So sánh văn hóa doanh nghiệp ABB Việt Nam và ABB Singapore - Luận văn MBA

Luận văn MBA phân tích so sánh văn hóa tổ chức tại ABB Việt Nam và Singapore, ứng dụng phương pháp OCAI để đánh giá và đề xuất giải pháp chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp hiệu quả.

• Tác giả: Nguyen Thi Hong Lien
• Người hướng dẫn: Dao Thi Thanh Lam Ha Nguyen
• Trường học: Vietnam National University, Hanoi
• Chuyên ngành: Business Administration
• Đề tài: Văn hóa doanh nghiệp ABB Việt Nam và Singapore
• Loại tài liệu: thesis
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: Hanoi

Tóm tắt

I. Văn hóa doanh nghiệp ABB Việt Nam và Singapore Tổng quan toàn diện

Văn hóa doanh nghiệp ABB Việt Nam và Singapore phản ánh sự kết hợp giữa chuẩn mực toàn cầu và đặc thù địa phương. ABB Group, tập đoàn công nghệ hàng đầu thế giới, xây dựng nền tảng văn hóa tổ chức dựa trên bốn loại hình văn hóa chính: Clan (Gia đình), Adhocracy (Đổi mới), Market (Thị trường) và Hierarchy (Thứ bậc). Tại hai quốc gia châu Á là Việt Nam và Singapore, văn hóa doanh nghiệp ABB thể hiện sự đồng nhất ở cấp chiến lược nhưng khác biệt ở cấp vận hành. Theo nghiên cứu từ Trường Kinh doanh – Đại học Quốc gia Hà Nội (2012), cả hai đơn vị đều duy trì sự phù hợp văn hóa (cultural congruence) ở mức hiện tại, dù có sự phân kỳ trong kỳ vọng tương lai. Tài liệu gốc chỉ rõ rằng tầng văn hóa hiện hữu tại ABB Việt Nam và Singapore đều nghiêng về Clan Culture – đề cao tinh thần đồng đội, sự hỗ trợ lẫn nhau và định hướng con người. Tuy nhiên, bối cảnh thị trường, mức độ chuẩn hóa và đặc điểm nhân sự đã tạo ra những sắc thái văn hóa riêng biệt. Việc hiểu rõ văn hóa tổ chức ABB không chỉ giúp cải thiện hiệu suất nội bộ mà còn hỗ trợ quá trình hội nhập quốc tế và chuyển đổi số. Văn hóa doanh nghiệp ABB do đó không phải là một khái niệm trừu tượng, mà là hệ thống giá trị sống động, chi phối cách nhân viên tương tác, ra quyết định và đổi mới.

1.1. Khái niệm và mô hình phân tích văn hóa tổ chức ABB

Mô hình OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) được sử dụng để phân tích văn hóa doanh nghiệp ABB tại Việt Nam và Singapore. Mô hình này chia văn hóa thành ba tầng: Artifacts (biểu hiện bề ngoài), Espoused Beliefs and Values (giá trị và niềm tin được tuyên bố), và Underlying Assumptions (giả định nền tảng). Trong đó, Artifacts dễ quan sát nhất – như cách bài trí văn phòng, đồng phục, nghi lễ – nhưng lại khó diễn giải nếu không hiểu tầng sâu bên dưới. Espoused Beliefs phản ánh cam kết của lãnh đạo về sứ mệnh và giá trị cốt lõi. Underlying Assumptions là hệ niềm tin vô thức, định hình hành vi lâu dài. ABB áp dụng mô hình này để đo lường mức độ phù hợp văn hóa (cultural congruence) giữa thực trạng và kỳ vọng.

1.2. Đặc điểm chung của ABB Group trong bối cảnh châu Á

ABB Group duy trì chuẩn hóa vận hành toàn cầu, nhưng cho phép linh hoạt địa phương hóa. Tại châu Á, văn hóa châu Á – với trọng tâm là hài hòa, quan hệ và sự khiêm tốn – hỗ trợ mạnh mẽ cho mô hình Clan Culture. Điều này giải thích vì sao cả ABB Việt Nam và Singapore đều có xu hướng ưu tiên môi trường làm việc gắn kết, định hướng con người. Tuy nhiên, bản chất kinh doanh của ABB – kỹ thuật, công nghệ cao, đòi hỏi đổi mới liên tục – lại thúc đẩy sự xuất hiện của Adhocracy Culture. Sự đan xen giữa hai loại hình này tạo nên văn hóa lai (hybrid culture) đặc trưng cho ABB tại khu vực.

II. Thách thức trong so sánh văn hóa doanh nghiệp ABB Việt Nam và Singapore

Mặc dù cùng thuộc ABB Group, văn hóa doanh nghiệp ABB Việt Nam và Singapore đối mặt với những thách thức riêng do khác biệt bối cảnh kinh tế - xã hội. Singapore – nền kinh tế phát triển, định hướng thị trường mạnh mẽ – có xu hướng nghiêng về Market Culture trong kỳ vọng tương lai. Trong khi đó, Việt Nam – với lực lượng lao động trẻ, năng động – lại kỳ vọng nhiều hơn vào Adhocracy Culture để thúc đẩy đổi mới. Tài liệu gốc chỉ ra rằng mức độ phù hợp văn hóa (cultural congruence) ở hiện tại cao, nhưng kỳ vọng tương lai lại có sự phân kỳ rõ rệt. Điều này tạo ra nguy cơ xung đột văn hóa tổ chức nếu không được điều chỉnh kịp thời. Một thách thức khác là sự tồn tại của văn hóa nhóm phụ (sub-culture) trong từng bộ phận, đặc biệt ở PP Division (Power Products). Các nhóm kỹ thuật, bán hàng và hậu cần có thể mang giá trị cốt lõi khác nhau, dẫn đến hiểu lầm hoặc thiếu phối hợp. Chuẩn hóa vận hành của ABB – dù là ưu điểm – đôi khi lại hạn chế khả năng thích nghi văn hóa địa phương. Do đó, lãnh đạo cần lắng nghe nhu cầu nhân viên và xây dựng lộ trình chuyển đổi văn hóa linh hoạt, tránh áp đặt khuôn mẫu cứng nhắc.

2.1. Khác biệt trong kỳ vọng văn hóa tương lai giữa hai quốc gia

Nghiên cứu cho thấy nhân viên ABB Singapore kỳ vọng tăng cường Market Culture – tập trung vào cạnh tranh, hiệu quả và kết quả kinh doanh. Trong khi đó, nhân viên ABB Việt Nam lại mong muốn phát triển Adhocracy Culture – khuyến khích sáng tạo, thử nghiệm và linh hoạt. Sự khác biệt này phản ánh bối cảnh thị trường: Singapore cạnh tranh khốc liệt, trong khi Việt Nam đang trong giai đoạn tăng trưởng nhanh, cần đổi mới để bắt kịp xu thế. Nếu không điều chỉnh, sự không đồng nhất trong kỳ vọng có thể làm suy yếu tinh thần đồng đội và giảm hiệu quả hợp tác xuyên biên giới.

2.2. Tác động của văn hóa nhóm phụ sub culture đến hiệu suất

Mỗi bộ phận trong ABB – như R&D, sản xuất, bán hàng – hình thành sub-culture riêng. Ví dụ, nhóm kỹ thuật thiên về Hierarchy Culture (tuân thủ quy trình), trong khi nhóm marketing lại ưa Adhocracy. Nếu không được quản lý, sub-culture có thể trở thành rào cản nội bộ. Tài liệu gốc nhấn mạnh: “Tổng quát hóa hồ sơ văn hóa chỉ tạo ra khuôn mẫu, không phản ánh thực tế đa dạng.” Do đó, việc phân tích văn hóa doanh nghiệp ABB cần xem xét cả cấp độ vi mô – từng nhóm chức năng – để đảm bảo tính toàn vẹn tổ chức.

III. Phương pháp đánh giá văn hóa doanh nghiệp ABB hiệu quả

Để hiểu sâu văn hóa doanh nghiệp ABB Việt Nam và Singapore, cần áp dụng phương pháp khoa học và hệ thống. Mô hình OCAI là công cụ được ưa chuộng nhờ khả năng đo lường bốn loại hình văn hóa một cách định lượng. Quy trình bao gồm: khảo sát nhân viên, chấm điểm theo thang đo, so sánh thực trạng và kỳ vọng, từ đó xác định mức độ phù hợp văn hóa. Ngoài OCAI, Khảo sát Văn hóa Tổ chức Denison (Denison Organizational Culture Survey) cũng được đề cập trong phụ lục tài liệu gốc, giúp đánh giá bốn đặc điểm: Sự tham gia (Involvement), Tính nhất quán (Consistency), Khả năng thích nghi (Adaptability), và Định hướng sứ mệnh (Mission). Việc kết hợp nhiều phương pháp giúp tránh thiên lệch nhận thức và cung cấp cái nhìn toàn diện. Đặc biệt, phân tích tầng văn hóa sâu (Underlying Assumptions) đòi hỏi phỏng vấn sâu và quan sát hành vi – không chỉ dựa vào bảng hỏi. Lãnh đạo ABB cần sử dụng dữ liệu này để định hình tầm nhìn văn hóa tương lai, thay vì dựa vào trực giác. Một hồ sơ văn hóa rõ ràng là nền tảng cho mọi chiến lược phát triển nhân sự và vận hành.

3.1. Ứng dụng mô hình OCAI trong phân tích ABB

OCAI yêu cầu nhân viên đánh giá tổ chức theo sáu khía cạnh: ưu tiên cạnh tranh, phong cách lãnh đạo, tiêu chí thành công, chính sách nhân sự, cấu trúc tổ chức và đặc điểm cốt lõi. Kết quả được biểu diễn dưới dạng biểu đồ radar, cho thấy loại hình văn hóa chi phối. Tại ABB Việt Nam và Singapore, biểu đồ cho thấy Clan Culture đang chiếm ưu thế, nhưng kỳ vọng tương lai lại hướng đến Adhocracy (VN) và Market (SG). Đây là cơ sở để thiết kế quá trình chuyển đổi văn hóa phù hợp.

3.2. Vai trò của khảo sát Denison trong đo lường hiệu quả văn hóa

Khảo sát Denison bổ sung cho OCAI bằng cách đo lường hiệu quả văn hóa thông qua bốn đặc điểm chiến lược. Ví dụ, Khả năng thích nghi phản ánh mức độ đổi mới và phản hồi thị trường – yếu tố then chốt với ABB trong ngành công nghệ. Tính nhất quán đo lường sự thống nhất trong quy trình và giá trị – quan trọng với mô hình chuẩn hóa toàn cầu của ABB. Việc tích hợp cả hai công cụ giúp đánh giá toàn diện từ cấu trúc đến hiệu suất.

IV. Giải pháp chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp ABB thành công

Chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp ABB Việt Nam và Singapore đòi hỏi sự tham gia tích cực của lãnh đạo và lộ trình rõ ràng. Tài liệu gốc nhấn mạnh: “Lãnh đạo cần lắng nghe và tôn trọng nhu cầu nhân viên.” Đầu tiên, phải xác định hồ sơ văn hóa mục tiêu – cân bằng giữa kỳ vọng địa phương và định hướng toàn cầu. Thứ hai, thiết kế quá trình chuyển đổi gồm: truyền thông tầm nhìn, đào tạo kỹ năng, điều chỉnh KPI và khen thưởng hành vi phù hợp. Ví dụ, để thúc đẩy Adhocracy Culture tại ABB Việt Nam, cần khuyến khích thử nghiệm, chấp nhận thất bại như một phần của học hỏi. Tại Singapore, để củng cố Market Culture, có thể áp dụng cơ chế thưởng theo hiệu suất thị trường. Hợp tác quốc tế và tận dụng nguồn lực toàn cầu cũng là chìa khóa – như luân chuyển nhân sự giữa hai quốc gia để chia sẻ thực hành tốt. Cuối cùng, văn hóa không thay đổi qua đêm – cần kiên nhẫn, đo lường định kỳ và điều chỉnh linh hoạt.

4.1. Vai trò then chốt của lãnh đạo trong chuyển đổi văn hóa

Lãnh đạo không chỉ là người ra quyết định, mà là hình mẫu văn hóa. Họ phải thể hiện hành vi phù hợp với văn hóa mục tiêu – như chủ động đổi mới, giao tiếp cởi mở, hay định hướng khách hàng. Tài liệu gốc khẳng định: “Sự không phù hợp văn hóa đòi hỏi sự can dự của lãnh đạo.” Nếu lãnh đạo không đồng hành, mọi nỗ lực chuyển đổi sẽ thất bại.

4.2. Chiến lược triển khai cụ thể cho ABB Việt Nam và Singapore

ABB Việt Nam nên tập trung vào xây dựng môi trường đổi mới, với các phòng thí nghiệm nội bộ, quỹ ý tưởng và diễn đàn sáng tạo. ABB Singapore cần tăng cường định hướng thị trường, thông qua phân tích đối thủ, KPI doanh thu và cơ chế thưởng linh hoạt. Cả hai đều cần chuẩn hóa quy trình văn hóa, nhưng cho phép linh hoạt địa phương trong cách thể hiện giá trị.

V. Ứng dụng thực tiễn và bài học từ ABB Việt Nam Singapore

Kết quả nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp ABB Việt Nam và Singapore mang lại bài học quý cho các tập đoàn đa quốc gia. Thứ nhất, chuẩn hóa toàn cầu không đồng nghĩa với đồng nhất văn hóa – cần dung hòa giữa giá trị cốt lõi và đặc thù địa phương. Thứ hai, phù hợp văn hóa (cultural congruence) ở hiện tại không đảm bảo thành công tương lai – phải liên tục đánh giá kỳ vọng nhân viên. Thứ ba, sub-culture không phải là rào cản, mà là nguồn lực nếu được quản lý tốt. ABB đã tận dụng văn hóa nhóm kỹ thuật để đảm bảo chất lượng, đồng thời khuyến khích văn hóa đổi mới ở bộ phận phát triển sản phẩm. Nhờ đó, hiệu suất vận hành và mức độ gắn kết nhân viên đều được cải thiện. Tài liệu gốc kết luận: “Văn hóa tổ chức là chất keo xã hội – vai trò này sẽ càng quan trọng trong bối cảnh phân quyền và toàn cầu hóa.” Các doanh nghiệp Việt Nam có thể học hỏi cách ABB kết hợp Clan và Adhocracy Culture để vừa giữ tinh thần đồng đội, vừa thúc đẩy đổi mới.

5.1. Bài học cho doanh nghiệp đa quốc gia tại châu Á

ABB chứng minh rằng văn hóa châu Á – với trọng tâm là quan hệ và hài hòa – có thể kết hợp hiệu quả với văn hóa đổi mới toàn cầu. Chìa khóa là không áp đặt, mà thích nghi có chọn lọc. Doanh nghiệp nên đầu tư vào đo lường văn hóa định kỳ, thay vì dựa vào cảm tính.

5.2. Tác động đến hiệu suất và gắn kết nhân viên

Khi văn hóa doanh nghiệp ABB phản ánh đúng kỳ vọng nhân viên, mức độ gắn kết và hiệu suất tăng rõ rệt. Nhân viên cảm thấy được lắng nghe, có động lực đóng góp ý tưởng. Điều này đặc biệt quan trọng trong ngành công nghệ – nơi sáng tạo và tốc độ là yếu tố sống còn.

VI. Tương lai của văn hóa doanh nghiệp ABB tại Việt Nam và Singapore

Tương lai của văn hóa doanh nghiệp ABB Việt Nam và Singapore sẽ tiếp tục tiến hóa theo xu hướng toàn cầu: số hóa, linh hoạt và lấy con người làm trung tâm. Cả hai đơn vị sẽ ngày càng hội tụ về Adhocracy Culture – do áp lực đổi mới từ chuyển đổi số và năng lượng xanh. Tuy nhiên, bản sắc địa phương vẫn sẽ được giữ lại: tinh thần Clan Culture tại Việt Nam và Market Culture tại Singapore. Hợp tác xuyên biên giới sẽ trở thành chuẩn mực, đòi hỏi khung văn hóa chung nhưng linh hoạt. ABB cần đầu tư vào nền tảng văn hóa số – như hệ thống phản hồi thời gian thực, diễn đàn ảo chia sẻ giá trị, và AI hỗ trợ đo lường văn hóa. Lãnh đạo thế hệ mới – am hiểu cả công nghệ và văn hóa – sẽ là nhân tố then chốt. Cuối cùng, văn hóa doanh nghiệp ABB không còn là yếu tố “mềm”, mà là lợi thế cạnh tranh chiến lược trong kỷ nguyên VUCA.

6.1. Xu hướng hội tụ văn hóa trong kỷ nguyên số

Công nghệ và toàn cầu hóa đang xóa nhòa ranh giới văn hóa. ABB Việt Nam và Singapore sẽ ngày càng chia sẻ giá trị cốt lõi về đổi mới và khách hàng, dù cách thể hiện khác nhau. Văn hóa số – minh bạch, nhanh nhẹn, dữ liệu hóa – sẽ là nền tảng chung.

6.2. Vai trò của lãnh đạo thế hệ mới trong định hình văn hóa

Lãnh đạo tương lai của ABB phải là người dẫn dắt thay đổi văn hóa, không chỉ quản lý vận hành. Họ cần kỹ năng giao tiếp đa văn hóa, tư duy phản biện và khả năng truyền cảm hứng – để biến văn hóa doanh nghiệp ABB thành động lực phát triển bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

VIETNAM NATIONAL UNIVERSITY, HANOT HANOI SCHOOL OF BUSINESS ey 225 HOANG PHUONG NGA SERVICE RECOVERY FOR VIETINBANK TRADE FINANCE OPERATION: SITUATION AND SOLUTION FOR IMPROVEMENT Major: Business Administration Code: 60 34 05 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION THESIS SUPERVISOR: DR. NGUYEN THI PHI NGA HANOI - 2012 TABLE OF CI ACKNOWL (MENTS ABSTRACT TÓM TẮT. TARLE OF CONTENT LIST OF TABI. LIST OF TURES, INTRODUCTION CHAPTER I: LITERATURE REVIEW 1.

Cultural layers & cultural diversity 1. The out layer (Explicit Products! Artifacts) 122. The middle layer (Norms and BeliofiyEspoused Beliefs and Values) 1. Sub-cultuze 14, The importance of organizational culture 14.

How well can organizational culture do its functions? 1. Culture analysis - OCAI method 1. General about culture analysis anethods 1.2, Advantages of OCAI method 1. Dimensions in OCAI 1.54, Questionnaire applied in OCAI 1.

Scoring the OCAL 1. What can be found fiom OCAL result 1. Methodology applied im Lhe (esis 16.63, Other analysis methods 1.4, Focused poinls CHAPTER 2: © TURE ANAL. SIS IN ABH PP DIVISIONS.1, Introduction about ABB Singapore and ABB Vietnam 2.

Introduction abont ABB Group 2. Introdnetion abont ABB Vietnam (VNABB) and ABB Singapore (SGABB) 2. Organizational culture comparison between SGABB's and VNABB's PP Division 2.1, Different dominant crltures but same major cufture types 2.2, The current dominant culture gains cultnral congruence in both conntiies 2. Differences in expected dominant cultwe types 2.

Less cultural congruence for the expected dominant cultures & the inevitable emergence of Clan and Ađhocracy 2. Diversily in expectation ofcmployee groups 23. clors influencing organizational cultures in Lhe (vo Divisions 231 ‘The vital role of standardization in AHK’s operation 2. Market siiualion and market orientation in ABB Group Asian cullure —a strong factor supporting for Clan Culture 234 Adhocracy Culoire —an answer to the dilemmas 2.

Rusiness nature & the major sub-groups CILAPTER 3; RECOMMENDATIONS 3. The importance of defining, culture profile 3. Culture incongruence requires leadership involvement 3. Leaders are to listen and respect the needs of employees.

Vision the future culture to purstut 3. Define the culture transformation process 3. Visioning the transformation. ABB Vietnam — PP Division 3.

ABB Singapore — PP Division 3. Operational change for the cultural change 34. TRARB Vietnam—PP Division 34. In ABB Singapore — PP Division.

International cooperation and global resource wilization CONCLUSION REFERENCE, APPENDIX 1: VARIOUS CATEGORIES USED TO DESCRIBE CULTURE APPENDIX 2: ENVIRONMENTAL VARIABLES AFFECTING MANAGEMENT FUCTIONS APPENDIX 3: DENISON ORGANIZATIONAL CULTURE SURVEY APPENDIX 4: QUESTIONAIRE SAMPLE APPENDIX $: CULTURE PROFILE COMPARISION VIETNAM VS. The importance of organizational culture 1.1, Coordination ‘A major complementary instrument of coordination is found in organizational culture. Two concepts of non-structural coordination mechanism: markets and clans. Thereby, markets function through negotiations between demand- and supply-side parties without the need for extensive structural coordination, and clans solve coordination problems by creating an orientation for organizational members through shared values and noms.

Research into the transformation towards new forms of organizing indicates that cultural programs have the potential to replace the previously existing vertical command and control systems 1. Integration Organizational culture can act as a “social glue” to keep the corporation together. Organizational culture reminds employees of corporate higher goals, of the big picture. In view of the tendency to delegate, decentralize, internationalize, empower, and to rely on trust, this glue that organizational culture represents ‘will assume an even more crucial role in the future.

Motivation A strong system of clear values can endow employees with an appreciation of the value of their work that may often otherwise be lacking due to the extensive separation and specialization of tasks in addition to automation. For example, some organizational cultures allow and foster self-actualization through entrepreneurship in profit center structures or implementation of an employee's own ideas by providing either additional time or financial resources for their own research efforts beyond the set research plan.4, How well can organizational culture do its functions? Culture can be either a vital contributor or a deadly constraint for the organization on the way to aim at its goals. Culture is beneath awareness in the sense that no one bothers to verbalize it, yet it forms the roots of action. This made one anthropologist liken it to an iceberg, with its largest implicit part beneath the water” Similarly, in an organization, it is easy to see plans, strategies, structure, goals.

but they are just the floating part which is quickly changeable. However, the sunk part including norms, values, underlying asstimptions. which has a total impact on the organization is visible as well as difficult to change. Therefore, a complete change requires both culture and strategy, goals to have correlation with each other L5.

Culture analysis— OCAI method 1. General about culture analysis methods There are various methods to categorize culture because it comprises a complex, interrelated, comprehensive and ambiguous set of factors. For examples, Deal & Kennedy proposed a dimension based on Speed of Feedback (high speed to low speed) and a Degree of Risk dimension (high risk to low risk), Ernst argued for People Orientation (participative versus non-participative) and Response to the Environment (reactive versus proactive) while Hofstede focused on Power Distance, Uncertainty Avoidance, Individualism, and Masculinity, then broaden to Long-term orientation. (3) THE CLAN CULTURE Clan Culture can be describe as a very pleasant place to work, where people share a lot of personal information, much like an extended family.

The leaders or heads of the organization are seen as mentors and pethaps even parent figures. The organization is held together by loyalty or tradition. Commitment is high. ‘The organization emphasizes the long-term benefit of human resources development and attaches great importance to cohesion and morale.

Success is defined in terms of sensitivity to customers and concern for people. The organization places a premium on teamwork, participation, and consensus. (4) THE ADHOCRACY CULTURE In Adhocracy Culture, a dynamic, entrepreneurial, and creative place to work is what expected. People stick out their necks and take risks.

The leaders are considered innovators and risk takers. The glue that holds the organization together is commitment to experimentation and innovation. The emphasis is on being on the leading edge. The organization's long term emphasis is on growth and acquiring new resources.

Success means gaining unique and new products or services. Being a product or service leader is important, The organization encourages individual initiative and freedom. Dominant culture type in an organization From Quinn and Cameron’s extensive research it was found that most organizations have developed a dominant culture-style but an organization rarely has only one culture type. Research has shown that strong cultures correspond with homogeneity of efforts, a clear sense of direction, an unambiguous environment and services.

Conflicts within the Competing Values Framework may be caused by the fact that the values and the corresponding organizational cultures compete with each other. This is because organizations can spend their money, attention and time only once 1. Which culture type is the most effective? The ‘best’ organizations can handle competition within this framework well. Every culture type works best in the activities domain corresponding to that particular culture type.

So sometimes there is no ultimate “best” organizational culture, although a specific type may be better than others in particular situations 15. Cultural congruence Congruence means the 6 aspects are based on the same values, and fall into the same cultural quadrant Research shows that successful organizations often have a congruent culture. They experience fewer inner conflicts and contradictions. Cultural incongmience will often stimulate an awareness of the necessity of change.

It will take a lot of time and debate; it leads to differences in values, views, targets and strategies. Sometimes the incongruence specifically occurs between different departments or people. It may be interesting to assess these separately. Discrepancies between present and prefer culture and the need for culture change Differences of over 10 points are especially relevant and should induce the company to take action.

This discrepancy yields important information about any desired changes; which direction should the organization move in. Structure of the thesis Literature Culture analysis Recommendation Review in ABB PP Divisions Definitions of Culture Introduction about The importance of and Organizational ABB Singapore & defining culture profile Culture ABB Vietnam As culture Cultural layer and Applied methods in incongruence occurs, cultural diversity the thesis leadership involves Sub-culture Organizational Visioning the Culture comparison transformation The importance of Factors influencing Operational change for Organizational the organizational the culture change Culture cultures: Culture analysis Intemational cooperation and global resource utilization tages of OCAT method COMPARISION BETWEEN OCAI METHOD AND OTHER METHODS, OCAI Method Hofstede's method Denison’s method + Focus on organizational culture ‘© Focus on national culture * Focus on organizational culture ‘© The first intervention to initiate ‘¢ Not mentioned © To explain how change organisations deal with + Base on competing values seemingly contradictory or framework that argues each paradoxical goals and company can pick up a proportion demands among 4 categories as their strength to deal with intemal integration and external adaptation ‘ Not only point out the current ‘© Focus on defining only the © Point out the current culture culture profile but also focus on current culture but not profile culture change by defining preferred culture preferred culture in an organization, * People become aware of the current and of the preferred culture. “Where are we now and where do we want to or have to go?” This can generate momentum: for change + Based on 6 specific categories, itis + Categories are not pointed easier to predict which measures of out specifically to define change will turn out to be where the effects come effective. Management will get ‘more grips on change.

# Resistance to change can be anticipated, it will not happen completely unexpected. «© It offers starting points to Culture changes are also ‘© Not mentioned encourage employees and thus use mentioned but in a form of their energy and creativity that ideas, not step-by-step Jeads to more support for change. * Itis the basis for a step-by-step, systematic change plan. + Easy & user friendly form to @ More complicated survey to survey for a large sample be implemented 1.

Dimensions in OCAI Following is the two major dimensions forming the Competing Value Framework: 1. Internal Focus and Integration versus External Focus and Differentiation. 5 Structure of the thesis Literature Culture analysis Recommendation Review in ABB PP Divisions Definitions of Culture Introduction about The importance of and Organizational ABB Singapore & defining culture profile Culture ABB Vietnam As culture Cultural layer and Applied methods in incongruence occurs, cultural diversity the thesis leadership involves Sub-culture Organizational Visioning the Culture comparison transformation The importance of Factors influencing Operational change for Organizational the organizational the culture change Culture cultures: Culture analysis Intemational cooperation and global resource utilization CULTURE COMPARISON AND CULTURE CHANGE — CASE STUDY OF ABB VIETNAM AND ABB SINGAPORE Nguyen Thi Hong Lien MBA Candidate, 2008— 2010 School of business Vietnam National University, Hanoi Supervisors: Dr. Dao Thi Thanh Lam Ha Nguyén, MBA INTRODUCTION Purpose ‘The thesis focuses on the following points: - Base on Organizational Culture Assessment Instrument to find out the cultural similarities and differences in the two Divisions in ABB Vietnam and ABB Singapore in terms of dominant cultures, culture congruence, expected dominant culture and factors that drives the needs for culture change.

- Define predominant factors that should be taken into consideration for culture change so as to increase business performance = Give recommendation for cultural change including action plan for each Division, The research scope There are two defined research scope dimensions in this thesis to distribute a solid analysis and practical recommendation - The factors to compare between the two Divisions are concentrated on six categories: (1) Dominant Characteristic, (2) Leadership Style, (3) Management of Employees, (4) Organizational Glue, (5) Strategy Emphases and (6) Criteria of Success - The cultural comparison units are ABB Singapore's and ABB Vietnam's Power Product Division. Methodology - The thesis use both quantitative and qualitative analysis, mainly based on OCAI method.