doanh Nhà Khang Điền.
  • Xây dựng ma trận EFE và IFE lượng hóa các phản ứng chiến lược của Vạn An Phát; hoàn thiện ma trận SWOT kết nối các điều kiện S, W, O, T; thiết lập ma trận QSPM riêng biệt cho 4 nhóm chiến lược (Bảng 8 nhóm S-O, Bảng 9 nhóm W-O, Bảng 10 nhóm S-T, Bảng 11 nhóm W-T) và bảng tổng hợp ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược hành động có điểm TAS cao nhất.

Chương 3: Kết luận và đề xuất giải pháp chiến lược tại Công ty Cổ phần Vạn An Phát

Dựa trên kết quả chấm điểm ma trận QSPM, tác giả xây dựng định hướng và hệ thống giải pháp chiến lược gồm:

• Định hướng phát triển: Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường đất nền vùng ven làm mũi nhọn, đi kèm chiến lược phát triển sản phẩm và khác biệt hóa sản phẩm.
• Các giải pháp chiến lược cụ thể:
  • Giải pháp thâm nhập thị trường: Tận dụng mạng lưới chi nhánh rộng khắp khu vực nội thành (Bình Thạnh, Phú Nhuận) và đội ngũ 850 nhân sự để đẩy mạnh thị phần đất nền tại các khu vực phụ cận có nhu cầu ở và đầu tư cao như Đồng Nai, Bình Dương, Bà Rịa - Vũng Tàu.
  • Giải pháp Marketing: Đổi mới công tác tiếp cận khách hàng thông qua chuẩn hóa hệ thống mẫu Email Marketing chuyên nghiệp; tích hợp giải pháp ứng dụng công nghệ thực tế ảo (VR) trong việc mô phỏng và giới thiệu dự án bất động sản nhằm giúp khách hàng quan sát trực quan hiện trạng hạ tầng mà không cần di chuyển xa.
  • Giải pháp khác biệt hóa sản phẩm: Định vị sản phẩm phân phối với tiêu chuẩn "hoàn chỉnh về pháp lý và đồng bộ về cơ sở hạ tầng" nhằm gia tăng niềm tin đầu tư trong bối cảnh thị trường có nhiều rủi ro quy hoạch; minh bạch hóa thông tin dự án (như các giai đoạn phát triển của Khu dân cư Hưng Lộc).

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính dựa trên dữ liệu văn bản

• Báo cáo phản ánh chân thực diễn biến phục hồi tài chính của Công ty Cổ phần Bất động sản Vạn An Phát qua 3 năm: Sau khi sụt giảm tổng doanh thu từ 45.498,832 triệu đồng (năm 2020) xuống 42.595,967 triệu đồng (năm 2021, giảm 2.902,865 triệu đồng), công ty đã phục hồi đạt 52.464,834 triệu đồng vào năm 2022 (tăng 9.868,867 triệu đồng).
• Chỉ rõ sự mất cân đối tạm thời trong cơ cấu nguồn thu năm 2022 khi thu nhập khác chiếm tỷ trọng đột biến 47,03% (10.726,483 triệu đồng), cho thấy mảng kinh doanh cốt lõi (bán hàng và dịch vụ đạt 28.605,065 triệu đồng) cần tiếp tục được gia cố bằng các chiến lược thâm nhập thị trường quy củ hơn.
• Lượng hóa thực trạng nhân lực quy mô 850 người, vận hành mạng lưới gồm 1 trụ sở chính và 5 sàn giao dịch phân phối các dự án đất nền cụ thể như Hưng Lộc 1, 2, 3, 4 và Phước Bình Lakeview.

Đóng góp thực tiễn của đề tài

• Ứng dụng đầy đủ quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 3 giai đoạn theo mô hình Fred R. David vào một doanh nghiệp phân phối dịch vụ bất động sản cụ thể, từ khâu nhập liệu (EFE, IFE, CPM) qua kết hợp (SWOT) đến quyết định định lượng (QSPM).
• Đề xuất các giải pháp kỹ thuật có tính ứng dụng sát thực tế doanh nghiệp như: số hóa hoạt động tiếp thị qua Email Marketing, ứng dụng mô hình thực tế ảo (VR) và giải pháp hoàn thiện tính pháp lý dự án đất nền vùng ven.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của khóa luận:
  • Phương pháp nghiên cứu hoàn toàn phụ thuộc vào việc hồi cứu tài liệu thứ cấp và số liệu nội bộ doanh nghiệp; không tiến hành khảo sát thực địa sơ cấp bằng bảng hỏi định lượng đối với khách hàng mua bất động sản hay các chuyên gia phân tích ngành.
  • Chuỗi dữ liệu phân tích tài chính dừng lại ở năm 2022, chưa phản ánh đầy đủ tác động của chu kỳ thắt chặt tín dụng bất động sản và các thay đổi pháp lý quan trọng của ngành trong giai đoạn 2023 - 2024.
• Hướng nghiên cứu mở rộng:
  • Bổ sung phương pháp điều tra định lượng mức độ hài lòng của khách hàng và đánh giá mức độ nhận diện thương hiệu của Vạn An Phát so với các đối thủ cùng phân khúc như Property X.
  • Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang việc đánh giá tác động của khung pháp lý mới (Luật Đất đai, Luật Nhà ở, Luật Kinh doanh Bất động sản sửa đổi) đến chiến lược thâm nhập thị trường đất nền của doanh nghiệp trong các giai đoạn tiếp theo.

---

Giá trị tham khảo

• Đối tượng thụ hưởng: Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược, Kinh doanh bất động sản và học viên thực hiện đề tài tốt nghiệp có liên quan đến việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp thương mại - dịch vụ.
• Nội dung có giá trị tham khảo cao:
  • Kỹ thuật xây dựng bảng biểu ma trận SWOT và 4 bảng ma trận định lượng QSPM (Bảng 8 đến Bảng 12 trong toàn văn) với cách gán điểm hấp dẫn (AS) và tính tổng điểm hấp dẫn (TAS) để lựa chọn chiến lược khả thi.
  • Phương pháp phân tích báo cáo tài chính nội bộ nhằm chỉ ra sự dịch chuyển của cơ cấu doanh thu thuần và thu nhập khác trong giai đoạn thị trường bất động sản gặp biến động.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận nghiên cứu về doanh nghiệp nào và định vị phân khúc kinh doanh chính của doanh nghiệp là gì? Khóa luận nghiên cứu về Công ty Cổ phần Bất động sản Vạn An Phát (thành lập năm 2015, người đại diện pháp luật là ông Lê Phạm Khoa, trụ sở chính tại 49D Phan Đăng Lưu, Phường 7, Quận Phú Nhuận, TP.HCM). Doanh nghiệp định vị hoạt động là nhà phân phối, tư vấn đầu tư bất động sản cao cấp, tập trung chiến lược vào các sản phẩm đất nền vùng ven tại các tỉnh Đồng Nai, Bình Dương, Bà Rịa - Vũng Tàu thông qua các dự án như Hưng Lộc 1, 2, 3, 4 và Phước Bình Lakeview.

2. Quy mô doanh thu của Vạn An Phát biến động như thế nào qua giai đoạn 2020 - 2022? Tổng doanh thu của doanh nghiệp ghi nhận:

• Năm 2020: 45.498,832 triệu đồng.
• Năm 2021: 42.595,967 triệu đồng (giảm 2.902,865 triệu đồng, tương ứng giảm 6,81% so với 2020).
• Năm 2022: 52.464,834 triệu đồng (tăng 9.868,867 triệu đồng so với 2021). Trong đó, doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2022 đạt 28.605,065 triệu đồng (tăng 10,41% so với 2021), và khoản thu nhập khác năm 2022 tăng đột biến lên 10.726,483 triệu đồng (chiếm 47,03% tổng doanh thu).

3. Quy mô và đặc điểm nguồn nhân lực của công ty được ghi nhận ra sao? Tính đến ngày 30/05/2023, tổng số lượng nhân sự của công ty là 850 người. Đặc điểm nguồn nhân lực gồm: tuyển dụng trực tiếp qua các buổi hội thảo việc làm với yêu cầu bằng cấp từ cao đẳng trở lên; ưu tiên ứng viên có kinh nghiệm Telesales; chú trọng việc duy trì cơ chế thăng tiến nội bộ bình đẳng dựa trên hiệu quả công việc.

4. Khóa luận sử dụng các công cụ ma trận chiến lược nào để lựa chọn giải pháp? Nghiên cứu áp dụng quy trình 3 giai đoạn của Fred R. David, bao gồm:

• Giai đoạn 1 (Nhập liệu): Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) so sánh với Property X và Khang Điền.
• Giai đoạn 2 (Kết hợp): Ma trận SWOT phân chia thành 4 nhóm chiến lược S-O, W-O, S-T, W-T.
• Giai đoạn 3 (Quyết định): Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) gồm 4 bảng ma trận thành phần cho từng nhóm chiến lược và bảng tổng hợp ma trận QSPM.

5. Các giải pháp chiến lược cụ thể được tác giả đề xuất tại Chương 3 là gì? Tác giả đề xuất 3 nhóm giải pháp trọng tâm:

• Chiến lược thâm nhập thị trường: Phát huy mạng lưới 5 chi nhánh tại TP.HCM để phân phối mạnh các sản phẩm đất nền tại khu vực vùng ven Đồng Nai, Bình Dương, Bà Rịa - Vũng Tàu.
• Chiến lược Marketing: Ứng dụng công nghệ thực tế ảo (VR) trong bán hàng bất động sản và chuẩn hóa hệ thống mẫu Email Marketing.
• Chiến lược khác biệt hóa: Tập trung vào các dự án có tính pháp lý hoàn chỉnh và hạ tầng kỹ thuật đồng bộ nhằm tối ưu hóa sự an toàn cho nhà đầu tư.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đào Hồng Phúc đã hệ thống hóa và vận dụng chuẩn xác khung lý thuyết quản trị chiến lược theo mô hình ma trận ba giai đoạn của Fred R. David vào trường hợp điển hình của Công ty Cổ phần Bất động sản Vạn An Phát. Thông qua các dữ liệu thực tế về tài chính giai đoạn 2020 - 2022 và hiện trạng 850 nhân sự tại hệ thống chi nhánh, công trình đã làm rõ các điểm mạnh, điểm yếu nội tại cùng áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp cùng ngành. Các giải pháp đề xuất về thâm nhập thị trường, ứng dụng tiếp thị thực tế ảo và chuẩn hóa pháp lý dự án mang tính thực tiễn cao, đóng vai trò là tài liệu tham khảo hữu ích cho nghiên cứu ứng dụng quản trị chiến lược trong lĩnh vực phân phối bất động sản.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: Cơ SỞ LÝ LUẬN • 1. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh 1. Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh 1. Khái niệm chiến lược Theo Chander (1962), chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của công ty, lựa chọn đường hướng hoặc đường lối hành động và phân bô các nguồn lực cần thiết đê đạt được các mục tiêu này.

Theo Quinn (1980), chiến hrợc là một hình thức hoặc kế hoạch kết hợp các mục tiêu, chính sách và chuỗi hành động chính thành một tông thê thống nhất. Theo Johnson và Scholes (1999), chiến lược là phương hướng và phạm vi phát triên lâu dài của một tô chức, mang lại cho tô chirc lợi thể cạnh tranh bằng cách triển khai các nguồn lực cùa mình trong một môi trường luôn thay đôi đê đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng cùa các bên liên quan. Chiến lược được hiêu là một tập hợp cơ bản các mục tiêu dài hạn, được xác định dưới dạng tầm nhìn và sứ mệnh của tô chtrc cũng nhtr các phương tiện đê đạt được các mục tiêu này. Đó một cách tốt nhất sao cho phát huy được những diêm mạnh, khắc phục được những diêm yếu của tô chức nhằm đón nhận được các cơ hội và hơn nữa là né tránh hoặc giảm thiêu các thiệt hại do những nguy cơ ư'r môi trường bên ngoài 1.

Khái niệm về kinh doanh Khái niệm kinh doanh là một tuyên bố mô tả phạm vi tiếp cận và lý do tồn tại cùa một ý ưrởng kinh doanh nhất định. Nói cách khác, nó tông hợp các yếu tổ quan trọng xác định doanh nghiệp. Định nghĩa ngắn gọn về khái niệm kinh doanh khác nhau giữa các tác giả. Lý do cho điều này là do mô tả một doanh nghiệp không bao giờ là một công thírc, có nhiều cách khác nhau đê truyền đạt những gì một doanh nghiệp làm và tại sao nó tồn tại (Diệp, 2006).

Tuy nhiên có một số yếu tố chính phải được giải thích 1 bằng khái niệm kinh doanh đê nó được coi là hữu ích và cung cấp thông tin. Trước hết, sản phầm hoặc dịch vụ được cung cấp phải được hiểu một cách dề dàng. Khái niệm chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh có thê được hiêu là quá trình hành động hoặc tập hợp các quyết định hỗ trợ các doanh nhân đạt được các mục tiêu kinh doanh cụ thê. Định nghĩa này rất đơn giản vì nó có thê gây nhầm lẫn khi đọc nó lần đầu tiên.

Chiến hrợc kinh doanh vạch ra kế hoạch hành động đê đạt được tầm nhìn và các mục tiêu đặt ra cùa một tô chức và hướng dần các quy trình ra quyết định đê cải thiện sự ôn định tài chính của công ty trong một thị trường cạnh tranh. Trong nỗ lực giảm bớt sự phức tạp, nhiều nguồn trực tuyến đề cập đến một định nghĩa đơn giản hơn về chiến hrợc như:Một kế hoạch cấp cao giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu cùa mình. Mặc dù điều này vẫn còn chính xác, nhưng nó không giúp bạn hiêu rõ về cách thực sự đạt được những mục tiêu này (Diệp, 2011). Những người chỉ trích các hệ thống lập kế hoạch chính time cho rằng chúng ta đang sống trong một thế giới mà sự không chắc chan, phức tạp và mơ hồ chiếm ưu thế, và trong đó những sự kiện may rủi nhô có thê có tác động lớn và không thê đoán trước đen kết quả.

Trong những trường hợp như vậy, họ khăng định, ngay cả những kế hoạch chiến lược được cân nhắc kỹ lưỡng nhất cũng dễ bị biến thành vô ích bời sự thay đôi nhanh chóng và không lường trước được.