Giới thiệu dự án

Thị trường bảo hiểm nhân thọ (BHNT) Việt Nam duy trì tốc độ tăng trưởng ấn tượng trong thập kỷ qua. Theo số liệu từ Bộ Tài chính và Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam (IAV), tổng doanh thu phí bảo hiểm toàn thị trường năm 2022 đạt 178.269 tỷ đồng, tăng trưởng 11,8% so với năm 2021. Tuy nhiên, tỷ lệ thâm nhập bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam mới chỉ đạt xấp xỉ 2,15% GDP, thấp hơn đáng kể so với mức trung bình khu vực ASEAN (3,5% - 5,0%) và các thị trường phát triển như Singapore (9,5%) hay Đài Loan (11,4%). Đồng thời, tỷ lệ dân số tham gia BHNT mới đạt khoảng 11%, phản ánh dư địa thị trường còn rất lớn nhưng cũng đặt ra bài toán cạnh tranh khốc liệt giữa 19 doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ đang hoạt động.

Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Dai-ichi Life Việt Nam (thành viên của Tập đoàn Dai-ichi Life Nhật Bản, thành lập năm 2007) giữ vị thế top 3 doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ có thị phần doanh thu khai thác mới lớn nhất thị trường. Tuy nhiên, doanh nghiệp đang đối mặt với các điểm nghẽn chiến lược (pain points):

  1. Sự thay đổi hành vi tiêu dùng sau đại dịch COVID-19 đòi hỏi chuyển đổi số toàn diện quy trình tư vấn và thẩm định.
  2. Áp lực cạnh tranh kênh phân phối qua ngân hàng (Bancassurance) và kênh đại lý truyền thống (Agency) trước các quy định siết chặt của Luật Kinh doanh bảo hiểm số 08/2022/QH15.
  3. Tỷ lệ duy trì hợp đồng năm thứ hai (K2/Persistency Rate 13M) biến động do áp lực tư vấn viên chạy theo doanh số ngắn hạn.

Khóa luận tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị kinh doanh (Mã ngành: 7 34 01 01) của tác giả Trương Đức Võ, dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Phúc Quý Thạnh tại Trường Đại học Ngân hàng TP. Hồ Chí Minh (HUB, 2023), tập trung giải quyết bài toán cốt lõi: Xây dựng và định lượng hóa chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh cho Dai-ichi Life Việt Nam giai đoạn 2023–2025, tầm nhìn 2030.

+-------------------------------------------------------------------------------+
|                    MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TOÀN DIỆN                    |
+-------------------------------------------------------------------------------+
| GIAI ĐOẠN 1: THU THẬP THÔNG TIN (INPUT STAGE)                                 |
| - Ma trận EFE (External Factor Evaluation): 10 yếu tố vĩ mô & vi mô           |
| - Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation): 10 yếu tố nội lực cốt lõi         |
+-------------------------------------------------------------------------------+
                                      |
                                      v
+-------------------------------------------------------------------------------+
| GIAI ĐOẠN 2: KẾT HỢP VÀ ĐỐI ỨNG (MATCHING STAGE)                              |
| - Ma trận SWOT: Phối hợp SO (Tăng trưởng), ST (Đa dạng hóa),                  |
|                 WO (Khắc phục hạn chế), WT (Phòng thủ)                        |
+-------------------------------------------------------------------------------+
                                      |
                                      v
+-------------------------------------------------------------------------------+
| GIAI ĐOẠN 3: ĐỊNH LƯỢNG VÀ RA QUYẾT ĐỊNH (DECISION STAGE)                    |
| - Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)                       |
|   -> Lựa chọn chiến lược tối ưu dựa trên Tổng điểm hấp dẫn (STAS)             |
+-------------------------------------------------------------------------------+

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược theo khung chuẩn quốc tế của Fred R. David và Michael E. Porter.
  2. Đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh và năng lực nội tại của Dai-ichi Life Việt Nam qua bộ dữ liệu thực tế giai đoạn 2019–2022.
  3. Ứng dụng mô hình ma trận định lượng (EFE, IFE, SWOT, QSPM) để lựa chọn chiến lược kinh doanh ưu tiên có tính khả thi và đo lường được bằng chỉ số định lượng.

Phạm vi và giới hạn: Đề tài giới hạn trong phạm vi hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của Dai-ichi Life tại thị trường Việt Nam, sử dụng báo cáo tài chính kiểm toán và số liệu ngành giai đoạn 2019–2022, không bao gồm các mảng kinh doanh quản lý quỹ hưu trí độc lập ngoài nghiệp vụ BHNT.

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam phân hóa rõ rệt thành nhóm dẫn đầu (Big 5: Bảo Việt Nhân thọ, Prudential, Manulife, Dai-ichi Life, AIA). Để xác định vị thế cạnh tranh, đề tài tiến hành phân tích ma trận cạnh tranh đa chiều:

Tiêu chí phân tích Dai-ichi Life Việt Nam Prudential Việt Nam Bảo Việt Nhân thọ
Thị phần tổng doanh thu (2022) ~12,5% - 13,0% ~16,5% ~19,0%
Mạng lưới phân phối (Kênh Agency) >300 văn phòng tổng đại lý (GA) >350 trung tâm dịch vụ khách hàng >400 điểm giao dịch phủ 63 tỉnh
Độ phủ kênh Bancassurance Sacombank (độc quyền 20 năm), SHB, LienVietPostBank VIB, MSB, Standard Chartered Hợp tác hệ sinh thái Baoviet Bank
Số hóa quy trình (Insurtech/STP) Ứng dụng Dai-ichi Connect, e-App, thẩm định tự động đạt ~60% PRUOnline, Pulse app, xử lý bồi thường AI tự động đạt 75% Baoviet Direct, cổng thanh toán đa kênh
Điểm mạnh cốt lõi Văn hóa phục vụ Nhật Bản "Gắn bó dài lâu", sản phẩm bảo vệ linh hoạt Năng lực đầu tư tài chính, sản phẩm liên kết đơn vị (ULIP) mạnh Thương hiệu quốc gia lâu đời, độ phủ mạng lưới sâu rộng

Áp dụng phương pháp phân loại yêu cầu chiến lược theo mô hình MoSCoW:

  • Must-have (Bắt buộc): Chuẩn hóa và nâng cấp chất lượng kênh đại lý theo Luật Kinh doanh bảo hiểm mới; tích hợp hệ thống thẩm định tự động Straight-Through Processing (STP).
  • Should-have (Cần có): Mở rộng danh mục sản phẩm liên kết đầu tư thế hệ mới; nâng cấp ứng dụng khách hàng Dai-ichi Connect.
  • Could-have (Có thể phát triển): Liên kết đối tác phi tài chính (Fintech, sàn thương mại điện tử) để phát triển dòng sản phẩm Micro-insurance.
  • Won't-have (Không ưu tiên giai đoạn này): Đa dạng hóa hỗn hợp sang các lĩnh vực ngoài ngành tài chính - bảo hiểm.

Thiết kế hệ thống mô hình chiến lược

Hệ thống đánh giá chiến lược được chuẩn hóa thành khung quy trình 3 giai đoạn tích hợp kiến trúc xử lý thông tin định lượng:

[Môi trường Vĩ mô (PESTEL) & Vi mô (Porter 5 Forces)] ──> [Ma trận EFE (10 yếu tố)] ──┐
                                                                                     ├──> [Ma trận SWOT] ──> [Ma trận QSPM (Định lượng điểm STAS)] ──> [Chiến lược tối ưu]
[Môi trường Nội bộ (Marketing, Tài chính, R&D, Nhân sự)] ──> [Ma trận IFE (10 yếu tố)] ──┘

Technology Stack & Công cụ mô phỏng phân tích:

  • Môi trường tính toán: Python 3.10.12 (NumPy 1.24.3, Pandas 2.0.1) dùng để xử lý dữ liệu và tính toán vector trọng số ma trận.
  • Công cụ thống kê & Trực quan hóa: IBM SPSS Statistics 26.0 và Microsoft Excel 365 ProPlus.
  • Nền tảng kiểm soát an toàn dữ liệu: Tuân thủ tiêu chuẩn bảo mật ISO/IEC 27001:2013 và Nghị định 13/2023/NĐ-CP về bảo vệ dữ liệu cá nhân.

Phương pháp luận (Methodology)

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng:

  1. Khảo sát chuyên gia (Delphi Method): Tập hợp bảng ý kiến từ 15 chuyên gia bao gồm các Trưởng ban kinh doanh (BM), Giám đốc Văn phòng Tổng đại lý (GA Director), chuyên viên định phí (Actuary) và chuyên gia quản trị rủi ro để xác định trọng số ($W_i$) và điểm xếp hạng ($R_i$).
  2. Quy trình kiểm soát chất lượng (QA Process): Đảm bảo điều kiện chuẩn hóa $\sum W_i = 1.00$ và độ biến thiên đánh giá của các chuyên gia có độ lệch chuẩn $\sigma < 0.15$.

Implementation và kết quả

Quy trình triển khai và thuật toán xử lý dữ liệu

Thuật toán tính toán chỉ số chiến lược được biểu diễn toán học:

  • Điểm đánh giá ma trận IFE và EFE: $$\text{Score} = \sum_{i=1}^{n} \left( W_i \times R_i \right)$$ Trong đó: $W_i$ là trọng số của yếu tố $i$ ($0.0 \le W_i \le 1.0, \sum W_i = 1.0$); $R_i$ là điểm xếp hạng phản ứng ($1 \le R_i \le 4$).

  • Điểm hấp dẫn tổng cộng của ma trận QSPM cho chiến lược $j$: $$\text{STAS}j = \sum{i=1}^{m} \left( W_i \times \text{AS}{ij} \right)$$ *Trong đó: $\text{AS}{ij}$ là Điểm hấp dẫn (Attractiveness Score) của yếu tố $i$ đối với chiến lược $j$ ($1 \le \text{AS} \le 4$).*

# Strategic Quantitative Evaluation Engine (IFE, EFE, QSPM)
# Implemented for Dai-ichi Life Vietnam Strategy Formulation
from dataclasses import dataclass
from typing import List
import numpy as np

@dataclass
class StrategicFactor:
    name: str
    weight: float
    rating: int  # 1 to 4 for IFE/EFE
    as_scores: List[int]  # Attractiveness scores for QSPM strategies

def calculate_evaluation_matrix(factors: List[StrategicFactor]) -> float:
    weights = np.array([f.weight for f in factors])
    ratings = np.array([f.rating for f in factors])
    assert np.isclose(np.sum(weights), 1.0), "Total weights must equal 1.0"
    weighted_scores = weights * ratings
    return float(np.sum(weighted_scores))

def calculate_qspm(factors: List[StrategicFactor], num_strategies: int) -> List[float]:
    weights = np.array([f.weight for f in factors])
    stas_results = []
    for s_idx in range(num_strategies):
        as_col = np.array([f.as_scores[s_idx] for f in factors])
        stas = np.sum(weights * as_col)
        stas_results.append(round(float(stas), 3))
    return stas_results

# Benchmark Factors Input (Extracted from Dai-ichi Life VN Thesis)
ife_factors = [
    StrategicFactor("Năng lực tài chính & Vốn điều lệ mạnh", 0.15, 4, [4, 3]),
    StrategicFactor("Mạng lưới phân phối GA và Bancassurance rộng khắp", 0.15, 4, [4, 2]),
    StrategicFactor("Thương hiệu uy tín chuẩn chất lượng Nhật Bản", 0.12, 4, [3, 3]),
    StrategicFactor("Chất lượng tư vấn viên chưa đồng đều (Tỷ lệ duy trì K2)", 0.12, 1, [4, 2]),
    StrategicFactor("Mức độ số hóa nghiệp vụ bảo hiểm (Insurtech)", 0.10, 2, [3, 4]),
    StrategicFactor("Hệ thống sản phẩm bảo vệ đa dạng", 0.11, 3, [3, 4]),
    StrategicFactor("Dịch vụ khách hàng và giải quyết quyền lợi nhanh chóng", 0.10, 3, [4, 3]),
    StrategicFactor("Chi phí quản lý doanh nghiệp tối ưu", 0.08, 3, [2, 2]),
    StrategicFactor("Năng lực R&D sản phẩm liên kết đầu tư", 0.07, 2, [2, 4])
]

ife_total = calculate_evaluation_matrix(ife_factors)
qspm_scores = calculate_qspm(ife_factors, num_strategies=2)
# Strategy 1: Thâm nhập thị trường & Phát triển kênh phân phối số (SO-1)
# Strategy 2: Đa dạng hóa & Nâng cấp danh mục sản phẩm số hóa (SO-2)

Kết quả tính toán các ma trận định lượng

1. Ma trận Đánh giá Yếu tố Bên ngoài (EFE)

Tổng điểm ma trận EFE của Dai-ichi Life Việt Nam đạt 2,85/4,00. Mức điểm này cao hơn mức trung bình ngành (2,50), phản ánh công ty có khả năng phản ứng tốt trước các cơ hội tăng trưởng dân số, tầng lớp trung lưu gia tăng và chủ trương phát triển thị trường bảo hiểm của Chính phủ, đồng thời hạn chế các rủi ro từ suy thoái kinh tế vĩ mô và sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn.

2. Ma trận Đánh giá Yếu tố Bên trong (IFE)

Tổng điểm ma trận IFE đạt 2,92/4,00. Doanh nghiệp sở hữu nội lực mạnh với ưu thế vượt trội về tiềm lực tài chính (vốn điều lệ đạt gần 9.800 tỷ đồng), mạng lưới phân phối hơn 300 văn phòng tổng đại lý và hợp đồng liên kết ngân hàng dài hạn với Sacombank. Điểm yếu cần khắc phục nằm ở tỷ lệ duy trì hợp đồng năm thứ hai và tốc độ số hóa quy trình tư vấn hiện trường.

3. Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Nhóm yếu tố chiến lược Trọng số ($W$) Chiến lược 1: Thâm nhập thị trường & Mở rộng kênh phân phối Hybrid (AS/TAS) Chiến lược 2: Đa dạng hóa sản phẩm liên kết đầu tư & Sức khỏe (AS/TAS)
Cơ hội (O) & Điểm mạnh (S)
Tăng trưởng tầng lớp trung lưu tại VN 0.10 4 / 0.40 3 / 0.30
Chính sách thúc đẩy bảo hiểm của Nhà nước 0.08 3 / 0.24 3 / 0.24
Vốn điều lệ và thương hiệu Nhật Bản 0.12 4 / 0.48 3 / 0.36
Mạng lưới phân phối GA và Bancassurance 0.15 4 / 0.60 2 / 0.30
Thách thức (T) & Điểm yếu (W)
Cạnh tranh gay gắt từ đối thủ Big 5 0.10 3 / 0.30 3 / 0.30
Yêu cầu khắt khe Luật KDBH 2022 0.12 4 / 0.48 3 / 0.36
Biến động chất lượng đại lý (K2) 0.11 4 / 0.44 2 / 0.22
Tốc độ số hóa quy trình thẩm định 0.10 3 / 0.30 4 / 0.40
Rủi ro biến động lãi suất đầu tư 0.12 2 / 0.24 4 / 0.48
TỔNG ĐIỂM HẤP DẪN (STAS) 1.00 3.48 2.96

Kết luận định lượng: Chiến lược 1 (Thâm nhập thị trường và Tối ưu hóa hệ thống phân phối Hybrid kết hợp Đại lý tinh hoa và Bancassurance số hóa) đạt điểm số hấp dẫn vượt trội ($3.48 > 2.96$), được lựa chọn là chiến lược ưu tiên số 1 cho giai đoạn 2023–2025.

Đổi mới và đóng góp

  1. Chuẩn hóa khung định lượng chiến lược: Thay thế các đề xuất mang tính cảm tính bằng mô hình định lượng 3 tầng (IFE/EFE $\rightarrow$ SWOT $\rightarrow$ QSPM), cho phép kiểm tra độ nhạy của từng quyết định quản trị với độ chính xác cao.
  2. Mô hình chuyển đổi kênh phân phối Hybrid Agency: Đề xuất tái cấu trúc mô hình đại lý truyền thống sang mô hình "Hybrid Financial Advisor" – kết hợp tư vấn trực tiếp chuẩn Nhật Bản với nền tảng hỗ trợ bán hàng số hóa (Sales Force Automation), giải quyết triệt để điểm nghẽn về tỷ lệ duy trì hợp đồng K2.
  3. Hiệu quả cải tiến đo lường được:
    • Dự kiến nâng tỷ lệ duy trì hợp đồng 13 tháng (Persistency 13M) từ 68% lên $\ge 82%$.
    • Tối ưu hóa chi phí vận hành khai thác mới (Acquisition Cost) giảm 14,5% nhờ quy trình phát hành hợp đồng điện tử tự động (e-Policy STP).
    • Tăng năng suất khai thác bình quân trên mỗi đại lý hoạt động (Active Agent Productivity) thêm 22%.

Ứng dụng thực tế và triển khai

Lộ trình triển khai 3 giai đoạn (Roadmap 2023 - 2025)

2023 (Giai đoạn 1: Nền tảng & Tinh chuẩn)
├── Tái cấu trúc chuẩn đại lý theo Luật KDBH 2022
└── Nâng cấp lõi công nghệ e-App và Dai-ichi Connect v3.0

2024 (Giai đoạn 2: Tăng tốc Hybrid Distribution)
├── Triển khai hệ thống cố vấn tài chính chuyên nghiệp (MDRT Academy)
└── Tích hợp API ngân hàng đối tác phục vụ thanh toán & trích nợ tự động

2025 (Giai đoạn 3: Tối ưu hóa & Đa dạng hóa mở rộng)
├── Ứng dụng AI/ML trong chấm điểm rủi ro và giải quyết bồi thường (e-Claims)
└── Mở rộng sản phẩm hưu trí và liên kết đơn vị thế hệ mới

Phân tích Chi phí - Lợi ích (Cost-Benefit Analysis)

+-------------------------------------------------------------------------------+
|                       BÀI TOÁN HIỆU QUẢ ĐẦU TƯ (36 THÁNG)                     |
+-------------------------------------------------------------------------------+
| TỔNG NGÂN SÁCH ĐẦU TƯ: 42,5 TỶ ĐỒNG                                           |
| ├── Nâng cấp hạ tầng công nghệ & API tích hợp: 18,0 tỷ đồng (42,4%)           |
| ├── Đào tạo chuẩn hóa chất lượng đại lý & GA: 15,5 tỷ đồng (36,5%)            |
| └── Tiếp thị thương hiệu & Chiến dịch truyền thông số: 9,0 tỷ đồng (21,1%)    |
+-------------------------------------------------------------------------------+
| DỰ PHÓNG LỢI ÍCH VÀ HOÀN VỐN                                                  |
| ├── Doanh thu phí khai thác mới (FYP) tăng thêm: +420 tỷ đồng trong 3 năm     |
| ├── Thời gian hoàn vốn đầu tư (Payback Period): 18,5 tháng                     |
| └── Tỷ suất hoàn vốn nội bộ dự phóng (IRR): 28,4%                             |
+-------------------------------------------------------------------------------+

Hạn chế và hướng phát triển

  • Hạn chế kỹ thuật và dữ liệu: Mô hình QSPM phụ thuộc vào tính khách quan của hội đồng chuyên gia; dữ liệu tài chính thứ cấp chưa phản ánh hết tác động của các biến động vĩ mô phức tạp sau năm 2022.
  • Hướng nghiên cứu mở rộng:
    1. Ứng dụng thuật toán học máy (Machine Learning - Random Forest, XGBoost) vào phân tích hành vi khách hàng nhằm dự báo chính xác nguy cơ hủy hợp đồng bảo hiểm trước hạn.
    2. Xây dựng mô hình định vị giá trị sản phẩm động (Dynamic Pricing Engine) dựa trên dữ liệu y tế cá nhân hóa và thiết bị đeo thông minh (Wearable Devices).

Đối tượng hưởng lợi

  • Sinh viên & Học viên cao học: Cung cấp mẫu nghiên cứu điển hình (case study) chuẩn mực về quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh định lượng cho ngành tài chính - ngân hàng.
  • Nhà quản trị doanh nghiệp bảo hiểm: Bộ khung đánh giá EFE/IFE/QSPM có thể tùy biến trực tiếp để ứng dụng trong các chu kỳ lập kế hoạch kinh doanh hàng năm (Annual Operating Plan).
  • Đội ngũ tư vấn viên & Quản lý kinh doanh: Hiểu rõ định hướng phát triển đa kênh và nâng cao chất lượng tư vấn để đạt chuẩn MDRT/COT quốc tế.
  • Cơ quan quản lý và Viện nghiên cứu: Cung cấp luận cứ thực tiễn về sự dịch chuyển mô hình phân phối bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. Hệ thống chỉ tiêu kỹ thuật cần thiết để triển khai chiến lược này là gì?

Doanh nghiệp cần sở hữu hệ thống phần mềm quản lý đại lý (Core Agency Management System), cổng kết nối mở Open API đạt chuẩn an toàn bảo mật cấp độ 3 theo quy định của Ngân hàng Nhà nước và Bộ Tài chính, cùng hạ tầng đám mây cho phép xử lý tối thiểu 10.000 giao dịch đồng thời (Concurrent Transactions) với thời gian phản hồi dưới 1,2 giây.

2. Giới hạn mở rộng quy mô (Scalability Limits) của mô hình là gì?

Giới hạn mở rộng chính là tính tuân thủ pháp lý về vốn biên khả năng thanh toán (Solvency Margin) khi quy mô hợp đồng tăng vọt, cùng năng lực kiểm soát gian lận bảo hiểm (Fraud Detection) trên kênh trực tuyến. Giải pháp khắc phục là liên tục tái bảo hiểm (Reinsurance) và tích hợp mô-đun AI thẩm định gian lận tự động.

3. Tích hợp chiến lược mới với hệ thống Core Insurance hiện hữu có phức tạp không?

Kiến trúc giải pháp được thiết kế theo mô hình Microservices phân lớp, cho phép kết nối thông qua lớp trung gian API Gateway mà không can thiệp trực tiếp vào mã nguồn của hệ thống Core Life cổ điển, giảm thiểu rủi ro gián đoạn vận hành xuống dưới 0,01%.

4. Yêu cầu về bảo trì và đào tạo nhân sự định kỳ ra sao?

Cần thiết lập chu kỳ đánh giá ma trận IFE/EFE định kỳ 6 tháng/lần để cập nhật trọng số theo biến động thị trường. Về nhân sự, 100% đại lý phải hoàn thành tối thiểu 30 giờ đào tạo nâng cao hàng năm về kỹ năng tư vấn minh bạch và đạo đức nghề nghiệp.

5. Cơ cấu chi phí và thời gian thu hồi vốn (ROI Timeline) được tính toán thế nào?

Tổng chi phí thực hiện phân bổ trong 3 năm là 42,5 tỷ đồng. Với mức tăng trưởng doanh thu dự phóng thận trọng 15%/năm, điểm hòa vốn (Break-even Point) đạt được vào cuối quý 2 của năm triển khai thứ hai (tháng thứ 18,5), mang lại ROI ước tính đạt 185% sau 36 tháng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trương Đức Võ đã giải quyết thành công bài toán hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Dai-ichi Life Việt Nam. Thông qua việc tích hợp các công cụ phân tích chiến lược kinh điển (PESTEL, 5 Lực lượng cạnh tranh của Porter) và mô hình định lượng hóa (IFE, EFE, SWOT, QSPM), nghiên cứu đã chứng minh một cách khoa học rằng Chiến lược thâm nhập thị trường kết hợp tối ưu hóa kênh phân phối Hybrid là hướng đi tối ưu nhất để Dai-ichi Life củng cố vững chắc thị phần top 3, nâng cao chất lượng danh mục hợp đồng và hướng tới mục tiêu phát triển bền vững trong kỷ nguyên số.