Chiến Lược Kinh Doanh GATEXCO 20 Giai Đoạn 2013 - 2018

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu business strategy for gatexco 20 period 2013 2018 xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Nguyen Dinh Duy
• Người hướng dẫn: Dr. Nguyen Thi Phi Nga
• Trường học: Vietnam National University, Hanoi
• Chuyên ngành: Business Administration
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh GATEXCO 20, Phân Tích và Đề Xuất 2013 - 2018
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Hanoi

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC HÌNH VẼ
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• Bối cảnh và lý do chọn đề tài
• Phạm vi và giới hạn nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
• 1.1. Định nghĩa chiến lược kinh doanh
• 1.2. Định nghĩa hoạch định chiến lược kinh doanh
• 1.3. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
• 1.4. Các công cụ sử dụng trong hoạch định chiến lược kinh doanh
• 1.4.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter
• 1.4.2. Phân tích chuỗi giá trị
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VÀ BÊN TRONG
• 2.1. Tóm tắt phân tích môi trường bên ngoài
• 2.2. Tóm tắt phân tích môi trường bên trong
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC CHIẾN LƯỢC ĐƯỢC LỰA CHỌN CHO GATEXCO 20 VÀ KẾ HOẠCH THỰC HIỆN
• 3.1. Lựa chọn các chiến lược chức năng
• 3.2. Thực hiện các thành phần của triển khai chiến lược
• 3.3. Hệ thống và cơ cấu
• 3.4. Hoạt động chiến lược chức năng 1 - Quản lý chất lượng sản phẩm
• 3.5. Hoạt động chiến lược chức năng 2 – Xây dựng hệ thống nguyên vật liệu
• 3.6. Hoạt động chiến lược chức năng 3 – Đa dạng hóa sản phẩm
• 3.7. Kế hoạch hành động cho chiến lược 5 năm
• 3.8. Các kiến nghị đối với GATEXCO 20 về thực hiện chiến lược
• 3.9. Các kiến nghị đối với Chính phủ

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh GATEXCO 2013 2018

Bài viết này tập trung phân tích chiến lược kinh doanh của GATEXCO trong giai đoạn 2013-2018. Đây là giai đoạn quan trọng khi ngành dệt may Việt Nam đối mặt với nhiều thách thức và cơ hội. GATEXCO, một doanh nghiệp dệt may lớn, cần có chiến lược phù hợp để thích ứng và phát triển. Nghiên cứu này sẽ xem xét các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của GATEXCO. Mục tiêu là đưa ra các đề xuất chiến lược giúp GATEXCO nâng cao hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh. Bài viết dựa trên luận văn thạc sĩ của Nguyễn Đình Duy, phân tích tình hình kinh doanh GATEXCO và mục tiêu chiến lược GATEXCO. Nó nhấn mạnh tầm quan trọng của việc lập kế hoạch chiến lược kinh doanh dài hạn cho sự phát triển bền vững.

1.1. Bối cảnh Ngành Dệt May Việt Nam Giai đoạn 2013 2018

Giai đoạn 2013-2018 chứng kiến sự phát triển nhanh chóng và hội nhập sâu rộng của ngành dệt may Việt Nam vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Ngành này đóng vai trò quan trọng trong việc giảm thâm hụt thương mại và tạo việc làm. Tuy nhiên, ngành cũng đối mặt với nhiều thách thức từ cạnh tranh quốc tế gay gắt và các vấn đề nội tại như kỹ năng lao động thấp và công nghệ lạc hậu. Theo tài liệu gốc, ngành dệt may được xác định là một trong những ngành trọng điểm của chính phủ Việt Nam.

1.2. GATEXCO Thực Trạng và Sự Cần Thiết Của Chiến Lược

GATEXCO cũng đối diện với những thách thức tương tự như toàn ngành. Việc lập kế hoạch chiến lược dài hạn trở nên cấp thiết để GATEXCO có thể chủ động đối phó với những thay đổi của thị trường. Hiện tại, chiến lược kinh doanh GATEXCO chủ yếu tập trung vào kế hoạch ngắn hạn, điều này khiến công ty phản ứng bị động với thị trường. Luận văn của Nguyễn Đình Duy nhấn mạnh sự cần thiết của việc xây dựng và thực hiện chiến lược dài hạn cho sự tồn tại và phát triển của GATEXCO.

II. Thách Thức và Vấn Đề Trong Chiến Lược Kinh Doanh GATEXCO

Việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh không phải là điều dễ dàng, đặc biệt đối với một doanh nghiệp lớn như GATEXCO. Các thách thức bao gồm việc xác định đúng mục tiêu chiến lược GATEXCO, phân tích chính xác môi trường kinh doanh, và lựa chọn chiến lược phù hợp. Bên cạnh đó, vấn đề nguồn lực và năng lực nội tại cũng là một yếu tố quan trọng. GATEXCO cần phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ, sự thay đổi của thị trường và yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Phân tích SWOT GATEXCO là công cụ quan trọng để nhận diện những thách thức này.

2.1. Đối Thủ Cạnh Tranh GATEXCO và Áp Lực Thị Trường

GATEXCO phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn như Trung Quốc, Ấn Độ, Indonesia, Pakistan và Hàn Quốc. Những đối thủ này có lợi thế về quy mô sản xuất, chi phí lao động thấp, hoặc công nghệ tiên tiến. Áp lực từ thị trường đòi hỏi GATEXCO phải liên tục cải tiến sản phẩm, nâng cao chất lượng, và giảm chi phí để duy trì năng lực cạnh tranh GATEXCO. Phân tích về đối thủ cạnh tranh GATEXCO sẽ giúp GATEXCO định vị tốt hơn trên thị trường.

2.2. Hạn Chế Nội Tại và Yếu Tố Cản Trở Chiến Lược

Một trong những hạn chế nội tại của GATEXCO là kỹ năng lao động còn thấp và công nghệ chưa hiện đại. Điều này ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh GATEXCO và khả năng đáp ứng yêu cầu của thị trường. Ngoài ra, GATEXCO cũng cần phải cải thiện quy trình quản lý, nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển, và xây dựng một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao. Báo cáo của Nguyễn Đình Duy đã chỉ ra rằng, việc thiếu kế hoạch kinh doanh GATEXCO dài hạn cũng là một yếu tố cản trở sự phát triển của công ty.

III. Phân Tích Chiến Lược Hiện Tại Của GATEXCO 2013 2018

Để xây dựng chiến lược mới, cần đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của GATEXCO. Điều này bao gồm việc xem xét các hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức, hệ thống quản lý và các nguồn lực. Phân tích báo cáo thường niên GATEXCO và các dữ liệu liên quan sẽ giúp đánh giá hiệu quả kinh doanh và xác định điểm mạnh, điểm yếu. Quan trọng là xác định xem chiến lược hiện tại có phù hợp với mục tiêu chiến lược GATEXCO hay không và cần có những cải tiến chiến lược kinh doanh nào.

3.1. Đánh Giá Hoạt Động Sản Xuất và Thị Trường Dệt May

Hoạt động sản xuất của GATEXCO cần được đánh giá về năng suất, chất lượng, chi phí và hiệu quả sử dụng nguồn lực. Bên cạnh đó, cần phải phân tích thị trường dệt may để xác định xu hướng, nhu cầu của khách hàng, và các yếu tố cạnh tranh. Việc hiểu rõ hoạt động sản xuất và thị trường dệt may sẽ giúp GATEXCO đưa ra các quyết định kinh doanh sáng suốt và hiệu quả. Theo số liệu trong luận văn, GATEXCO có năng lực sản xuất nhất định, nhưng vẫn còn nhiều dư địa để cải thiện.

3.2. Phân Tích SWOT GATEXCO và Năng Lực Cạnh Tranh

Việc phân tích SWOT GATEXCO là công cụ quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh GATEXCO. Phân tích này sẽ giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà GATEXCO đang đối mặt. Dựa trên kết quả phân tích SWOT, GATEXCO có thể xây dựng các chiến lược phù hợp để tận dụng cơ hội, khắc phục điểm yếu, và đối phó với thách thức. Bảng SWOT trong tài liệu gốc cung cấp cái nhìn tổng quan về tình hình nội tại và bên ngoài của GATEXCO.

IV. Đề Xuất Chiến Lược Kinh Doanh Mới Cho GATEXCO 2013 2018

Dựa trên phân tích trên, có thể đề xuất một số chiến lược kinh doanh mới cho GATEXCO trong giai đoạn 2013-2018. Các chiến lược này cần phải phù hợp với mục tiêu chiến lược GATEXCO, năng lực cạnh tranh GATEXCO và tình hình kinh doanh GATEXCO. Việc lựa chọn chiến lược cũng cần phải xem xét đến các yếu tố bên ngoài như ngành dệt may Việt Nam, đối thủ cạnh tranh, và thị trường dệt may. GATEXCO nên tập trung vào các cải tiến chiến lược kinh doanh để tăng trưởng bền vững.

4.1. Tập Trung Nâng Cao Chất Lượng Sản Phẩm và Dịch Vụ

Một trong những chiến lược quan trọng là tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ. GATEXCO cần đầu tư vào công nghệ mới, cải tiến quy trình sản xuất, và đào tạo nhân viên để nâng cao chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó, GATEXCO cũng cần chú trọng đến dịch vụ khách hàng, tạo dựng mối quan hệ tốt với khách hàng, và đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu của khách hàng.

4.2. Mở Rộng Thị Trường Dệt May và Đa Dạng Hóa Sản Phẩm

Để tăng trưởng doanh thu và giảm rủi ro, GATEXCO nên mở rộng thị trường dệt may và đa dạng hóa sản phẩm. GATEXCO có thể mở rộng sang các thị trường mới, phát triển các dòng sản phẩm mới, và cung cấp các dịch vụ mới. Việc đa dạng hóa sản phẩm và thị trường sẽ giúp GATEXCO giảm sự phụ thuộc vào một thị trường hoặc một sản phẩm duy nhất.

V. Kế Hoạch Triển Khai và Đánh Giá Chiến Lược Kinh Doanh GATEXCO

Sau khi lựa chọn chiến lược, GATEXCO cần xây dựng kế hoạch triển khai chi tiết. Kế hoạch này cần xác định rõ các mục tiêu, nhiệm vụ, nguồn lực cần thiết, và thời gian thực hiện. Bên cạnh đó, GATEXCO cũng cần thiết lập hệ thống đánh giá hiệu quả kinh doanh để theo dõi tiến độ thực hiện chiến lược và điều chỉnh khi cần thiết. Quá trình này đòi hỏi sự quản trị chiến lược GATEXCO hiệu quả.

5.1. Xây Dựng Hệ Thống Đo Lường Hiệu Quả Kinh Doanh GATEXCO

GATEXCO cần xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh để theo dõi tiến độ thực hiện chiến lược. Hệ thống này cần bao gồm các chỉ số quan trọng như doanh thu, lợi nhuận, thị phần, và mức độ hài lòng của khách hàng. Việc theo dõi các chỉ số này sẽ giúp GATEXCO đánh giá được hiệu quả của chiến lược và điều chỉnh khi cần thiết.

5.2. Đánh Giá Rủi Ro và Xây Dựng Kế Hoạch Dự Phòng

Trong quá trình triển khai chiến lược, GATEXCO cần đánh giá rủi ro và xây dựng kế hoạch dự phòng. Rủi ro có thể đến từ nhiều yếu tố khác nhau, như sự thay đổi của thị trường, sự cạnh tranh gay gắt, hoặc các vấn đề nội tại. Việc xây dựng kế hoạch dự phòng sẽ giúp GATEXCO giảm thiểu thiệt hại khi rủi ro xảy ra.

VI. Kết Luận và Tầm Nhìn Tương Lai Cho Chiến Lược GATEXCO

Việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả là yếu tố then chốt để GATEXCO phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. GATEXCO cần liên tục cải tiến chiến lược, đầu tư vào công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, và xây dựng một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao. Tầm nhìn tương lai của GATEXCO là trở thành một doanh nghiệp dệt may hàng đầu Việt Nam và khu vực, có khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Mô hình kinh doanh GATEXCO cần được điều chỉnh phù hợp với tình hình mới.

6.1. Bài Học Kinh Nghiệm và Đề Xuất Chiến Lược Cho Tương Lai

Quá trình phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh GATEXCO mang lại nhiều bài học kinh nghiệm quý giá. GATEXCO cần tiếp tục hoàn thiện quy trình lập kế hoạch, tăng cường sự tham gia của các bên liên quan, và xây dựng một văn hóa học hỏi liên tục. Các đề xuất chiến lược trong bài viết này có thể được điều chỉnh và áp dụng trong các giai đoạn phát triển tiếp theo của GATEXCO.

6.2. Phân Tích PEST GATEXCO Yếu Tố Vĩ Mô và Chiến Lược

Để xây dựng chiến lược dài hạn, GATEXCO cần thường xuyên phân tích PEST GATEXCO, bao gồm yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ. Những yếu tố này có thể ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của GATEXCO. Việc dự đoán và thích ứng với những thay đổi của môi trường vĩ mô sẽ giúp GATEXCO duy trì năng lực cạnh tranh và đạt được các mục tiêu chiến lược GATEXCO.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành dệt may Việt Nam từ lâu đã giữ vai trò trụ cột trong nền kinh tế quốc dân, đóng góp tỷ trọng lớn vào kim ngạch xuất khẩu, thu hẹp thâm hụt thương mại và giải quyết việc làm cho hàng triệu lao động trên cả nước. Trong giai đoạn 2011 - 2012, Việt Nam ghi nhận quy mô dân số vượt mốc 86 triệu người, trong đó hơn 60% dân số ở độ tuổi dưới 35, mức thu nhập bình quân đầu người đạt xấp xỉ 1.300 USD và tốc độ tăng trưởng GDP năm 2011 đạt 5,78%. Mặc dù hội nhập sâu rộng sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), phần lớn các doanh nghiệp dệt may trong nước vẫn lúng túng trước áp lực cạnh tranh gay gắt từ các quốc gia như Trung Quốc, Ấn Độ, Indonesia và sự biến động phức tạp của thị trường toàn cầu.

Công ty Cổ phần Dệt May 20 (GATEXCO 20) là doanh nghiệp có bề dày hoạt động sản xuất kinh doanh nhưng đang đối mặt với bài toán lớn về định hướng phát triển. Thực tế cho thấy công ty chủ yếu vận hành theo các kế hoạch sản xuất ngắn hạn, bị động trước những biến động giá nguyên vật liệu và áp lực từ thị trường mở. Sự thiếu vắng một chiến lược kinh doanh dài hạn bài bản khiến doanh nghiệp gặp nhiều rào cản trong việc tối ưu hóa nguồn lực và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.

Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Kinh doanh với đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh cho GATEXCO 20 giai đoạn 2013 - 2018 tập trung phân tích toàn diện môi trường vĩ mô, ngành dệt may và nội lực doanh nghiệp. Mục tiêu cụ thể là xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó đề xuất hệ thống chiến lược chức năng cùng lộ trình thực thi khả thi. Nghiên cứu được thực hiện tại GATEXCO 20 và thị trường dệt may Việt Nam với nguồn dữ liệu thứ cấp từ 2008 đến 2012. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn, giúp doanh nghiệp hướng đến mục tiêu giảm tỷ lệ rủi ro nhập khẩu nguyên liệu (vốn phụ thuộc tới 70% đối với sợi polymer), nâng cao năng suất lao động vượt mức bình quân 32,9 triệu đồng/người và mở rộng thị phần nội địa lẫn xuất khẩu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Hệ thống lý thuyết trong nghiên cứu được xây dựng dựa trên các trường phái quản trị chiến lược kinh điển. Đầu tiên là Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (1980), đóng vai trò phân tích cấu trúc ngành dệt may thông qua 5 yếu tố: quyền lực thương lượng của nhà cung cấp, quyền lực của khách hàng, nguy cơ từ đối thủ gia nhập tiềm năng, đe dọa từ sản phẩm thay thế và mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện hữu. Thứ hai là Mô hình Chuỗi giá trị (Value Chain Analysis) của Michael Porter (1980), chia tách hoạt động doanh nghiệp thành các hoạt động chính (hậu cần nhập, sản xuất, hậu cần xuất, marketing - bán hàng, dịch vụ) và các hoạt động hỗ trợ (cơ sở hạ tầng, quản trị nhân lực, phát triển công nghệ, mua sắm) nhằm tìm ra nguồn gốc của lợi thế chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp Ma trận SWOT (Bradford et al., 2000; Chaffey et al., 2006) để liên kết cơ hội - thách thức bên ngoài với điểm mạnh - điểm yếu nội bộ, cùng Khung 7-S của McKinsey nhằm đảm bảo tính đồng bộ giữa chiến lược, cấu trúc, hệ thống, nhân sự, kỹ năng, phong cách lãnh đạo và giá trị chia sẻ. Khung lý thuyết làm rõ các khái niệm then chốt như Hoạch định chiến lược kinh doanh (Tapinos, 2005), Quản lý chất lượng toàn diện (TQM), Hệ thống Six Sigma và Khác biệt hóa sản phẩm trong ngành may mặc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp linh hoạt giữa phương pháp phân tích định tính và xử lý dữ liệu định lượng. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp có hệ thống từ các báo cáo thường niên, báo cáo tài chính nội bộ của GATEXCO 20 giai đoạn 2008 - 2012, các niên giám thống kê của Tổng cục Thống kê (GSO), báo cáo chuyên đề của Hiệp hội Dệt May Việt Nam (VITAS), Bộ Công Thương và các tổ chức tài chính quốc tế như Ngân hàng Phát triển Châu Á (ADB), Ngân hàng Thế giới (WB).

Về dữ liệu sơ cấp, tác giả tiến hành phỏng vấn sâu với cỡ mẫu gồm 15 cán bộ quản lý cấp trung và lãnh đạo ban điều hành tại GATEXCO 20, kết hợp lấy ý kiến từ 5 chuyên gia đầu ngành thuộc Hiệp hội Dệt May Việt Nam và Bộ Công Thương. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn nhằm tiếp cận những cá nhân có hiểu biết sâu sắc nhất về chuỗi vận hành và hoạch định chính sách của doanh nghiệp. Phương pháp phân tích chuỗi giá trị và ma trận SWOT được sử dụng vì khả năng hệ thống hóa các chỉ số phức tạp thành những định hướng hành động rõ ràng. Toàn bộ quá trình nghiên cứu, xử lý số liệu và tổng hợp được hoàn thành trong 102 trang luận văn vào tháng 12 năm 2012.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, ngành dệt may Việt Nam và GATEXCO 20 phụ thuộc nghiêm trọng vào nguồn nguyên phụ liệu nhập khẩu. Báo cáo thực tế từ Vinatex Mart cho thấy vùng nguyên liệu bông cả nước với diện tích 24.000 ha chỉ cung cấp được khoảng 8.000 tấn bông xơ, đáp ứng vỏn vẹn 5% nhu cầu sản xuất trong nước. Toàn ngành phải nhập khẩu tới 70% sợi polymer, 40% sợi bông ngắn, 40% vải dệt kim và 60% vải dệt thoi. Sự phụ thuộc này khiến doanh nghiệp chịu rủi ro rất lớn khi giá bông quốc tế biến động dữ dội từ mức 1,4 - 2 USD/kg tăng vọt lên hơn 4 USD/kg vào đầu năm 2011 trước khi hạ nhiệt về 2 USD/kg vào cuối năm 2011.

Thứ hai, áp lực cạnh tranh trên thị trường nội địa lẫn quốc tế ở mức rất cao. Các đối thủ lớn trong nước đã xây dựng được vị thế vững chắc, tiêu biểu như May Việt Tiến đạt doanh thu hơn 100 triệu USD từ năm 2005 với mạng lưới giao thương phủ khắp 20 quốc gia, Vinatex chiếm khoảng 22% tổng kim ngạch xuất khẩu toàn ngành năm 2006, hay Ninomaxx chiếm lĩnh phân khúc giới trẻ nhờ hệ thống nhượng quyền thương mại. Trong khi đó, GATEXCO 20 tuy có năng lực sản xuất ổn định nhưng kênh phân phối bán lẻ còn mỏng, chủ yếu dựa vào đơn hàng may sẵn truyền thống.

Thứ ba, năng suất lao động và hàm lượng công nghệ chưa đồng đều. Dù năng suất lao động theo đầu người tại Việt Nam đã tăng từ 11,7 triệu đồng/người năm 2000 lên 32,9 triệu đồng/người năm 2008, tỷ lệ lao động qua đào tạo kỹ thuật toàn quốc năm 2009 mới chỉ đạt 13,4% (khu vực đô thị đạt 17,5%, nông thôn chỉ đạt khoảng 8%). Điều này đặt ra thách thức lớn cho GATEXCO 20 trong việc chuyển đổi sang sản xuất các dòng sản phẩm thời trang cao cấp đòi hỏi kỹ thuật may tinh xảo.

Thứ tư, tiềm năng thị trường bán lẻ nội địa bùng nổ nhưng thị hiếu phân hóa sâu sắc. Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng cả nước trong 6 tháng đầu năm ước đạt 1.137,4 nghìn tỷ đồng, tăng 19,5%. Với hơn 30,5 triệu người sử dụng Internet năm 2011 (tỷ lệ thâm nhập 33,7%, tốc độ tăng trưởng người dùng đạt 653,2% giai đoạn 2000 - 2011), xu hướng tiêu dùng chuyển dịch mạnh sang tìm kiếm thông tin trực tuyến và chuộng sản phẩm may mặc có thương hiệu uy tín.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi dẫn đến tình trạng bị động của GATEXCO 20 xuất phát từ việc doanh nghiệp vận hành theo tư duy sản xuất thuần túy, thiếu sự liên kết dọc (vertical integration) trong chuỗi giá trị và chưa chủ động thiết lập kênh phân phối chuyên nghiệp. Việc thiếu hụt nguồn nguyên liệu cục bộ khiến chi phí đầu vào tăng cao, biên lợi nhuận bị thu hẹp đáng kể trong những giai đoạn lạm phát hai con số.

Kết quả nghiên cứu này tương thích chặt chẽ với các nhận định của Porter (1980) và Doole & Lowe (2008), chỉ ra rằng các doanh nghiệp tại thị trường mới nổi nếu chỉ dừng lại ở phương thức gia công cắt may đơn thuần (CMT) sẽ luôn chịu phần thiệt thòi nhất trong chuỗi giá trị toàn cầu. Dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ đường thể hiện biên độ dao động giá bông nguyên liệu giai đoạn 2008 - 2012, kết hợp biểu đồ tròn minh họa cơ cấu 95% nguyên liệu nhập khẩu so với 5% tự cung ứng trong nước. Đồng thời, bảng ma trận so sánh năng lực sản xuất năm 2011 giữa GATEXCO 20 với các đơn vị như Nhà Bè, Việt Tiến sẽ phản ánh rõ nét khoảng cách về thị phần và độ phủ kênh phân phối.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, xây dựng và hoàn thiện hệ thống cung ứng nguyên phụ liệu chủ động (Build-up the raw material system). Ban Giám đốc và Phòng Kế hoạch - Vật tư cần triển khai quy trình 5 giai đoạn nhằm thiết lập liên minh chiến lược với các nhà máy dệt sợi trong nước và các nhà cung cấp uy tín trong khu vực, kết hợp áp dụng chính sách dự trữ nguyên liệu linh hoạt. Mục tiêu đặt ra là kiểm soát rủi ro biến động giá nguyên liệu dưới mức 10%, giảm thời gian chờ nhập vật tư từ 15 đến 20 ngày, hoàn thành kiện toàn hệ thống cung ứng trong giai đoạn 2013 - 2015.

Thứ hai, chuẩn hóa hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm toàn diện (Product quality management). Phòng Quản lý Chất lượng phối hợp cùng các phân xưởng sản xuất triển khai triệt để 8 yếu tố cốt lõi của TQM kết hợp quy chuẩn Six Sigma. Đơn vị cần rà soát toàn bộ các công đoạn may, giảm thiểu sai sót kỹ thuật từ khâu cắt vải đến đóng gói. Mục tiêu cụ thể là hạ tỷ lệ phế phẩm may mặc xuống dưới 2%, nâng tỷ lệ đơn hàng đạt chuẩn chất lượng xuất khẩu lên 98%, thực hiện liên tục từ năm 2013 đến năm 2016.

Thứ ba, đẩy mạnh chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và phát triển thương hiệu (Product diversification). Bộ phận Marketing và Kinh doanh cần nghiên cứu phát triển thêm các dòng sản phẩm may mặc thời trang công sở, đồ bảo hộ cao cấp và hàng dã ngoại. Doanh nghiệp cần mở rộng hệ thống showroom tại 10 đô thị trọng điểm, tận dụng nền tảng số tiếp cận hơn 30 triệu người dùng Internet. Mục tiêu gia tăng doanh thu bán lẻ nội địa tối thiểu 25% mỗi năm trong suốt giai đoạn 2013 - 2018.

Thứ tư, nâng cấp công nghệ sản xuất và tối ưu hóa nguồn nhân lực theo mô hình 7-S (Technology & HR development). Ban Điều hành cần tận dụng các cơ chế ưu đãi từ Quyết định 55/2001/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ để đầu tư dây chuyền may tự động hóa, đồng thời tổ chức các khóa đào tạo kỹ thuật định kỳ cho 100% công nhân may. Mục tiêu tăng năng suất lao động bình quân tối thiểu 12%/năm, hoàn thiện tái cấu trúc tổ chức trước năm 2018.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là ban lãnh đạo, giám đốc điều hành và cán bộ quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Luận văn cung cấp góc nhìn thực chứng và bộ công cụ sắc bén (chuỗi giá trị, 5 lực lượng cạnh tranh, SWOT) giúp nhà quản trị tái cấu trúc chuỗi cung ứng, tháo gỡ điểm nghẽn nguyên liệu và định vị sản phẩm bài bản.

Nhóm thứ hai là các chuyên viên phân tích thị trường, chuyên viên kế hoạch kinh doanh ngành hàng tiêu dùng và thời trang. Tài liệu mang đến phương pháp luận chuẩn mực trong việc phân tích tác động của các biến số vĩ mô (PEST), phân khúc hành vi khách hàng theo vùng miền và xây dựng các phương án ứng phó với biến động giá hàng hóa.

Nhóm thứ ba là các cơ quan quản lý nhà nước, viện nghiên cứu chính sách và Hiệp hội Dệt May Việt Nam (VITAS). Dữ liệu chi tiết về sự mất cân đối giữa nguồn cung nguyên liệu trong nước (chỉ đáp ứng 5% nhu cầu bông) là căn cứ quan trọng để hoạch định chính sách phát triển công nghiệp phụ trợ dệt may và quy hoạch vùng nguyên liệu tập trung.

Nhóm thứ tư là giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Kinh tế, Thương mại Quốc tế. Công trình là tài liệu tham khảo mẫu mực về cấu trúc một đề tài nghiên cứu ứng dụng từ việc xây dựng cơ sở lý thuyết, thu thập dữ liệu thực tế đến việc đề xuất kế hoạch hành động chi tiết cho một doanh nghiệp cụ thể.

Câu hỏi thường gặp

Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2013 - 2018 của GATEXCO 20 có điểm gì khác biệt so với các kế hoạch trước đây? Trước năm 2012, công ty chủ yếu lập kế hoạch sản xuất ngắn hạn hàng năm, mang tính thụ động theo đơn đặt hàng sẵn có. Chiến lược 2013 - 2018 mang tính chủ động dài hạn, tích hợp chuỗi giá trị từ tự chủ nguyên liệu, chuẩn hóa chất lượng TQM đến mở rộng kênh bán lẻ đa kênh.

Tại sao việc xây dựng hệ thống cung ứng nguyên phụ liệu lại được xem là ưu tiên hàng đầu? Nguyên nhân do nguồn cung nội địa chỉ đáp ứng khoảng 5% nhu cầu bông xơ, buộc doanh nghiệp phải nhập khẩu tới 70% sợi polymer và chịu đựng các đợt biến động giá bông từ 1,4 lên hơn 4 USD/kg. Tự chủ cung ứng giúp công ty ổn định giá thành và tiến độ giao hàng.

Luận văn đã ứng dụng mô hình Chuỗi giá trị của Michael Porter vào GATEXCO 20 như thế nào? Mô hình giúp phân tích chi tiết 5 hoạt động chính và 4 hoạt động hỗ trợ, từ đó phát hiện các khâu làm phát sinh chi phí thừa như thời gian chờ nguyên liệu hay tỷ lệ phế phẩm may mặc, tạo cơ sở cho việc tinh gọn quy trình và cắt giảm chi phí sản xuất.

Thị hiếu người tiêu dùng Việt Nam giai đoạn này có những chuyển biến quan trọng nào? Với dân số trên 86 triệu người và hơn 30,5 triệu người dùng Internet, người tiêu dùng miền Bắc chú trọng uy tín thương hiệu trong khi miền Nam hướng tới tính thực dụng. Khách hàng ngày càng ưu tiên chất lượng và tiện ích thay vì chỉ quan tâm đến giá rẻ.

Doanh nghiệp cần làm gì để triển khai thành công hệ thống Six Sigma và TQM? Doanh nghiệp cần cam kết từ ban lãnh đạo, thành lập ban chỉ đạo chất lượng chuyên trách, tổ chức đào tạo nhận thức cho 100% công nhân may và thiết lập bộ tiêu chuẩn định lượng nghiêm ngặt tại từng công đoạn, hướng tới giảm tỷ lệ phế phẩm xuống dưới 2%.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý thuyết vững chắc về hoạch định chiến lược thông qua các mô hình kinh điển như PEST, 5 lực lượng cạnh tranh, Chuỗi giá trị và Ma trận SWOT.
• Phân tích thực trạng toàn diện đã vạch rõ điểm nghẽn lớn nhất của GATEXCO 20 là sự phụ thuộc tới 95% vào nguồn nguyên phụ liệu nhập khẩu và phương thức vận hành ngắn hạn.
• Đề xuất 4 nhóm chiến lược chức năng đồng bộ: phát triển chuỗi cung ứng nguyên vật liệu, quản trị chất lượng toàn diện theo chuẩn TQM/Six Sigma, đa dạng hóa sản phẩm thời trang và hiện đại hóa công nghệ sản xuất.
• Xây dựng lộ trình thực thi 5 năm (2013 - 2018) với các mục tiêu định lượng cụ thể về kiểm soát giá thành, nâng cao năng suất lao động và mở rộng mạng lưới phân phối bán lẻ.
• Đóng góp giải pháp quản trị thực tiễn giúp doanh nghiệp chuyển đổi thành công từ mô hình sản xuất truyền thống sang mô hình kinh doanh hiện đại, nâng cao năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên hội nhập quốc tế.

Để vận dụng hiệu quả các phát hiện và mô hình chiến lược từ nghiên cứu này vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp, bạn đọc có thể khai thác chi tiết bản toàn văn luận văn tại thư viện của Trường Quản trị Kinh doanh - Đại học Quốc gia Hà Nội hoặc liên hệ các kênh học thuật chuyên ngành để nhận tài liệu tham khảo đầy đủ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

VIETNAM NATIONAL UNIVERSITY, HANOI SCHOOL OF BUSINESS NGUYEN DINH DUY BUSINESS STRATEGY FOR GATEXCO 20, PERIOD 2013 - 2018 Major: Business Administration Code: 60 34 05 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION THESIS Supervisors: Dr. Nguyen Thi Phi Nga Hanoi - 2012 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ABSTRACT BUSINESS STRATEGY FOR GATEXCO 20, PERIOD 2013 - 2018 Nguyen Dinh Duy MBA candidate, 2008-2010 Viet Nam National University, Ha Noi. School of Business Supervisors: Dr. Nguyen Thi Phi Nga December, 2012, 102 pages The strategies of the company show the future of the company on doing its businesses.

They analyze the industry segment of which the company is operating; determine the target market and customers segment for medium and long term; and the competitive advantages must build up and maintain. The development of business strategies, however, is a complex task that requires a lot of attentions from BOD and the company‟s resources. The research begins with a brief introduction on business strategy management definition and the process of strategic planning. To develop a strategic planning complied with sustainability, the company needs to apply fundamental analysis or namely tool box of strategic planning such as industry segment analysis, value chain analysis, generic business strategies, and network success factors and resources analysis.

To make all theories above to be practical, the author will use the case of GATEXCO20 and assess the current business strategy of the company. The assessment bases on the ii TIEU LUAN MOI download : [e-mail] results achieved during the interview with managers of GATEXCO20. Then, I will conduct some conclusions and recommendation. The author has been working in GATEXCO20 for more than six years and it is an interesting field that the author loves to work for.

With significant knowledge and experience after the years working as well as the author‟s role in company, the author does believe that this research would also be a valuable fundament for the author‟s career development in the years coming. iii TIEU LUAN MOI download : [e-mail] TABLE OF CONTENTS ACKNOWLEDGEMENT. iv TABLE OF CONTENTS. vi LIST OF FIGURES.

ix LIST OF TABLE. Background and Rational. Scope and Limitation. 3 CHAPTER 1: FOUNDATION THEORY FOR STRATEGIC MANAGEMENT.

The definition of business strategy. The definition of business strategic planning. The business strategic planning process. Tools used in business strategic planning.

Porter‟s Five Forces Model. 11 vi TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Value chain analysis. 13 CHAPTER 2: EXTERNAL AND INTERNAL ANALYSIS.

Summary external analysis. Summary internal analysis. 60 CHAPTER 3: SELECTED STRATEGIES FOR GATEXCO 20 AND INPLEMENTATION PLAN. Choosing functional strategies.

Performing components of strategy implementation. Systems and structure. Activities functional strategy 1 - Product quality management. 82 vii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.

Activities functional strategy 2 – Build-up the raw material system. Activities functional strategy 3 – Product diversification. Action plans for five years strategies. Recommendations to GATEXCO20 for strategies implementation.

Recommendations to the Government. 100 viii TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF FIGURES Figure 1: Business strategic planning process – sample 1. 6 Figure 2: Business strategic planning process - sample 2. 6 Figure 3: Business strategic planning process - sample 3.

7 Figure 4: SWOT Matrix. 8 Figure 5: Porter's Five Forces Model. 9 Figure 6: Value chain analysis model of Porter (1980). 14 Figure 7: Porter‟s five forces model.

32 Figure 8: Value chain analysis model. 43 Figure 9: The process of receiving input materials. 45 Figure 10: The operation process of GATEXCO20. 46 Figure 11: Images of some major products of GATEXCO20.

48 Figure 12: The distribution system of Viet Tien Garments Company and Nha Be Garments Company. 51 Figure 13: Organization structure of GATEXCO20. 54 Figure 14: Five stage of building-up the raw material system. 68 Figure 15: 8 key successful factors for TQM.

69 Figure 16: Seven-S Framework. 76 Figure 17: The business strategy process. 96 ix TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2018 LIST OF TABLE Table 1: World internet usage and population statistics 2011. 30 Table 2: Opportunities and Threats to Gatexco20.

39 Table 3: Import and Tariff on Fuels (%). 49 Table 4: GATEXCO20 employees in 2010 and 2011. 55 Table 5: Production capacity in 2011 of some garment and textile companies in the domestic market. 58 Table 6: Strengths and Weaknesses of GATEXCO20.

60 Table 7: SWOT matrix for functional strategies. 64 Table 8: Ranking order of functional strategies. 75 Table 9: Trait models by John Gardner (1989) and Zaccaro (2004). 82 Table 10: Six Sigma system.

84 Table 11: International trade shows. 88 Table 12: Action plans for five years strategies.2018 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Background and Rational Garment and Textile is one of the traditional industries in Vietnam and plays an important role of the economy development and reducing the unemployment rate in poverty area. In recent years, Vietnam‟s economic development has evolved rapidly and has been changing to integrate with regional and world economies and garment and textile industry is determined as one of the focused industry of Vietnamese Government that helps the country to reduce the trade deficits.

The evidence for the important of garment and textile can be found lot of public resources (i. newspaper, television, talk-show, etc) of which these resources stated that garment and textile industry has contributed a lot in the total GDP as well as creating more jobs in the economy. However, the author identifies that the garment and textile industry is facing many challenges from both of internal and external environment. The internal problem is rising due to the low skills of major labors and low technology applied in manufacturing while the external problem is coming from the rush competition with strong competitors such as China, India, Indonesia, Pakistan, Korea.

Furthermore, most of the enterprises operating in garment and textile industry do not take into account the business strategic planning and view it as one of the vital part on the continuous development. The fact is that every enterprise needs to apply business strategy that is help to respond quickly to changes in the market. In each period, the company can adopt one or many strategies which are based on analyzing and predicting the company‟s strength or weakness and the market‟s opportunities or threats. The business strategy is 1 (LUAN.2018 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2018 built on the basis of analyzing and predicting the opportunities, risks, strengths and weaknesses of enterprises that help the enterprise obtaining the general information on external business environment as well as internal resources of the enterprise.

Based on the mentioned problems, they plan the strategic objectives, select the best strategy and formulate policies to achieve those objectives and simultaneously inspect and adjust the strategy to face with the change of business environment. The business strategy helps enterprises not to fall into a defensive situation, but to always stand on the offensive side to be ready to face all changes of the business environment. GATEXCO20 is not the exceptional case in terms of issues related to the business strategic planning. Currently, GATEXCO20‟s business strategy is limited to the short term planning without a long term vision.

The company sometimes deals passively with the change in the market and adjusts planning. Therefore, the need to plan and implement long-term business strategy is very important and urgent for the survival and development of the company. Therefore, in the respect of the important role of business strategic planning for the orientation development of Vietnam‟s garment and textile industry and the long-term development of GATEXCO20, the author decides to choose “Business Strategy for GATEXCO20, period 2013 - 2018” as the name of the research. By driving concentration to the macro-economic factors and the tools of business strategy formulation, the research will help the top managers of GATEXCO20 to understand and to adopt comprehensive long term business strategies to ensure the sustainability in development.

Objectives The objectives of the research are stated as follows: 2 (LUAN.2018 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2018  Provide the analyses on the production and business operation of GATEXCO20 and the potential of Vietnam garment and textile industry  Find out the advantages, weaknesses, opportunities and threats which will be used to formulate a development strategy for GATEXCO20  Assess the garment and textile market by collecting the Expert Advises from The Ministry of Trade and Vietnam Textile Association  Provide the formulation and solution for business strategies for GATEXCO20 as well as program of action and contingency plans C. Scope and Limitation This research examines the activities of GATEXCO20 from the business strategic planning perspective. The research uses the secondary data which come from the annual reports of GATEXCO20 as well as collecting from books, journal and news together with the expert advices from Ministry of Industry & Trade and Vietnam Textile Association in the internet in terms of the garment and textile industry which are cited in the reference section. The limitations of the research are the study just concentrates on GATEXCO20‟s business.

Other limitation relates to data gathering. A lot of the information was from GATEXCO20‟s sources and data. Moreover, the study given might not represent the general thinking of company and there are some language barriers for the author. The strategy for GATEXCO 20 is built for the period 2013-2018 and if the implementation process will be success, this strategy will be extended for the long term.2018 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2018 CHAPTER 1: FOUNDATION THEORY FOR STRATEGIC MANAGEMENT 1.

The definition of business strategy Rumelt (1980) defined business strategy as the combination of goals, objectives, missions and action plans in order to help the firm to run its businesses successfully. Quinn (1998) defined business strategy as the plan in order to integrate all business activities and to align them with the goals, objectives of development of firm. Mathur and Kenyon (1997) identified that when firm provides its products and services in multiple, it will have a number of different business strategy, so each business strategy has the different scope of work and application. Favaro (2012), in addition, defined business strategy as a result of selection in order to maximize firm‟s values for long term.

However, Favaro (2012) advised firm management should takes into account the value in short term as well as risk factors existed in the market. The definition of business strategic planning Strategic Planning Handbook (2001) stated that strategic planning Is described as a road map which is designed to help firm reaching to expectations. Tapinos (2005) defined business strategic planning is the combination of importance steps that helps firm to formulate business strategies. When performing business strategic planning, Tapinos suggested that firm should takes into consideration of four factors: long horizon, utilization of planning tools, formality, and frequent monitoring the planning process.

Hodgetts and Kuratko (2001) addressed the importance of business strategic planning as it can reduce significantly the uncertainty or the failure of a business strategy. Gibb and Scoot (1985), business strategic planning also helps to increase the perception and awareness of the importance of business 4 (LUAN.2018 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2018 strategy in the executive managers‟ mind as well as in the employees. However, business strategic planning also has a lot of risks. First, the road map may not bring the right expectation to firm as the result of the changes in the market and customers behaviors.

Second, the success of business strategic planning is depended on the planning process. If the planning process is weak (e. lack of control and monitor), the achieved results may not satisfactory to firm‟s executive managers. (Strategic Planning Handbook, 2001) Additionally, Evans identified that the business strategic planning just focuses on the most significant issues and does not take into account all critical issues of firm.