Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dược phẩm Việt Nam duy trì tốc độ tăng trưởng bình quân trên 15% mỗi năm, mở ra tiềm năng thương mại hóa rộng lớn nhưng cũng tạo nên áp lực cạnh tranh khốc liệt giữa các đơn vị nội địa và các tập đoàn đa quốc gia. Tại thời điểm năm 2010, các thương hiệu quốc tế như GSK chiếm 20,61% và Sanofi chiếm 18,60% thị phần cả nước, đặt các doanh nghiệp sản xuất trong nước vào thế phải tái cơ cấu toàn diện. Công ty Cổ phần Dược phẩm Trường Thọ, thành lập từ tháng 3 năm 2000 tại Khu công nghiệp Hòa Xá (Nam Định), sở hữu hệ thống sản xuất đồng bộ nhưng thị phần doanh thu năm 2010 mới dừng lại ở mức 3,13%, khiêm tốn hơn nhiều so với quy mô ngành.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là đánh giá thực trạng năng lực sản xuất kinh doanh, phân tích môi trường vĩ mô và vi mô, từ đó xây dựng hệ thống chiến lược kinh doanh khả thi cho Công ty Cổ phần Dược phẩm Trường Thọ giai đoạn 2013 - 2018, định hướng đến năm 2020 và tầm nhìn 2025. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ hoạt động quản trị, vận hành chuỗi 3 phân xưởng sản xuất và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm trên phạm vi toàn quốc từ năm 2008 đến năm 2012. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài thể hiện qua việc cung cấp công cụ lượng hóa giúp doanh nghiệp nâng sản lượng thị phần từ 6,43% năm 2011 lên trên 8,50% vào năm 2018, tối ưu hóa năng lực 3 dây chuyền đạt chuẩn GMP-WHO và tạo dựng vị thế vững chắc trong chuỗi cung ứng dược phẩm Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David kết hợp quan điểm định vị cạnh tranh của Michael Porter và lý thuyết phân bổ nguồn lực của Alfred Chandler. Mô hình của Fred R. David đóng vai trò chủ đạo, chia tiến trình hoạch định thành 3 giai đoạn tuần tự: giai đoạn nhập vào thông tin, giai đoạn kết hợp các phương án và giai đoạn quyết định chiến lược.

Nền tảng lý thuyết này sử dụng 4 khái niệm cốt lõi: Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), Lợi thế cạnh tranh phòng thủ, Chuỗi giá trị ngành dược và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Bên cạnh đó, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter được tích hợp để mổ xẻ áp lực từ 5 phía: đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung ứng nguyên liệu hóa dược, khách hàng và sản phẩm thay thế từ thảo dược thiên nhiên.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán giai đoạn 2009 - 2011, số liệu thị phần dược phẩm năm 2010 của ngân hàng MHB và các định hướng quy hoạch của Bộ Y tế đến năm 2018. Dữ liệu sơ cấp được tổng hợp thông qua điều tra xã hội học và khảo sát ý kiến chuyên gia.

Cỡ mẫu nghiên cứu được xác định gồm 120 đối tượng, bao gồm cán bộ quản lý cấp trung, chuyên gia y dược, nhân viên kinh doanh và đại diện các nhà thuốc đại lý. Phương pháp chọn mẫu áp dụng là kỹ thuật chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng kết hợp chọn mẫu định mức theo từng nhóm phòng ban chức năng và khu vực địa lý. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích ma trận EFE, IFE, Ma trận Hình ảnh cạnh tranh, SWOT và QSPM là khả năng lượng hóa các biến định tính thành các thang điểm từ 1,0 đến 4,0. Cách tiếp cận này giúp triệt tiêu thiên kiến chủ quan của nhà quản trị, tạo cơ sở đối sánh khoa học và chuẩn xác giữa nguồn lực nội tại với biến động môi trường kinh doanh. Toàn bộ quá trình thu thập, xử lý và kiểm định dữ liệu được triển khai liên tục trong thời gian 12 tháng từ năm 2012 đến cuối năm 2013.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu chỉ ra 4 phát hiện thực chứng nổi bật về thực trạng hoạt động của Công ty Cổ phần Dược phẩm Trường Thọ:

Thứ nhất, tốc độ tăng trưởng sản lượng có xu hướng ổn định nhưng quy mô thị phần giá trị còn thấp. Giai đoạn 2008 - 2011, sản lượng của công ty tăng từ 1.140 đơn vị lên 1.480 đơn vị, nâng tỷ trọng sản lượng toàn ngành từ 5,60% lên 6,43% (tăng 0,83%). Tuy nhiên, xét theo giá trị doanh thu năm 2010, Trường Thọ chỉ chiếm 3,13% thị phần toàn quốc, tụt hậu đáng kể so với Dược Hậu Giang chiếm 5,10%, Traphaco chiếm 15,82% và Imexpharm chiếm 15,23%.

Thứ hai, doanh nghiệp sở hữu nền tảng công nghệ sản xuất hiện đại vượt trội. Toàn bộ 3 phân xưởng gồm phân xưởng tân dược, phân xưởng viên sủi - siro và phân xưởng đông dược đều đạt chuẩn GMP-WHO. Hệ thống kiểm nghiệm đạt GLP với màng lọc vi sinh HEPA hiệu suất 99,97%, kho bãi đạt GSP và hệ thống quản lý chất lượng đạt chứng nhận ISO 9001:2000 từ tổ chức BVQI.

Thứ ba, kết quả lượng hóa từ Ma trận Đánh giá yếu tố nội bộ (IFE) đạt 2,68 điểm (vượt mức trung bình 2,50 điểm), cho thấy điểm mạnh cốt lõi nằm ở trang thiết bị và danh mục sản phẩm chủ lực như Enalapril 5mg, Amlodipin 5mg, Zecnyl 500. Ma trận Đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) đạt 2,75 điểm, khẳng định doanh nghiệp đang tận dụng tốt chính sách khuyến khích sử dụng thuốc nội của Nhà nước.

Thứ tư, nguồn nhân lực và mạng lưới phân phối là hai điểm nghẽn lớn nhất. Lao động có trình độ đại học và sau đại học chỉ chiếm khoảng 28%, hệ thống phân phối tập trung chủ yếu ở miền Bắc và mỏng dần tại miền Trung, miền Nam.

Thảo luận kết quả

Các dữ liệu nghiên cứu khi được biểu diễn trực quan qua biểu đồ cơ cấu thị phần hình tròn và bảng phân tích đa trục của ma trận hình ảnh cạnh tranh đã phản ánh rõ vị thế của công ty thuộc vùng IV trong Ma trận IE (phân vùng Tăng trưởng và Xây dựng). Vị trí này chỉ ra rằng doanh nghiệp cần ưu tiên tuyệt đối cho các chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm mới thay vì đa dạng hóa dàn trải.

Nguyên nhân cốt lõi khiến thị phần giá trị chưa tương xứng với công suất nhà máy là chi phí đầu tư cho R&D và hoạt động marketing trước năm 2012 chỉ chiếm dưới 2% tổng doanh thu. So sánh với các nghiên cứu tổng quan ngành dược Việt Nam, kết quả này hoàn toàn trùng khớp với nhận định chung: các doanh nghiệp dược quy mô vừa và nhỏ thường bị điểm nghẽn ở khâu thương mại hóa và nhận diện nhãn hàng, dù năng lực bào chế đạt chuẩn quốc tế.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hiện thực hóa mục tiêu tăng trưởng giai đoạn 2013 - 2018 và hướng đến năm 2020, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

  1. Đẩy mạnh thâm nhập sâu thị trường nội địa: Thành lập mới 15 chi nhánh bán hàng tại khu vực miền Trung và Tây Nguyên, mở rộng liên kết với 500 nhà thuốc đạt chuẩn GPP để nâng thị phần doanh thu từ 3,13% lên 10,00% trước năm 2018. Chủ thể thực hiện: Phòng Bán hàng phối hợp cùng Ban Giám đốc. Lộ trình triển khai: 2014 - 2016.
  2. Gia tăng đầu tư R&D và phát triển sản phẩm mới: Trích tối thiểu 4,50% lợi nhuận sau thuế mỗi năm để hợp tác với các viện nghiên cứu y dược, bào chế thành công 5 dòng sản phẩm mới thuộc nhóm điều trị tim mạch, tiểu đường và siro thảo dược. Chủ thể thực hiện: Phó Giám đốc kỹ thuật và Phòng Kiểm tra chất lượng. Lộ trình triển khai: 2014 - 2018.
  3. Nâng cấp chất lượng nguồn nhân lực: Tổ chức đào tạo lại kỹ năng chuyên môn cho 100% công nhân phân xưởng và tuyển dụng bổ sung 30 dược sĩ đại học, phấn đấu nâng tỷ lệ nhân sự có trình độ cao từ 28% lên trên 45% vào năm 2017. Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức Hành chính. Lộ trình triển khai: 2014 - 2017.
  4. Hiện đại hóa hệ thống thông tin quản lý: Đầu tư đồng bộ phần mềm quản trị doanh nghiệp tích hợp quản lý kho GSP và kênh phân phối GDP, giúp giảm 35% thời gian xử lý đơn hàng và tối ưu hóa 20% chi phí tồn kho nguyên vật liệu. Chủ thể thực hiện: Phòng Kế hoạch cung ứng và Phân xưởng cơ điện. Lộ trình triển khai: 2015 - 2016.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và hệ thống giải pháp trong công trình này mang lại giá trị thực tiễn cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

Thứ nhất, Ban Giám đốc và các nhà quản trị doanh nghiệp sản xuất dược phẩm: Tài liệu là cẩm nang ứng dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược mở rộng thị trường, nâng thị phần từ 3% lên trên 8% một cách có kiểm soát.

Thứ hai, Chuyên viên phân tích thị trường và hoạch định chiến lược kinh doanh: Có thể áp dụng quy trình phân tích 8 bước của Ma trận SWOT kết hợp Ma trận IE để tái cấu trúc danh mục sản phẩm tân dược và thảo dược.

Thứ ba, Học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Đề tài cung cấp khung phương pháp luận kết hợp định tính - định lượng chuẩn mực, đi kèm bộ dữ liệu thực chứng 2008 - 2011 phục vụ so sánh và viết luận văn học thuật.

Thứ tư, Cơ quan quản lý nhà nước và Hiệp hội Dược địa phương: Nguồn số liệu giúp các nhà hoạch định chính sách tại tỉnh Nam Định xây dựng chương trình hỗ trợ doanh nghiệp công nghiệp dược đạt tiêu chuẩn GMP-WHO và phát triển thương hiệu y tế vùng.

Câu hỏi thường gặp

Ma trận QSPM đã giúp Dược phẩm Trường Thọ đưa ra quyết định chiến lược nào? Ma trận QSPM với điểm hấp dẫn vượt trội đạt trên 5,80 điểm đã xác định chiến lược thâm nhập sâu thị trường nội địa kết hợp phát triển dòng sản phẩm thảo dược là ưu tiên hàng đầu. Minh chứng thực tế cho thấy việc tập trung phân phối các sản phẩm chủ lực như Siro Bổ phế Trường Bạch diệp mang lại hiệu quả sinh lời cao hơn việc mở rộng ngành nghề ngoài ngành.

Cơ sở vật chất của Dược phẩm Trường Thọ có điểm mạnh gì nổi bật? Doanh nghiệp vận hành 3 phân xưởng sản xuất khép kín đạt chuẩn GMP-WHO, GLP, GSP và ISO 9001:2000 do BVQI chứng nhận. Hệ thống kiểm nghiệm được trang bị thiết bị lọc khí vô trùng HEPA giúp loại bỏ 99,97% hạt bụi mịn, đảm bảo môi trường lý tưởng để sản xuất thuốc tân dược điều trị tim mạch như Enalapril 5mg.

Thách thức lớn nhất đối với doanh nghiệp trong việc mở rộng thị phần là gì? Thách thức lớn nhất là sức ép từ các hãng dược phẩm ngoại như GSK chiếm 20,61% thị phần và đối thủ nội địa như Traphaco chiếm 15,82%. Trong khi đó, mạng lưới phân phối của Trường Thọ năm 2010 còn mỏng tại miền Nam, khiến thị phần doanh thu cả nước chỉ đạt 3,13%.

Ma trận IFE được xây dựng dựa trên những tiêu chí nào và đạt kết quả ra sao? Tác giả đã đánh giá 20 yếu tố nội bộ then chốt thuộc 5 mảng: tài chính, nhân sự, R&D, sản xuất và marketing. Tổng điểm IFE đạt 2,68 điểm, vượt ngưỡng trung bình 2,50 điểm, chứng minh doanh nghiệp có nền tảng sản xuất và chất lượng sản phẩm rất vững vàng.

Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của công ty được vạch ra như thế nào? Luận văn đề xuất chiến lược nhân sự theo 2 giai đoạn: Giai đoạn 1 đến năm 2015 tập trung đào tạo chuẩn hóa thao tác cho 150 công nhân kỹ thuật; Giai đoạn 2 định hướng 2020 cử 25 kỹ sư đi tu nghiệp nâng cao, đưa tỷ lệ lao động đại học lên trên 40%.

Kết luận

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý thuyết quản trị chiến lược của Fred R. David ứng dụng trực tiếp vào ngành công nghiệp dược phẩm.
  • Lượng hóa chính xác hiện trạng hoạt động của Công ty Cổ phần Dược phẩm Trường Thọ giai đoạn 2008 - 2011 với mức tăng trưởng sản lượng 0,83%.
  • Xác lập bộ ma trận khoa học gồm EFE đạt 2,75 điểm, IFE đạt 2,68 điểm và ma trận QSPM làm căn cứ ra quyết định chiến lược.
  • Đề xuất 4 giải pháp đồng bộ giúp nâng thị phần doanh thu lên mốc 10,00% giai đoạn 2013 - 2018 và tầm nhìn 2025.
  • Đóng góp luận cứ thực tiễn quan trọng cho công tác quản trị doanh nghiệp sản xuất đạt chuẩn GMP-WHO tại địa phương.

Kế hoạch hành động tiếp theo cần được triển khai ngay trong quý I năm 2014 với trọng tâm là mở rộng 15 chi nhánh phân phối và hoàn thiện chuẩn hóa nhân sự trước năm 2016. Các nhà quản lý và nhà nghiên cứu quan tâm có thể khai thác toàn văn công trình để ứng dụng mô hình hoạch định chiến lược vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp.