Chiến Lược Phát Triển Hoạt Động Kinh Doanh Của Công Ty TNHH Bảo Hiểm Dai-ichi Life Việt Nam Năm 2023

Khám phá chiến lược phát triển kinh doanh của công ty TNHH Bảo hiểm Dai-ichi Life Việt Nam năm 2023, hướng tới sự bền vững và đổi mới.

• Tác giả: Trương Đức Võ
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Phúc Quý Thạnh
• Trường học: Trường Đại Học Ngân Hàng TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Phát Triển Hoạt Động Kinh Doanh Của Công Ty TNHH Bảo Hiểm Dai-ichi Life Việt Nam
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN KHÓA LUẬN
• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC sơ đồ
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
• 1.1. Chiến lƣợc kinh doanh
• 1.2. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
• 1.3. Đặc trƣng của chiến lƣợc kinh doanh
• 1.4. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
• 1.5. Quy trình thiết lập chiến lƣợc
• 1.6. Hoạch định chiến lƣợc
• 1.7. Thực thi chiến lƣợc
• 1.8. Kiểm soát chiến lƣợc
• 1.9. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh tổng quát
• 1.10. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung
• 1.11. Chiến lƣợc xâm nhập thị trƣờng
• 1.12. Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng
• 1.13. Chiến lƣợc phát triển sản phẩm
• 1.14. Chiến lƣợc tăng trƣởng hội nhập
• 1.15. Hội nhập ra phía trƣớc
• 1.16. Hội nhập ra phía sau
• 1.17. Hội nhập ngang
• 1.18. Chiến lƣợc đa dạng hóa
• 1.19. Đa dạng hóa đồng tâm
• 1.20. Đa dạng hóa hàng ngang
• 1.21. Đa dạng hóa kiểu hỗn hợp
• 1.22. Chiến lƣợc liên kết
• 1.23. Chiến lƣợc phòng thủ
• 1.24. Chiến lƣợc cắt giảm chi phí
• 1.25. Chiến lƣợc thanh lý
• 1.26. Chiến lƣợc phá sản
• 1.27. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.28. Phân tích môi trƣờng vĩ mô
• 1.29. Môi trƣờng kinh tế
• 1.30. Môi trƣờng công nghệ
• 1.31. Môi trƣờng văn hóa - xã hội
• 1.32. Môi trƣờng tự nhiên
• 1.33. Môi trƣờng chính trị
• 1.34. Môi trƣờng pháp lý
• 1.35. Phân tích môi trƣờng ngành (môi trƣờng tác nghiệp)
• 1.36. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
• 1.37. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
• 1.38. Áp lực của nhà cung cấp
• 1.39. Áp lực của khách hàng
• 1.40. Các sản phẩm thay thế
• 1.41. Phân tích môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp
• 1.42. Yếu tố nguồn nhân lực
• 1.43. Yếu tố nghiên cứu phát triển (R&D)
• 1.44. Yếu tố tài chính
• 1.45. Yếu tố sản xuất, tác nghiệp
• 1.46. Yếu tố Marketing
• 1.47. Các ma trận – công cụ xây dựng chiến lƣợc
• 1.48. Ma trận đánh giá các yêu tố bên trong (IFE)
• 1.49. Cách xây dựng ma trận
• 1.50. Ma trận đánh giá các yêu tố bên ngoài (EFE)
• 1.51. Cách xây dựng ma trận
• 1.52. Ma trận SWOT
• 1.53. Ma trận QSPM
• 1.54. Cách xây dựng
• TÓM TẮT CHƢƠNG 1
• 2. CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY Bảo hiểm nhân thọ DAI-ICHI LIFE VIỆT NAM
• 2.1. Một số thông tin về công ty BHNT Daiichi Life Việt Nam
• 2.2. Thông tin chung của Daiichi Việt Nam
• 2.3. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.4. Cơ cấu tổ chức của Daiichi
• 2.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
• 2.6. Phân tích môi trƣờng bên ngoài
• 2.7. Phân tích môi trƣờng vĩ mô
• 2.8. Môi trƣờng kinh tế
• 2.9. Môi trƣờng chính phủ, luật pháp, chính trị
• 2.10. Môi trƣờng dân số
• 2.11. Môi trƣờng văn hóa, xã hội
• 2.12. Môi trƣờng tự nhiên
• 2.13. Môi trƣờng công nghệ
• 2.14. Phân tích môi trƣờng vi mô – Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
• 2.15. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
• 2.16. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
• 2.17. Sản phẩm thay thế
• 2.18. Khách hàng
• 2.19. Nhà cung cấp
• 2.20. Phân tích môi trƣờng bên trong
• 2.21. Đánh giá công tác Marketing
• 2.22. Đánh giá công tác nhân sự
• 2.23. Đánh giá công tác tài chính – kế toán
• 2.24. Đánh giá công tác nghiên cứu và phát triển
• 2.25. Yếu tố công nghệ
• 2.26. Các ma trận đầu vào
• 2.27. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
• 2.28. Ma trận đánh giá môi trƣờng bên trong IFE
• 2.29. Xây dựng, lựa chọn chiến lƣợc để thực hiện mục tiêu
• 2.30. Hình thành ma trận SWOT
• 2.31. Cơ sở để phát triển ma trận SWOT
• 2.32. Ma trận SWOT
• 2.33. Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM
• 2.34. Cơ sở hình thành ma trận QSPM
• 2.35. Ma trận QSPM
• 2.36. Chiến lƣợc Daiichi đang thực hiện triển khai
• 2.37. Chiến lƣợc phát triển mạng lƣới tiêu thụ
• 2.38. Chiến lƣợc đa dạng hóa sản phẩm
• 2.39. Những kết quả đạt đƣợc
• 2.40. Đánh giá thực trạng triển khai chiến lƣợc tại công ty
• TÓM LƢỢC CHƢƠNG 2
• 3. CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY bảo hiểm nhân thọ DAI-ICHI LIFE VIỆT NAM
• 3.1. Mục tiêu tăng trƣởng kinh doanh
• 3.2. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu
• 3.3. Tiềm năng tăng trƣởng của ngành
• 3.4. Năng lực của Công ty
• 3.5. Định hƣớng phát triển công ty Daiichi trong thời gian tới
• 3.6. Mục tiêu dài hạn
• 3.7. Mục tiêu ngắn hạn
• 3.8. Giải pháp để khắc phục những hạn chế
• TÓM LƢỢC CHƢƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• TÓM TẮT (ABSTRACT)

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh 2023 Của Dai ichi Life Việt Nam

Năm 2023, Dai-ichi Life Việt Nam đã xác định rõ ràng các mục tiêu chiến lược nhằm tối ưu hóa hoạt động kinh doanh trong bối cảnh thị trường bảo hiểm nhân thọ đang phát triển mạnh mẽ. Công ty đã tập trung vào việc phát triển sản phẩm và dịch vụ đa dạng, đồng thời cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng. Điều này không chỉ giúp tăng trưởng doanh thu mà còn nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty trong thị trường bảo hiểm Việt Nam.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Chiến Lược Kinh Doanh Trong Ngành Bảo Hiểm

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hướng đi của Dai-ichi Life Việt Nam. Việc xác định rõ ràng các mục tiêu và phương pháp thực hiện giúp công ty tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả hoạt động.

1.2. Xu Hướng Thị Trường Bảo Hiểm Nhân Thọ Năm 2023

Thị trường bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam đang chứng kiến sự gia tăng nhu cầu từ người tiêu dùng. Theo báo cáo của Bộ Tài chính, tỷ lệ tham gia bảo hiểm nhân thọ đã tăng lên 11% trong năm 2021, cho thấy tiềm năng phát triển lớn cho Dai-ichi Life Việt Nam.

II. Thách Thức Trong Chiến Lược Kinh Doanh Của Dai ichi Life Việt Nam

Mặc dù có nhiều cơ hội, Dai-ichi Life Việt Nam cũng phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc triển khai chiến lược kinh doanh. Cạnh tranh từ các công ty bảo hiểm khác ngày càng gia tăng, đòi hỏi công ty phải có những biện pháp sáng tạo và hiệu quả hơn để duy trì thị phần.

2.1. Cạnh Tranh Trong Ngành Bảo Hiểm

Sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty bảo hiểm khác là một trong những thách thức lớn nhất mà Dai-ichi Life Việt Nam phải đối mặt. Công ty cần phát triển các sản phẩm độc đáo và dịch vụ khách hàng tốt hơn để thu hút khách hàng.

2.2. Thay Đổi Trong Hành Vi Người Tiêu Dùng

Người tiêu dùng ngày càng trở nên thông thái và yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ. Dai-ichi Life Việt Nam cần nắm bắt xu hướng này để điều chỉnh chiến lược kinh doanh phù hợp.

III. Phương Pháp Triển Khai Chiến Lược Kinh Doanh Của Dai ichi Life Việt Nam

Để đối phó với các thách thức, Dai-ichi Life Việt Nam đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau trong việc triển khai chiến lược kinh doanh. Công ty đã chú trọng vào việc phát triển sản phẩm và dịch vụ, đồng thời cải thiện quy trình phục vụ khách hàng.

3.1. Đổi Mới Sáng Tạo Trong Sản Phẩm

Công ty đã đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để tạo ra các sản phẩm bảo hiểm mới, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Việc này không chỉ giúp tăng trưởng doanh thu mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

3.2. Tăng Cường Chất Lượng Dịch Vụ Khách Hàng

Chất lượng dịch vụ khách hàng là yếu tố quyết định trong ngành bảo hiểm. Dai-ichi Life Việt Nam đã triển khai nhiều chương trình đào tạo cho nhân viên nhằm nâng cao kỹ năng phục vụ khách hàng.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Chiến Lược Kinh Doanh Tại Dai ichi Life Việt Nam

Chiến lược kinh doanh của Dai-ichi Life Việt Nam đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Công ty đã ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu ổn định và mở rộng thị phần trong những năm qua. Các sản phẩm bảo hiểm mới đã thu hút được sự quan tâm của khách hàng.

4.1. Kết Quả Tăng Trưởng Doanh Thu

Trong năm 2022, Dai-ichi Life Việt Nam đã đạt doanh thu 178.269 tỷ đồng, tăng trưởng khoảng 11,8% so với năm trước. Điều này cho thấy chiến lược kinh doanh đang phát huy hiệu quả.

4.2. Phản Hồi Từ Khách Hàng

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của Dai-ichi Life Việt Nam. Sự hài lòng của khách hàng là yếu tố quan trọng giúp công ty duy trì và phát triển thị phần.

V. Kết Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh Của Dai ichi Life Việt Nam

Chiến lược kinh doanh của Dai-ichi Life Việt Nam trong năm 2023 đã thể hiện sự nhạy bén và linh hoạt trong việc thích ứng với thị trường. Công ty đã có những bước đi đúng đắn để phát triển bền vững trong ngành bảo hiểm nhân thọ.

5.1. Tương Lai Của Chiến Lược Kinh Doanh

Trong tương lai, Dai-ichi Life Việt Nam cần tiếp tục đổi mới và cải tiến chiến lược kinh doanh để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Việc này sẽ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh và phát triển bền vững.

5.2. Đề Xuất Giải Pháp Cải Thiện

Cần có các giải pháp cụ thể để khắc phục những hạn chế trong chiến lược hiện tại. Việc này bao gồm việc tăng cường nghiên cứu thị trường và cải thiện quy trình phục vụ khách hàng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Bối cảnh thực tiễn và lý do chọn đề tài

Thị trường bảo hiểm nhân thọ (BHNT) tại Việt Nam duy trì tốc độ tăng trưởng cao trong giai đoạn vừa qua. Theo thống kê của Bộ Tài chính, năm 2022, tổng doanh số bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam đạt 178.269 tỷ đồng, tăng trưởng khoảng 11,8% so với năm 2021. Xét ở bình diện kinh tế vĩ mô, tỷ lệ doanh thu phí bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam mới đạt mức khoảng 2,15% so với GDP (theo báo cáo của Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam), thấp hơn so với nhiều quốc gia trong khu vực. Cùng với đó, số liệu từ Thông tư số 123/2017/TT-BTC cho thấy mức độ tham gia bảo hiểm nhân thọ của người dân có xu hướng tăng: năm 2021 tỷ lệ này đạt 11% (tăng 0,7% so với năm 2020) và tổng giá trị dư nợ bảo hiểm nhân thọ đạt hơn 320.000 tỷ đồng (tăng trên 10% so với năm 2020).

Tuy nhiên, thị trường vẫn bộc lộ hạn chế khi mới có khoảng 10% dân số tham gia, quy mô và đối tượng bảo hiểm còn tương đối hạn hẹp. Bối cảnh đại dịch Covid-19 bùng phát từ năm 2019 và kéo dài đã thúc đẩy nhận thức của người dân về việc bảo vệ sức khỏe và tài chính gia đình, đặt ra yêu cầu cấp thiết cho các doanh nghiệp bảo hiểm phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh nhằm tối ưu hóa vận hành, gia tăng thị phần và nâng cao năng lực cạnh tranh. Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Dai-ichi Life Việt Nam là một trong những doanh nghiệp lớn trên thị trường, đã và đang triển khai các chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ và mở rộng mạng lưới. Nghiên cứu thực trạng hoạch định và thực thi chiến lược tại Dai-ichi Life Việt Nam là cơ sở để đánh giá hiệu quả kinh doanh, đúc kết bài học kinh nghiệm và hoàn thiện chiến lược trong giai đoạn tiếp theo.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Khóa luận xác định hệ thống mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau:

1. Mục tiêu tổng quát: Phân tích việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Dai-ichi Life Việt Nam.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược trong doanh nghiệp.
   • Đánh giá thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Dai-ichi Life Việt Nam nhằm nhận diện các ưu điểm và hạn chế.
   • Đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục các hạn chế trong hoạch định và thực thi chiến lược tại công ty trên cơ sở bài học kinh nghiệm và tiềm năng thị trường.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Dai-ichi Life Việt Nam.
• Phạm vi không gian: Hoạt động kinh doanh và quy trình quản trị, hoạch định chiến lược tại Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Dai-ichi Life Việt Nam.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp về hoạt động kinh doanh của công ty được thu thập và phân tích chủ yếu trong giai đoạn 2019 – 2021, kết hợp các số liệu thống kê ngành giai đoạn 2020 – 2022.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và công cụ phân tích chiến lược

Tác giả tiếp cận quản trị chiến lược thông qua các quan điểm học thuật kinh điển:

• Khái niệm và đặc trưng chiến lược: Tiếp cận định nghĩa chiến lược của General Ailleret (1960), Alvin Toffler (1970), Michael Porter (1985), Philip Kotler (1967), Tom Peters (1990), Gary Hamel & C.K. Prahalad (1994), Henry Mintzberg (1994). Tác giả tổng hợp 6 đặc trưng cốt lõi: định hướng dài hạn, tập trung vào lợi thế cạnh tranh, tính linh hoạt, lấy khách hàng làm trung tâm, tính thực tế và quản lý rủi ro.
• Quy trình quản trị chiến lược: Áp dụng mô hình 3 giai đoạn của David Hunger và Thomas L. Wheelen gồm Hoạch định chiến lược, Thực thi chiến lược và Kiểm soát chiến lược.
• Hệ thống phân loại chiến lược tổng quát: Dựa trên khung lý thuyết của Fred R. David (2016) chia thành:
  • Nhóm chiến lược tăng trưởng: Tăng trưởng tập trung (Thâm nhập thị trường, Phát triển thị trường, Phát triển sản phẩm); Tăng trưởng hội nhập (Hội nhập về phía trước, Hội nhập về phía sau, Hội nhập ngang); Đa dạng hóa (Đa dạng hóa đồng tâm, Đa dạng hóa hàng ngang, Đa dạng hóa kiểu hỗn hợp); Chiến lược liên kết.
  • Nhóm chiến lược phòng thủ/suy giảm: Cắt giảm chi phí (Retrenchment), Thanh lý, Phá sản.
• Mô hình phân tích môi trường:
  • Môi trường vĩ mô: Mô hình PESTEL đánh giá 6 yếu tố (Chính trị, Kinh tế, Văn hóa - Xã hội, Công nghệ, Môi trường tự nhiên, Pháp lý).
  • Môi trường ngành: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (Đối thủ cạnh tranh hiện tại, Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, Áp lực nhà cung cấp, Áp lực khách hàng, Đe dọa từ sản phẩm thay thế).
  • Môi trường nội bộ: Đánh giá 5 nhóm yếu tố (Nguồn nhân lực, Nghiên cứu và phát triển - R&D, Tài chính, Sản xuất/tác nghiệp, Marketing).
• Bộ công cụ ma trận lượng hóa chiến lược:
  • Ma trận Đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) và Ma trận Đánh giá yếu tố bên trong (IFE).
  • Ma trận SWOT thiết lập 4 nhóm phối hợp: SO (Điểm mạnh - Cơ hội), ST (Điểm mạnh - Thách thức), WO (Điểm yếu - Cơ hội), WT (Điểm yếu - Thách thức).
  • Ma trận Hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) tính toán Điểm hấp dẫn (AS) và Tổng điểm hấp dẫn (TAS) để lựa chọn phương án chiến lược tối ưu.

+-----------------------------------------------------------------------------------+
|                            QUY TRÌNH PHÂN TÍCH MA TRẬN                            |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
|  [Đầu vào: Phân tích PESTEL & 5 Lực lượng]  ---> [Ma trận EFE (Đánh giá bên ngoài)]|
|  [Đầu vào: Phân tích Nguồn lực nội bộ]     ---> [Ma trận IFE (Đánh giá bên trong)]|
|                   [Ma trận SWOT: Kết hợp SO, WO, ST, WT]                          |
|             [Ma trận QSPM: Định lượng điểm hấp dẫn AS/TAS/STAS]                   |
|                      [Lựa chọn và Hoàn thiện Chiến lược]                          |
+-----------------------------------------------------------------------------------+

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

• Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, kết hợp phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh và tổng hợp dữ liệu để phân tích diễn biến thị trường và thực trạng kinh doanh của doanh nghiệp.
• Phương pháp phân tích ma trận chuyên ngành: Ứng dụng quy trình 5 bước xây dựng ma trận IFE, EFE, ma trận kết hợp SWOT và quy trình 6 bước lập ma trận QSPM để đánh giá và lượng hóa mức độ ưu tiên của các chiến lược.
• Nguồn dữ liệu:
  • Dữ liệu thứ cấp nội bộ: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2019 – 2021 của Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Dai-ichi Life Việt Nam.
  • Dữ liệu thứ cấp bên ngoài: Thống kê của Bộ Tài chính, Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam, Cục Quản lý thị trường Tài chính, hệ thống văn bản pháp quy (Thông tư 123/2017/TT-BTC) cùng các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến quản trị chiến lược ngành bảo hiểm (Carlos A. Patino; Irina Voronkova & Aleksandra Kovalchuk, 2021; Raluca Mihalcioiu & Ileana Georgiana Gheorghe, 2019; John M. Oketch & Johnbosco A. Ayieko, 2018; Viện Nghiên cứu và Đào tạo Bảo hiểm Việt Nam; Trường Đại học Kinh tế Quốc dân).

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết nền tảng về chiến lược và quản trị chiến lược trong doanh nghiệp:

• Khái niệm và đặc trưng: Khẳng định chiến lược là con đường, phương pháp và cách thức định hướng hoạt động kinh doanh nhằm đạt mục tiêu dài hạn trên cơ sở tạo lập lợi thế cạnh tranh. Tác giả phân tích 6 đặc trưng của chiến lược kinh doanh và làm rõ vai trò định hướng, tập trung nguồn lực, quản lý rủi ro và nâng cao năng lực cạnh tranh.
• Quy trình quản trị chiến lược: Trình bày chi tiết 3 khâu gồm hoạch định (phân tích bối cảnh, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược), thực thi (phân bổ ngân sách, tiến độ, triển khai kế hoạch) và kiểm soát (đo lường kết quả, điều chỉnh sai lệch).
• Phân loại chiến lược: Trình bày chi tiết mô hình phân loại chiến lược của Fred R. David (2016), bao gồm chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm), chiến lược tăng trưởng hội nhập (hội nhập phía trước, phía sau, hội nhập ngang), đa dạng hóa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), liên kết và các chiến lược phòng thủ (cắt giảm chi phí, thanh lý, phá sản).
• Phương pháp phân tích môi trường và công cụ ma trận: Trình bày mô hình PESTEL, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, phân tích nguồn lực nội bộ (nhân sự, R&D, tài chính, tác nghiệp, marketing), đồng thời thiết lập khung hướng dẫn 5 bước lập ma trận EFE/IFE, kỹ thuật xây dựng ma trận SWOT và 6 bước phát triển ma trận định lượng QSPM.

Nhóm công cụ	Khung lý thuyết / Ma trận	Nội dung và vai trò ứng dụng
Phân tích môi trường ngoài	Mô hình PESTEL	Đánh giá 6 yếu tố vĩ mô: Chính trị, Kinh tế, Xã hội, Công nghệ, Tự nhiên, Pháp lý
Phân tích ngành	5 Lực lượng (M. Porter)	Đánh giá đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế
Phân tích nội bộ	Nguồn lực doanh nghiệp	Đánh giá năng lực Marketing, Tài chính - Kế toán, Nhân sự, R&D, Công nghệ
Tổng hợp đầu vào	Ma trận EFE & IFE	Lượng hóa mức độ phản ứng với môi trường bên ngoài và sức mạnh nguồn lực bên trong
Kết hợp chiến lược	Ma trận SWOT	Kết hợp SO, ST, WO, WT để định hình các phương án chiến lược khả thi
Quyết định chiến lược	Ma trận QSPM	Chấm điểm AS, tính TAS để chọn lựa chiến lược tối ưu nhất

Chương 2: Thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh tại Công ty Bảo hiểm nhân thọ Dai-ichi Life Việt Nam

Chương 2 đi sâu phân tích thực tế hoạt động và môi trường kinh doanh của doanh nghiệp:

• Tổng quan doanh nghiệp và kết quả kinh doanh: Giới thiệu quá trình hình thành, phát triển, cơ cấu tổ chức và phân tích Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2019 – 2021 cùng diễn biến thị phần giai đoạn 2020 – 2022.
• Phân tích môi trường bên ngoài:
  • Môi trường vĩ mô: Tăng trưởng kinh tế tạo điều kiện gia tăng thu nhập khả dụng; chính sách và quy định pháp lý ngành bảo hiểm ngày càng hoàn thiện; quy mô dân số lớn và già hóa dân số làm tăng nhu cầu bảo vệ tài chính; công nghệ số và internet hỗ trợ phân phối và quản lý hợp đồng.
  • Môi trường vi mô (5 áp lực cạnh tranh): Thị trường cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp BHNT lớn (như Manulife, Prudential, Bảo Việt Nhân thọ); áp lực từ sản phẩm thay thế (tiền gửi tiết kiệm, chứng khoán, bất động sản); quyền lực thương lượng của khách hàng ngày càng cao do có nhiều lựa chọn sản phẩm.
• Phân tích môi trường bên trong: Đánh giá thực trạng các mảng chức năng tại Dai-ichi Life Việt Nam gồm hoạt động Marketing (quảng bá thương hiệu, tiếp thị trực tuyến), nguồn nhân lực (đội ngũ đại lý và tư vấn tài chính), năng lực tài chính - kế toán, hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm mới (R&D) và ứng dụng công nghệ thông tin.
• Xây dựng các ma trận chiến lược:
  • Thiết lập ma trận EFE và ma trận IFE phản ánh tổng thể điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty.
  • Xây dựng ma trận SWOT để kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài.
  • Lập ma trận QSPM (tập trung đánh giá nhóm chiến lược SO) để lựa chọn chiến lược kinh doanh ưu tiên.
• Thực trạng chiến lược đang triển khai và đánh giá: Công ty tập trung thực hiện chiến lược phát triển mạng lưới tiêu thụ (kênh đại lý truyền thống, Bancassurance) và chiến lược đa dạng hóa sản phẩm; chỉ ra các thành quả về quy mô doanh thu, thị phần và nhận diện các hạn chế trong quá trình thực thi.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Công ty Bảo hiểm nhân thọ Dai-ichi Life Việt Nam

Chương 3 đề xuất định hướng và giải pháp cụ thể:

• Mục tiêu tăng trưởng kinh doanh: Xác định mục tiêu dựa trên 2 căn cứ cốt lõi là tiềm năng tăng trưởng của ngành bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam và năng lực tài chính, nhân sự nội tại của Dai-ichi Life Việt Nam. Phân định rõ hệ thống mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
• Hệ thống giải pháp hoàn thiện chiến lược:
  • Đẩy mạnh và mở rộng chiến lược phát triển mạng lưới tiêu thụ: Nâng cao chất lượng kênh phân phối truyền thống, đẩy mạnh hợp tác kênh liên kết ngân hàng (Bancassurance).
  • Tăng cường chiến lược đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm bảo hiểm: Thiết kế các gói bảo hiểm liên kết đầu tư, bảo hiểm sức khỏe đáp ứng nhu cầu phân khúc khách hàng đa dạng.
  • Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng, đào tạo kỹ năng chuyên sâu và đạo đức nghề nghiệp cho đội ngũ tư vấn viên, đại lý bảo hiểm.
  • Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ và chuyển đổi số trong quản lý, tác nghiệp và dịch vụ chăm sóc khách hàng.
  • Tối ưu hóa hoạt động marketing, nâng cao uy tín thương hiệu và tăng cường quản trị rủi ro tài chính.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

• Dữ liệu thực trạng thị trường và doanh nghiệp: Khóa luận trích xuất và tổng hợp các số liệu phản ánh thực trạng ngành: doanh số bảo hiểm nhân thọ toàn thị trường năm 2022 đạt 178.269 tỷ đồng (tăng 11,8% so với năm 2021); tỷ lệ doanh thu BHNT/GDP đạt 2,15%; tỷ lệ dân số tham gia bảo hiểm năm 2021 đạt 11% (tăng 0,7% so với năm 2020) với tổng dư nợ bảo hiểm vượt 320.000 tỷ đồng.
• Lượng hóa chiến lược qua hệ thống ma trận: Ứng dụng thành công chuỗi công cụ phân tích từ EFE, IFE, SWOT đến QSPM nhằm đánh giá năng lực phản ứng của Dai-ichi Life Việt Nam trước môi trường kinh doanh và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu (ưu tiên nhóm chiến lược SO: phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội thị trường).
• Hệ thống giải pháp thực tiễn: Đưa ra nhóm giải pháp đồng bộ từ phát triển mạng lưới kênh phân phối, đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất lượng nhân sự đại lý đến đẩy mạnh chuyển đổi số và quản lý rủi ro kinh doanh.

Đóng góp của đề tài

• Hệ thống hóa khung lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh và quy trình phân tích ma trận áp dụng cụ thể cho phân ngành bảo hiểm nhân thọ.
• Cung cấp bức tranh thực trạng về quy trình hoạch định, lựa chọn và thực thi chiến lược tại Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Dai-ichi Life Việt Nam giai đoạn 2019 – 2021.
• Đề xuất các giải pháp có tính khả thi, gắn liền với các hạn chế nội tại của doanh nghiệp và đặc thù cạnh tranh của thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của nghiên cứu:
  • Dữ liệu thứ cấp về kết quả hoạt động kinh doanh của Dai-ichi Life Việt Nam được tập trung phân tích chủ yếu trong giai đoạn 2019 – 2021, chưa bao quát toàn diện các biến động tài chính chi tiết của giai đoạn sau năm 2022.
  • Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính và dữ liệu thứ cấp, chưa tiến hành khảo sát định lượng diện rộng lấy ý kiến trực tiếp từ khách hàng hoặc đội ngũ đại lý của công ty.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo:
  • Mở rộng khung phân tích với chuỗi số liệu tài chính và kinh doanh cập nhật của Dai-ichi Life Việt Nam trong các năm tiếp theo.
  • Kết hợp phương pháp nghiên cứu định lượng khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng và các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định mua bảo hiểm để kiểm chứng thực nghiệm mô hình chiến lược.

---

Giá trị tham khảo

• Đối tượng tham khảo:
  • Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng, Bảo hiểm đang thực hiện khóa luận, đề án tốt nghiệp hoặc nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh.
  • Các nhà quản trị, chuyên viên hoạch định chiến lược tại các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ mong muốn tham khảo quy trình phân tích ma trận chiến lược (EFE, IFE, SWOT, QSPM).
• Phần nội dung có giá trị tham khảo cao:
  • Phương pháp xây dựng và kết nối logic giữa các ma trận đầu vào (EFE, IFE), ma trận kết hợp (SWOT) và ma trận ra quyết định định lượng (QSPM) trong Chương 1 và Chương 2.
  • Quy trình phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô (PESTEL) và môi trường ngành bảo hiểm nhân thọ theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng các công cụ ma trận nào để hoạch định và lựa chọn chiến lược cho Dai-ichi Life Việt Nam?
Khóa luận sử dụng 4 công cụ ma trận chính: Ma trận Đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận Đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT) và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

2. Dữ liệu thực trạng kinh doanh của công ty và thị trường được thu thập trong giai đoạn nào?
Số liệu kết quả hoạt động kinh doanh của Dai-ichi Life Việt Nam được thu thập trong giai đoạn 2019 – 2021; số liệu thị phần được cập nhật giai đoạn 2020 – 2022; số liệu tổng quan thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam được thu thập từ các báo cáo chính thức năm 2021 – 2022.

3. Theo số liệu trong khóa luận, tỷ lệ người dân Việt Nam tham gia bảo hiểm nhân thọ và tỷ lệ doanh thu BHNT/GDP đạt mức bao nhiêu?
Theo số liệu thống kê được tác giả trích dẫn từ Bộ Tài chính và Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam, tỷ lệ doanh thu bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam ở mức khoảng 2,15% so với GDP; tỷ lệ dân số tham gia bảo hiểm nhân thọ đạt khoảng 11% vào năm 2021 (tương đương khoảng 10% dân số mua bảo hiểm).

4. Khóa luận đề xuất các nhóm giải pháp chính nào để hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Dai-ichi Life Việt Nam?
Tác giả đề xuất các giải pháp gồm: hoàn thiện và mở rộng chiến lược phát triển mạng lưới tiêu thụ (kênh đại lý và Bancassurance); đẩy mạnh chiến lược đa dạng hóa sản phẩm; nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đại lý/tư vấn viên; tăng cường ứng dụng công nghệ số trong tác nghiệp và nâng cao hiệu quả hoạt động marketing.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trương Đức Võ đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị chiến lược kinh doanh và quy trình ứng dụng các ma trận phân tích chiến lược. Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh và kết quả hoạt động của Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Dai-ichi Life Việt Nam giai đoạn 2019 – 2021, công trình đã chỉ rõ thực trạng triển khai chiến lược mạng lưới phân phối và đa dạng hóa sản phẩm. Hệ thống giải pháp đề xuất trong Chương 3 cung cấp các định hướng thiết thực nhằm khắc phục hạn chế, nâng cao năng lực cạnh tranh và thúc đẩy tăng trưởng bền vững cho doanh nghiệp trong bối cảnh thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam nhiều tiềm năng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận, danh mục, bảng biếu và tài liệu tham khảo, khóa luận gồm 3 chƣơng: 6 Chƣơng 1: Trình bày cơ sở lý luận về chiến lƣợc, quy trình xây dựng chiến lƣợc và các ma trận liên quan. Từ đó làm cơ sở vững chắc để xây dựng các chƣơng tiếp theo. Chƣơng 2: Chƣơng này giới thiệu sơ lƣợc về công ty, kết quả hoạt động kinh doanh, tình hình tài chính, môi trƣờng kinh doanh, thực trạng triển khai chiến lƣợc của công ty TNHH bảo hiểm nhân thọ Daiichi Life Việt Nam trong thời gian qua từ đó xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc, Chƣơng 3: Mục tiêu và một số giải pháp thực thi chiến lƣợc kinh doanh, từ đó hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh tại công ty TNHH bảo hiểm nhân thọ Daiichi Life Việt Nam. Kết luận: Từ kết quả nghiên cứu, đƣa ra kết luận và hàm ý quản trị.

LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1. Chiến lƣợc kinh doanh 1. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lƣợc. Tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lƣợc.

Theo (General Ailleret, 1960), chiến lƣợc là “việc xác định những con đƣờng và những phƣơng tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã đƣợc xác định thông qua các chính sách”. Theo (Alvin Toffler, 1970): "Chiến lƣợc kinh doanh là việc đổi mới liên tục và khả năng thích nghi của doanh nghiệp để đáp ứng đƣợc sự thay đổi của thị trƣờng và nhu cầu của khách hàng". Còn theo (Gary Hamel, C. Prahalad, 1994): "Chiến lƣợc kinh doanh nhằm tìm kiếm và khai thác các tài nguyên cốt lõi trong doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững".

(Mintzberg, 1994) đã nói: "Chiến lƣợc kinh doanh không phải là một kế hoạch đã đƣợc lập trình trƣớc mà nó là một quyết định tập thể do hành động đƣa ra bởi các lãnh đạo và nhân viên của công ty". Ngày nay thuật ngữ chiến lƣợc đó đƣợc sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế xã hội, ở cả phạm vi vĩ mô cũng nhƣ vi mô, có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm này, chẳng hạn nhƣ: Theo (Porter, 1985), giáo sƣ trƣờng đại học Harvard: "Chiến lƣợc kinh doanh nhằm đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh trong một ngành kinh doanh bằng cách hiểu rõ môi trƣờng cạnh tranh và tận dụng những lợi thế điển hình của công ty để tạo ra giá trị và thu hút khách hàng". Theo (Kotler, 1967): "Chiến lƣợc kinh doanh là kế hoạch để phân phối các nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp dựa trên sự hiểu biết của thị trƣờng và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất". Có nghĩa là doanh nghiệp phân tích các nguồn lực của mình, 8 phân tích các bộ phận doanh nghiệp rồi phân bổ các nguồn lực sao cho phù hợp nhất từ đó tạo ra các mục tiêu, biện pháp để đạt đƣợc mục tiêu với hiệu quả cao nhất tạo thế mạnh để cạnh tranh.

(Peters, 1990) lại quan niệm rằng: "Chiến lƣợc kinh doanh là việc tạo ra giá trị cho khách hàng, bằng cách tạo ra các sản phẩm và dịch vụ tốt nhất trong ngành". Nhƣ vậy, thông qua các khái niệm về chiến lƣợc trên chúng ta có thể thấy: “Chiến lƣợc là định hƣớng kinh doanh nhằm đạt đƣợc mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Chiến lƣợc kinh doanh là kế hoạch dài hạn để định hƣớng hoạt động kinh doanh của một công ty, dựa trên các mục tiêu, tài nguyên, sức mạnh cạnh tranh và thị trƣờng.