Biện pháp đẩy mạnh kinh doanh của công ty thông tin di động VMS

Khám phá các biện pháp đẩy mạnh kinh doanh của công ty thông tin di động VMS, nâng cao hiệu quả và phát triển bền vững trong ngành.

• Tác giả: Lê Thị Khánh Linh
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Thương mại
• Đề tài: Chiến Lược Đẩy Mạnh Kinh Doanh Cho Công Ty Thông Tin Di Động VMS
• Loại tài liệu: Chuyên Đề Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2008
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP THÔNG TIN DI ĐỘNG
• 1.1. Khái quát về dịch vụ thông tin di động
• 1.1.1. Dịch vụ thông tin di động
• 1.1.2. Khái niệm và đặc điểm của dịch vụ
• 1.2. Doanh nghiệp thông tin di động
• 1.2.1. Khái niệm doanh nghiệp
• 1.2.2. Doanh nghiệp thông tin di động
• 1.3. Kinh doanh dịch vụ thông tin di động và nội dung của hoạt động kinh doanh dịch vụ thông tin di động
• 1.3.1. Kinh doanh và hệ thống doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ thông tin di động trên thị trường Việt Nam
• 1.3.2. Hệ thống kinh doanh dịch vụ thông tin di động ở Việt Nam
• 1.3.3. Nội dung của hoạt động kinh doanh dịch vụ thông tin di động
• 1.4. Nghiên cứu thị trường thông tin di động
• 1.5. Huy động các nguồn lực kinh doanh dịch vụ thông tin di động
• 1.6. Xây dựng chiến lược và tổ chức thực hiện kinh doanh dịch vụ thông tin di động
• 1.7. Đánh giá kết quả, hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ thông tin di động
• 1.8. Tầm quan trọng của đẩy mạnh kinh doanh đối với doanh nghiệp kinh doanh thông tin di động và hệ thống chỉ tiêu đánh giá hoạt động đẩy mạnh kinh doanh của doanh nghiệp thông tin di động
• 1.8.1. Tầm quan trọng của đẩy mạnh kinh doanh đối với doanh nghiệp thông tin di động
• 1.8.2. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông tin di động
• 1.9. Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông tin di động
• 1.9.1. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp thông tin di động
• 1.9.1.1. Yếu tố chính trị pháp luật
• 1.9.1.2. Yếu tố kinh tế
• 1.9.1.3. Yếu tố khoa học công nghệ
• 1.9.1.4. Yếu tố văn hoá xã hội
• 1.9.2. Môi trường vi mô của doanh nghiệp thông tin di động
• 1.9.2.1. Khách hàng
• 1.9.2.2. Đối thủ cạnh tranh
• 1.9.2.3. Người cung ứng
• 1.9.2.4. Sản phẩm thay thế
• 1.9.2.5. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG
• 2.1. Khái quát về sự hình thành và phát triển của công ty thông tin di động VMS
• 2.1.1. Giai đoạn từ 1993-1995
• 2.1.2. Giai đoạn từ năm 1995-2005
• 2.1.3. Giai đoạn từ 2005 đến nay
• 2.2. Phân tích thực trạng kinh doanh của công ty thông tin di động VMS
• 2.2.1. Những đặc điểm chủ yếu về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Thông tin di động
• 2.2.2. Cơ cấu sản phẩm của Công ty thông tin di động VMS
• 2.2.3. Đặc điểm về quy trình công nghệ
• 2.2.4. Đặc điểm về khách hàng
• 2.2.5. Đặc điểm về lao động
• 2.2.6. Đặc điểm về nguồn vốn
• 2.2.7. Cổ phần hoá Công ty thông tin di động VMS
• 2.2.8. Thực trạng kinh doanh của công ty thông tin di động VMS
• 2.2.8.1. Số lượng thuê bao phát triển
• 2.2.8.2. Thị phần và tốc độ tăng thị phần
• 2.2.8.3. Sản lượng đàm thoại
• 2.2.8.4. Chỉ tiêu phát triển mạng lưới
• 2.2.8.5. Doanh thu, chi phí và lợi nhuận
• 2.2.8.6. Nộp ngân sách Nhà nước
• 2.2.8.7. Số lượng lao động
• 2.2.9. Đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thông tin di động VMS
• 2.2.10. Thị trường thông tin di động Việt Nam
• 2.2.11. Những thuận lợi và những khó khăn
• 2.2.12. Những thành tựu đạt được và những hạn chế còn tồn tại của Công ty thông tin di động VMS
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG BIỆN PHÁP ĐẨY MẠNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG VMS
• 3.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển của ngành Bưu chính viễn thông Việt Nam
• 3.2. Phương hướng đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh ở Công ty thông tin di động VMS
• 3.2.1. Kế hoạch phát triển trong năm 2008
• 3.2.2. Các công tác trọng tâm
• 3.2.3. Nhiệm vụ của Công ty thông tin di động VMS trong thời gian tới
• 3.3. Các biện pháp đẩy mạnh kinh doanh của công ty thông tin di động
• 3.3.1. Những bài học kinh nghiệm đẩy mạnh kinh doanh của các doanh nghiệp thông tin di động trên thế giới
• 3.3.1.1. Bài học kinh nghiệm từ SK Telecom
• 3.3.1.2. Bài học kinh nghiệm từ China Mobile
• 3.3.2. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của công ty thông tin di động VMS
• 3.3.3. Các biện pháp đẩy mạnh kinh doanh của công ty thông tin di động
• 3.3.3.1. Đầu tư phát triển mạng lưới và mở rộng vùng phủ sóng
• 3.3.3.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hoá dịch vụ giá trị gia tăng
• 3.3.3.3. Tăng cường các hoạt động chăm sóc khách hàng
• 3.3.3.4. Chính sách giá và các gói cước hấp dẫn để thu hút khách hàng
• 3.3.3.5. Đẩy mạnh hoạt động bán hàng và phát triển hệ thống kênh phân phối
• 3.3.3.6. Thực hiện có hiệu quả các hoạt động xúc tiến
• 3.3.4. Kiến nghị với ngành và cơ quan quản lý Nhà nước
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược đẩy mạnh kinh doanh cho công ty VMS

Chiến lược đẩy mạnh kinh doanh cho công ty thông tin di động VMS là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường. Công ty VMS, với bề dày lịch sử và kinh nghiệm, cần phải xác định rõ các mục tiêu và phương hướng phát triển để tối ưu hóa hoạt động kinh doanh. Việc nắm bắt xu hướng thị trường và nhu cầu của khách hàng sẽ giúp công ty phát triển dịch vụ một cách hiệu quả.

1.1. Tầm quan trọng của chiến lược marketing cho công ty di động

Chiến lược marketing đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút khách hàng và tăng trưởng doanh thu cho công ty VMS. Việc áp dụng các phương pháp marketing hiện đại sẽ giúp công ty tiếp cận được nhiều đối tượng khách hàng hơn.

1.2. Đặc điểm của dịch vụ thông tin di động tại VMS

Dịch vụ thông tin di động của VMS có nhiều đặc điểm nổi bật, bao gồm tính linh hoạt và khả năng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng. Điều này giúp công ty tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.

II. Những thách thức trong việc tăng trưởng doanh thu cho công ty VMS

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, công ty VMS phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc tăng trưởng doanh thu. Các yếu tố như sự phát triển nhanh chóng của công nghệ và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng đòi hỏi công ty phải có những điều chỉnh kịp thời trong chiến lược kinh doanh.

2.1. Cạnh tranh trong ngành viễn thông

Ngành viễn thông đang chứng kiến sự gia tăng của nhiều đối thủ mới, điều này tạo ra áp lực lớn cho VMS trong việc duy trì thị phần và doanh thu.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu khách hàng

Khách hàng ngày càng có nhiều yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ và giá cả. VMS cần phải nắm bắt và đáp ứng kịp thời những thay đổi này để giữ chân khách hàng.

III. Phương pháp đẩy mạnh kinh doanh cho công ty thông tin di động VMS

Để đẩy mạnh kinh doanh, công ty VMS cần áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Việc đầu tư vào công nghệ mới và nâng cao chất lượng dịch vụ là những yếu tố then chốt giúp công ty phát triển bền vững.

3.1. Đầu tư vào công nghệ mới trong ngành di động

Công nghệ mới không chỉ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tạo ra nhiều cơ hội mới cho VMS trong việc phát triển sản phẩm và dịch vụ.

3.2. Nâng cao trải nghiệm khách hàng

Tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng là một trong những chiến lược quan trọng giúp VMS giữ chân khách hàng và tăng trưởng doanh thu.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại công ty VMS

Việc áp dụng các chiến lược kinh doanh hiệu quả đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho công ty VMS. Các nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện dịch vụ và chăm sóc khách hàng đã giúp công ty tăng trưởng doanh thu đáng kể.

4.1. Kết quả từ các chiến dịch marketing

Các chiến dịch marketing đã giúp VMS tăng cường nhận diện thương hiệu và thu hút thêm nhiều khách hàng mới.

4.2. Phân tích hiệu quả dịch vụ giá trị gia tăng

Dịch vụ giá trị gia tăng đã đóng góp một phần không nhỏ vào doanh thu của VMS, giúp công ty tạo ra sự khác biệt trên thị trường.

V. Kết luận và tương lai của công ty thông tin di động VMS

Tương lai của công ty VMS phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường và nhu cầu khách hàng. Việc tiếp tục đầu tư vào công nghệ và cải thiện dịch vụ sẽ là chìa khóa giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh.

5.1. Dự báo xu hướng phát triển trong ngành viễn thông

Ngành viễn thông sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ, và VMS cần phải chuẩn bị sẵn sàng để nắm bắt những cơ hội mới.

5.2. Chiến lược dài hạn cho sự phát triển bền vững

Xây dựng chiến lược dài hạn sẽ giúp VMS không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong tương lai.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam trong giai đoạn 2007–2008 ghi nhận những bước chuyển mình mạnh mẽ cùng với đà tăng trưởng chung của nền kinh tế (tốc độ tăng trưởng GDP năm 2007 đạt 8,48%). Ngành dịch vụ viễn thông, đặc biệt là phân ngành thông tin di động, đã vươn lên thành ngành kinh tế mũi nhọn, đóng góp lớn vào ngân sách quốc gia và nâng cao đời sống xã hội.

Công ty Thông tin Di động VMS (Vietnam Mobile Telecom Services Co.) với thương hiệu MobiFone là doanh nghiệp đầu tiên khai thác dịch vụ thông tin di động tại Việt Nam từ năm 1993. Sau 15 năm hình thành và phát triển, VMS đã khẳng định được vị thế dẫn đầu về mạng lưới, thương hiệu và lượng khách hàng. Tuy nhiên, bước sang giai đoạn mới, thị trường không còn là sân chơi độc quyền hay song quyền giữa MobiFone và VinaFone. Sự gia nhập và bứt phá của Viettel Mobile cùng sự xuất hiện của các mạng di động khác (S-Fone, HT Mobile, EVN Telecom, và sắp tới là Gtel) đã tạo ra sức ép cạnh tranh gay gắt về giá cước, chất lượng cuộc gọi, vùng phủ sóng và dịch vụ giá trị gia tăng. Thêm vào đó, việc kết thúc Hợp đồng Hợp tác Kinh doanh (BCC) 10 năm với Tập đoàn Comvik (Thụy Điển) vào năm 2005 và chuẩn bị triển khai phương án cổ phần hóa đặt VMS trước yêu cầu cấp thiết phải đổi mới năng lực quản trị và tái cấu trúc chiến lược kinh doanh.

Xuất phát từ bối cảnh thực tiễn trên, chuyên đề tốt nghiệp tập trung giải quyết các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu sau:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kinh doanh dịch vụ thông tin di động, vai trò của việc đẩy mạnh kinh doanh và hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh viễn thông.
2. Phân tích môi trường kinh doanh và thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Thông tin Di động VMS qua các giai đoạn phát triển, tập trung vào cơ cấu tổ chức, mạng lưới kỹ thuật, cơ cấu gói cước, thị phần, doanh thu và năng lực cạnh tranh.
3. Đánh giá những thành tựu đạt được, các mặt hạn chế còn tồn tại và các nguyên nhân chủ yếu trong hoạt động kinh doanh của VMS.
4. Nghiên cứu bài học kinh nghiệm quốc tế (SK Telecom, China Mobile), kết hợp phân tích ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) để đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của Công ty VMS trong giai đoạn tiếp theo.

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh và các biện pháp đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ thông tin di động.
• Khách thể nghiên cứu: Công ty Thông tin Di động VMS (mạng MobiFone).
• Phạm vi không gian: Toàn bộ thị trường thông tin di động Việt Nam và hệ thống chi nhánh, trung tâm của VMS trên 64 tỉnh, thành phố.
• Phạm vi thời gian: Số liệu và tiến trình phát triển từ khi thành lập năm 1993 đến giai đoạn 2007–2008.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và khung phân tích

• Lý luận về dịch vụ và dịch vụ viễn thông: Tiếp cận khái niệm dịch vụ từ lý thuyết kinh tế chính trị học của Các Mác và phân loại dịch vụ của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) gồm 12 ngành và 155 phân ngành. Định nghĩa dịch vụ thông tin di động là loại hình dịch vụ viễn thông cho phép người sử dụng đàm thoại, trao đổi dữ liệu thông qua thiết bị đầu cuối và hệ thống trạm thu phát sóng vô tuyến. Phân loại dịch vụ thông tin di động thành 4 nhóm kết nối: thoại, dữ liệu/Internet, tin nhắn (SMS, MMS, IM) và nội dung (thông tin, giải trí, giao dịch, cơ sở dữ liệu).
• Đặc trưng kinh tế - kỹ thuật của dịch vụ thông tin di động: Quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời; không thể lưu kho hay dự trữ; tính bảo mật cao nhờ công nghệ mã hóa vô tuyến; phụ thuộc chặt chẽ vào mật độ dân cư và sự phát triển kinh tế theo vùng miền.
• Khung pháp lý và quản trị: Căn cứ theo Luật Doanh nghiệp năm 2005 (thông qua tại kỳ họp thứ 8 Quốc hội khóa XI), Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông và các Nghị định của Chính phủ về quản lý doanh nghiệp nhà nước và cổ phần hóa.
• Mô hình tháp mục tiêu kinh doanh: Cấu trúc 5 mục tiêu cốt lõi của doanh nghiệp (khách hàng, chất lượng, đổi mới, lợi nhuận và cạnh tranh).
• Mô hình môi trường kinh doanh: Phân tích môi trường vĩ mô (chính trị - pháp luật, kinh tế, khoa học - công nghệ, văn hóa - xã hội) và môi trường vi mô theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (khách hàng, đối thủ cạnh tranh hiện hữu, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, nhà cung ứng).
• Hệ thống chỉ tiêu đánh giá kinh doanh viễn thông:
  • Chỉ tiêu quy mô và thị trường: Số thuê bao phát triển thực tế, tốc độ tăng trưởng thuê bao, thị phần, tốc độ tăng thị phần.
  • Chỉ tiêu tiêu dùng dịch vụ: Sản lượng đàm thoại (hướng đi, hướng đến), số phút đàm thoại bình quân/thuê bao/ngày.
  • Chỉ tiêu tài chính: Doanh thu (dịch vụ, cước kết nối, thiết bị đầu cuối), chi phí, lợi nhuận và các tỷ suất lợi nhuận (trên doanh thu, trên tổng vốn, trên chi phí).
  • Chỉ tiêu kỹ thuật mạng lưới: Tỷ lệ thiết lập cuộc gọi thành công, tỷ lệ rớt mạch vô tuyến, số lượng trạm thu phát sóng (BTS).
  • Chỉ tiêu xã hội: Số lượng lao động, nộp ngân sách Nhà nước.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

• Phương pháp thu thập dữ liệu tại bàn (Desk Research): Tổng hợp, xử lý tài liệu thứ cấp từ các báo cáo định kỳ của Tổng cục Bưu điện, Bộ Bưu chính Viễn thông, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), các niên giám thống kê và báo cáo thị trường.
• Phương pháp thu thập dữ liệu tại hiện trường (Field Research): Quan sát trực tiếp, phỏng vấn chuyên viên, khảo sát hoạt động tác nghiệp và số liệu thống kê nội bộ tại các phòng ban chuyên môn và các Trung tâm Thông tin Di động khu vực của Công ty VMS trong thời gian thực tập.
• Phương pháp phân tích - so sánh: Sử dụng các công thức kinh tế, lập bảng biểu đối sánh số liệu theo chuỗi thời gian nhằm đánh giá tốc độ tăng trưởng và sự biến động của từng chỉ tiêu kinh doanh.
• Phương pháp phân tích tình huống quốc tế: Đánh giá chiến lược tiếp thị, phân đoạn khách hàng và phát triển công nghệ của các nhà mạng viễn thông hàng đầu (SK Telecom tại Hàn Quốc và China Mobile tại Trung Quốc).
• Phương pháp ma trận SWOT: Tổng hợp các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài để định hình các phương án giải pháp.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thông tin di động

Chương 1 xây dựng nền tảng lý luận toàn diện về kinh tế viễn thông di động. Tác giả phân tích rõ sự khác biệt căn bản giữa sản phẩm vật chất công nghiệp và sản phẩm dịch vụ vô tuyến: dịch vụ di động không tạo ra vật phẩm mới mà chuyển dịch thông tin trong không gian; chất lượng dịch vụ chịu sự đánh giá trực tiếp và tức thời từ trải nghiệm của khách hàng.

Nội dung chương làm rõ cấu trúc 4 mảng dịch vụ di động: thoại truyền thống (voice), truy cập Internet/dữ liệu (data), dịch vụ tin nhắn (SMS/MMS/IM), và dịch vụ nội dung số. Tác giả khái quát sơ đồ quy trình cuộc gọi chuẩn công nghệ GSM từ máy gọi qua trạm thu phát (BTS), tổng đài chuyển mạch đến máy nhận.

Bảng 1: Tiến trình thay đổi số lượng doanh nghiệp thông tin di động tại Việt Nam

Năm	Tổng số doanh nghiệp	Mạng sử dụng công nghệ GSM	Mạng sử dụng công nghệ CDMA
1993	1 (MobiFone)	1	0
1995	2 (+ VinaFone)	2	0
2003	3 (+ S-Fone)	2	1
2004	4 (+ Viettel Mobile)	3	1
2006	6 (+ HT Mobile, EVN Telecom)	3	3
2008 (dự kiến)	7 (+ Gtel, HT Mobile chuyển đổi sang GSM)	5	2

Phần phân tích môi trường vi mô theo mô hình Michael Porter đã chỉ ra các rào cản gia nhập ngành viễn thông di động tại Việt Nam là rất lớn (vốn đầu tư trạm BTS, chi phí tần số, hạ tầng truyền dẫn), đồng thời phân tích hành vi của các nhóm khách hàng: nhóm học sinh - sinh viên có độ co giãn của cầu theo giá cao, trong khi nhóm doanh nhân và công chức văn phòng ưu tiên chất lượng phủ sóng, tính ổn định và dịch vụ chăm sóc khách hàng.

---

Chương 2: Phân tích thực trạng kinh doanh của công ty thông tin di động VMS

Chương 2 đi sâu phân tích toàn diện thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty VMS qua 15 năm hoạt động, chia thành 3 giai đoạn lịch sử rõ rệt:

1. Giai đoạn 1993–1995 (Hình thành và đặt nền móng): VMS thành lập ngày 16/04/1993. Tháng 05/1994, công ty ký hợp đồng mua thiết bị mạng GSM của hãng Ericsson. Những trạm BTS đầu tiên được lắp đặt thử nghiệm tại TP. Hồ Chí Minh (3 trạm), Biên Hòa, Long Thành, Vũng Tàu (mỗi nơi 1 trạm) với dung lượng ban đầu 6.000 số thuê bao; tháng 08/1994 triển khai mạng thử nghiệm tại Hà Nội (7 trạm BTS, dung lượng 2.000 số); cuối năm 1995 mở rộng vào miền Trung (10 trạm BTS, dung lượng 3.500 số).
2. Giai đoạn 1995–2005 (Hợp tác kinh doanh quốc tế theo hợp đồng BCC): Ngày 19/05/1995, VMS ký hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) thời hạn 10 năm với Tập đoàn Comvik (Thụy Điển) theo Giấy phép số 1242/GP do SCCI cấp. Comvik chịu trách nhiệm cung cấp tài chính, thiết bị mạng, phụ kiện, chuyển giao công nghệ và đào tạo cán bộ; VMS chịu trách nhiệm hạ tầng nhà xưởng, truyền dẫn, kết nối mạng cố định và trực tiếp quản lý vận hành khai thác.
3. Giai đoạn 2005 đến nay (Kết thúc BCC và chuẩn bị cổ phần hóa): Năm 2005, hợp đồng BCC hoàn tất chuyển giao. Chính phủ phê duyệt chủ trương cổ phần hóa VMS (Nhà nước giữ 51% vốn). Tháng 08/2007, công ty công bố danh sách 6 định chế tài chính quốc tế tham gia đấu thầu tư vấn cổ phần hóa gồm: Credit Suisse (Thụy Sĩ), Deutsche Bank (Đức), Goldman Sachs (Mỹ), Morgan Stanley (Mỹ), Rothschild (Đức), UBS (Mỹ).

Cơ cấu tổ chức và hạ tầng mạng lưới: Công ty vận hành theo mô hình trực tuyến vùng gồm Trụ sở chính tại Hà Nội (216 Trần Duy Hưng, Cầu Giấy), 1 Xí nghiệp thiết kế và 4 Trung tâm Thông tin Di động khu vực:

• Trung tâm I (Hà Nội): Quản lý khai thác khu vực miền Bắc đến Hà Tĩnh (811A Giải Phóng).
• Trung tâm II (TP. Hồ Chí Minh): Quản lý từ Ninh Thuận đến Đông Nam Bộ và TP.HCM (MM18 Trường Sơn, Q.10).
• Trung tâm III (Đà Nẵng): Quản lý khu vực miền Trung và Tây Nguyên (263 Nguyễn Văn Linh).
• Trung tâm IV (Cần Thơ): Quản lý 10 tỉnh miền Tây Nam Bộ (51F Nguyễn Trãi, Ninh Kiều). Mạng lưới của VMS phủ sóng toàn bộ 64/64 tỉnh thành với 2.100 trạm BTS, 4.200 cửa hàng/đại lý và 15.000 điểm bán lẻ.

Cơ cấu sản phẩm và chính sách giá cước: VMS phát triển hệ thống sản phẩm đa dạng gồm 1 gói trả sau và 4 gói trả trước, áp dụng phương thức tính cước block 6 giây + 1 giây:

• MobiGold (Trả sau): Chiếm khoảng 10% tổng số thuê bao, hướng tới khách hàng có thu nhập cao và doanh nghiệp; cước hòa mạng 119.900 đồng (gồm SIM 64K), cước thuê bao tháng 60.000 đồng/tháng; cước gọi nội mạng 108 đ/6s đầu + 18 đ/1s tiếp theo; gọi liên mạng 120 đ/6s đầu + 20 đ/1s tiếp theo.
• MobiCard (Trả trước thông dụng): Nạp thẻ theo mệnh giá; cước nội mạng 175 đ/6s đầu + 29,17 đ/1s; liên mạng 198,99 đ/6s + 33,17 đ/1s; thời hạn sử dụng theo mệnh giá (thẻ 50.000 đ dùng 12 ngày; thẻ 500.000 đ dùng 215 ngày; cộng thêm 10 ngày giữ số nhận cuộc gọi).
• Mobi4U (Trả trước cước ngày): Cước thuê bao ngày 1.530,10 đồng/ngày; cước gọi nội mạng tiết kiệm hơn 40% so với MobiCard (140 đ/6s đầu + 23,33 đ/1s tiếp theo); liên mạng 150 đ/6s đầu + 25 đ/1s tiếp theo.
• MobiPlay (Trả trước linh hoạt): Hướng tới giới trẻ, mệnh giá thẻ nạp từ 10.000 đồng, không cước thuê bao ngày/tháng, dễ dàng kiểm soát chi tiêu.
• MobiQ (Trả trước nhắn tin): Tối ưu cho khách hàng có nhu cầu sử dụng SMS cao, thời hạn sử dụng thẻ nạp lên tới 92 ngày và thêm 10 ngày nhận cuộc gọi.

Bảng 2: So sánh cơ cấu các gói cước tiêu biểu của MobiFone (áp dụng từ 15/12/2007)

Tiêu chí	MobiGold (Trả sau)	MobiCard (Trả trước)	Mobi4U (Trả trước)
Cước hòa mạng / Thuê bao	119.900 đ hòa mạng; 60.000 đ/tháng	Không thu cước hòa mạng/thuê bao	Cước ngày: 1.530,10 đồng/ngày
Cước gọi nội mạng (Block 6s + 1s)	108 đ/6s đầu + 18 đ/1s sau	175 đ/6s đầu + 29,17 đ/1s sau	140 đ/6s đầu + 23,33 đ/1s sau
Cước gọi liên mạng (Block 6s + 1s)	120 đ/6s đầu + 20 đ/1s sau	198,99 đ/6s đầu + 33,17 đ/1s sau	150 đ/6s đầu + 25 đ/1s sau
Cước tin nhắn SMS nội mạng	350 đồng/bản tin	350 đồng/bản tin	350 đồng/bản tin
Cước tin nhắn SMS liên mạng	400 đồng/bản tin	400 đồng/bản tin	400 đồng/bản tin
Đối tượng khách hàng chính	Khách hàng thu nhập cao, doanh nhân	Khách hàng phổ thông, kiểm soát chi phí	Khách hàng liên lạc đều đặn hàng ngày

Chương 2 tổng kết các thành tựu của VMS: duy trì chất lượng mạng tốt, thương hiệu uy tín hàng đầu, hệ thống phân phối rộng khắp, hiệu quả sinh lời và đóng góp ngân sách lớn. Bên cạnh đó, tác giả chỉ ra các hạn chế: sức ép cạnh tranh giảm giá cước từ đối thủ, hiện tượng nghẽn mạch cục bộ tại các đô thị lớn vào dịp cao điểm, và nhu cầu vốn lớn để đầu tư nâng cấp hạ tầng trước yêu cầu công nghệ mới.

---

Chương 3: Phương hướng và biện pháp đẩy mạnh kinh doanh của công ty thông tin di động VMS

Trên cơ sở phân tích thực trạng và kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2008 của VMS, Chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp đẩy mạnh kinh doanh mang tính đồng bộ:

Bảng 3: Tóm tắt phân tích ma trận SWOT của Công ty Thông tin Di động VMS

Yếu tố	Nội dung phân tích
Điểm mạnh (Strengths)	- Thương hiệu MobiFone lâu năm, uy tín hàng đầu tại Việt Nam. - Đội ngũ cán bộ, kỹ sư giàu kinh nghiệm thực tiễn tiếp thu từ 10 năm hợp tác BCC với Comvik. - Mạng lưới phân phối sâu rộng với 4.200 đại lý và 15.000 điểm bán lẻ. - Cơ sở hạ tầng mạng GSM hoàn chỉnh với hơn 2.100 trạm BTS trên toàn quốc.
Điểm yếu (Weaknesses)	- Bộ máy quản lý mang tính chất doanh nghiệp nhà nước, khả năng thích ứng linh hoạt với thị trường còn hạn chế. - Áp lực về nguồn vốn tự có sau khi chấm dứt hợp đồng chia sẻ đầu tư với đối tác ngoại. - Chất lượng mạng vô tuyến tại các vùng sâu, vùng xa chưa đồng đều so với khu vực đô thị.
Cơ hội (Opportunities)	- Tốc độ tăng trưởng thuê bao di động của Việt Nam tiếp tục duy trì ở mức rất cao. - Tiến trình cổ phần hóa mở ra cơ hội huy động vốn quốc tế và đổi mới quản trị doanh nghiệp. - Nhu cầu về các dịch vụ giá trị gia tăng (VAS) và truyền dữ liệu di động tăng nhanh.
Nguy cơ (Threats)	- Cạnh tranh giá cước gay gắt từ các mạng di động mới (đặc biệt là Viettel). - Nguy cơ bão hòa phân khúc khách hàng truyền thống tại các thành phố lớn. - Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ viễn thông đòi hỏi chi phí đầu tư chuyển đổi cao.

Bài học kinh nghiệm quốc tế:

• SK Telecom (Hàn Quốc): Đẩy mạnh nghiên cứu phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng (VAS), dịch vụ nội dung đa phương tiện và cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng để tối ưu hóa doanh thu trên mỗi thuê bao (ARPU).
• China Mobile (Trung Quốc): Khai thác triệt để tính kinh tế theo quy mô, phân đoạn thị trường sắc nét theo từng nhóm đối tượng (thương hiệu riêng cho giới trẻ, doanh nhân, nông thôn) và kiểm soát chặt chẽ chi phí vận hành mạng lưới.

Hệ thống các nhóm giải pháp cụ thể đề xuất cho VMS:

1. Đầu tư phát triển mạng lưới và mở rộng vùng phủ sóng: Lắp đặt thêm các trạm BTS tại các khu vực lõm sóng, nâng cao dung lượng chuyển mạch để giảm thiểu tỷ lệ rớt mạch vô tuyến và nghẽn mạng giờ cao điểm; chuẩn bị hạ tầng nâng cấp lên công nghệ 3G.
2. Nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa dịch vụ giá trị gia tăng (VAS): Phát triển thêm các tiện ích tin nhắn thông tin, giải trí, tải nhạc chuông, nhạc chờ, cổng thông tin MobiFone Info, dịch vụ thông báo cuộc gọi nhỡ (MCA), mở rộng thỏa thuận chuyển vùng quốc tế (Roaming) với các đối tác ngoài 120 mạng tại 54 quốc gia hiện có.
3. Chính sách giá và gói cước linh hoạt: Duy trì chính sách tính cước block 6s + 1s, thiết kế các gói cước trọn gói theo nhóm khách hàng (học sinh, sinh viên, gia đình, doanh nghiệp vừa và nhỏ) nhằm tăng tính cạnh tranh.
4. Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng: Nâng cao chất lượng hoạt động của các Đài trả lời khách hàng tại 4 Trung tâm khu vực, phân loại và ưu đãi đặc quyền cho nhóm khách hàng lâu năm, khách hàng trả sau MobiGold.
5. Phát triển hệ thống bán hàng và kênh phân phối: Củng cố mạng lưới 4.200 đại lý và 15.000 điểm bán lẻ, mở rộng các điểm giao dịch trực tiếp tại cấp quận/huyện, tăng cường chiết khấu hoa hồng bán hàng để khuyến khích phát triển thuê bao thực.
6. Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến hỗn hợp: Tăng cường quảng bá thương hiệu qua các sự kiện văn hóa - thể thao, triển khai các chương trình khuyến mại nạp thẻ định kỳ đúng quy định của cơ quan quản lý.
7. Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước: Đề xuất Bộ Thông tin và Truyền thông quản lý chặt chẽ giá cước chống phá giá, cấp phép băng tần hợp lý và tạo điều kiện thuận lợi hoàn tất tiến trình cổ phần hóa VMS.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính rút ra từ số liệu

• Khái quát toàn bộ lịch sử 15 năm của mạng MobiFone, phản ánh quy mô phát triển vượt bậc: từ 6 trạm BTS thử nghiệm năm 1994 đã mở rộng lên hơn 2.100 trạm BTS phủ sóng 64/64 tỉnh thành vào năm 2007.
• Ghi nhận hệ thống phân phối rộng lớn với 4 Trung tâm khu vực quản lý 4.200 cửa hàng, đại lý và 15.000 điểm bán lẻ.
• Cung cấp dữ liệu chi tiết về biểu cước 5 gói dịch vụ chính (MobiGold, MobiCard, Mobi4U, MobiPlay, MobiQ), ghi nhận cấu trúc thuê bao trả sau MobiGold đóng góp 10% lượng thuê bao nhưng mang lại tỷ trọng doanh thu ổn định và có giá trị cao nhất.
• Phản ánh đầy đủ tiến trình chuẩn bị cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước quy mô lớn trong ngành viễn thông thông qua danh sách 6 định chế tư vấn tài chính quốc tế hàng đầu (Credit Suisse, Deutsche Bank, Goldman Sachs, Morgan Stanley, Rothschild, UBS).

Đóng góp thực tiễn của đề tài

• Hệ thống hóa bộ chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật toàn diện cho doanh nghiệp viễn thông di động, kết hợp chỉ tiêu tài chính với các thông số kỹ thuật đặc thù (tỷ lệ rớt mạch, số trạm BTS, tỷ lệ thiết lập cuộc gọi).
• Đưa ra hệ thống giải pháp tổng thể, kết hợp hài hòa giữa mở rộng hạ tầng kỹ thuật vô tuyến, chính sách giá cước, kênh phân phối và chăm sóc khách hàng nhằm giúp VMS đứng vững trước sức ép cạnh tranh đa mạng giai đoạn 2008.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Chuyên đề được thực hiện tại thời điểm năm 2007–2008, khi tiến trình cổ phần hóa VMS mới ở giai đoạn sơ bộ lựa chọn đơn vị tư vấn và thị trường mới chuẩn bị cấp phép các mạng di động mới (như Gtel). Do đó, các tác động thực tế sau khi hoàn thành IPO và quá trình thương mại hóa công nghệ 3G/4G chưa thể đánh giá trọn vẹn trong khuôn khổ thời gian nghiên cứu.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Phân tích hiệu quả kinh doanh của MobiFone sau cổ phần hóa; nghiên cứu chiến lược cạnh tranh dữ liệu di động tốc độ cao (Mobile Broadband) và hành vi tiêu dùng số trong giai đoạn bùng nổ điện thoại thông minh (smartphone).

---

Giá trị tham khảo

• Đối tượng sử dụng: Sinh viên, học viên ngành Quản trị Kinh doanh, Thương mại, Kinh tế Viễn thông, Marketing dịch vụ; các chuyên viên phân tích thị trường và cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp viễn thông.
• Nội dung giá trị:
  • Phương pháp phân tích môi trường ngành thông tin di động theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter.
  • Tư liệu lịch sử về mô hình Hợp đồng Hợp tác Kinh doanh (BCC) giữa VMS và Comvik Thụy Điển (1995–2005) – một trong những hợp đồng BCC thành công nhất ngành viễn thông Việt Nam.
  • Cấu trúc xây dựng các gói cước viễn thông vi mô và hệ thống chỉ tiêu giám sát kỹ thuật kết hợp kinh doanh.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Hợp đồng Hợp tác Kinh doanh (BCC) giữa VMS và Tập đoàn Comvik (Thụy Điển) có ý nghĩa như thế nào đối với sự phát triển của MobiFone?

Hợp đồng BCC được ký ngày 19/05/1995 với thời hạn 10 năm. Đây là mô hình hợp tác hai bên cùng góp vốn mà không thành lập pháp nhân mới, mọi quyền quyết định thuộc về VMS. Hợp đồng đã giúp VMS giải quyết khó khăn về nguồn vốn đầu tư ban đầu, tiếp nhận chuyển giao công nghệ GSM tiên tiến, trang bị hệ thống tính cước hiện đại và đào tạo đội ngũ nhân lực quản trị chuyên nghiệp chuẩn quốc tế.

2. Mô hình tổ chức bộ máy kinh doanh của Công ty VMS được phân bố như thế nào?

VMS tổ chức theo mô hình trực tuyến vùng gồm Trụ sở chính tại Hà Nội, 1 Xí nghiệp thiết kế và 4 Trung tâm Thông tin Di động trực thuộc: Trung tâm I (quản lý miền Bắc đến Hà Tĩnh), Trung tâm II (quản lý từ Ninh Thuận đến Đông Nam Bộ và TP.HCM), Trung tâm III (quản lý miền Trung và Tây Nguyên), và Trung tâm IV (quản lý 10 tỉnh miền Tây Nam Bộ).

3. Các gói cước trả trước tiêu biểu của VMS phục vụ những nhóm đối tượng khách hàng nào?

• MobiCard: Gói cước nạp tiền truyền thống không thuê bao, dành cho đại đa số khách hàng muốn kiểm soát chi phí cuộc gọi.
• Mobi4U: Gói cước tính phí theo ngày (1.530,10 đ/ngày), cước gọi nội mạng giảm hơn 40% so với MobiCard, phù hợp cho người có nhu cầu liên lạc thường xuyên hàng ngày.
• MobiPlay: Gói cước linh hoạt dành cho giới trẻ, mệnh giá nạp từ 10.000 đồng, tích hợp nhiều tiện ích nhắn tin.
• MobiQ: Gói cước chuyên biệt cho khách hàng nhắn tin SMS nhiều, thời hạn sử dụng lên đến 92 ngày.

4. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh của doanh nghiệp thông tin di động gồm những nhóm nào?

Bao gồm 5 nhóm chỉ tiêu chính: (1) Nhóm chỉ tiêu phát triển thuê bao và thị phần (số thuê bao mới, tốc độ tăng thị phần); (2) Nhóm chỉ tiêu sản lượng đàm thoại (số phút đàm thoại/thuê bao/ngày); (3) Nhóm chỉ tiêu tài chính (doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu/vốn/chi phí); (4) Nhóm chỉ tiêu kỹ thuật mạng (số trạm BTS, tỷ lệ rớt mạch vô tuyến, tỷ lệ thiết lập cuộc gọi thành công); (5) Nhóm chỉ tiêu xã hội (số lượng lao động, số nộp ngân sách Nhà nước).

5. Danh sách các định chế tài chính quốc tế tham gia đấu thầu tư vấn cổ phần hóa VMS năm 2007 gồm những đơn vị nào?

Danh sách 6 hãng đấu thầu được công bố ngày 13/08/2007 gồm có: Credit Suisse (Thụy Sĩ), Deutsche Bank (Đức), Goldman Sachs (Mỹ), Morgan Stanley (Mỹ), Rothschild (Đức), và UBS (Mỹ).

---

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp của tác giả Lê Thị Khánh Linh đã hoàn thành xuất sắc việc hệ thống hóa cơ sở lý thuyết và phân tích thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty Thông tin Di động VMS trong giai đoạn 1993–2008. Công trình đã làm rõ bức tranh chuyển đổi của thị trường viễn thông di động Việt Nam từ thế độc quyền sang cạnh tranh đa mạng, đồng thời phân tích chi tiết cơ cấu gói cước, hạ tầng kỹ thuật và năng lực cạnh tranh của mạng MobiFone. Hệ thống giải pháp đề xuất có tính đồng bộ cao từ phát triển mạng lưới trạm BTS, đa dạng hóa dịch vụ giá trị gia tăng, đổi mới giá cước đến mở rộng kênh phân phối. Đây là công trình nghiên cứu nghiêm túc, có giá trị khoa học và cung cấp tư liệu tham khảo thực tiễn hữu ích cho lĩnh vực quản trị kinh doanh dịch vụ viễn thông.

Trích đoạn nội dung tài liệu

LỜI MỞ ĐẦU Năm 2007, với xu thế hội nhập quốc tế, nền kinh tế nƣớc ta đang trên đà khởi sắc. Tốc độ tăng trƣởng kinh tế đạt 8,48% - cao nhất trong 10 năm qua. Chất lƣợng tăng trƣởng của nền kinh tế từng bƣớc đƣợc nâng lên, duy trì tốc độ ổn định trên mọi lĩnh vực của nền kinh tế. Đạt đƣợc kết quả đó là có sự đóng góp của ngành dịch vụ nói chung và ngành viễn thông nói riêng.

Viễn thông đang dần trở thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của cả nƣớc, góp phần là tăng GDP, tăng phúc lợi xã hội và góp phần nâng cao đời sống nhân dân. Sự phát triển của viễn thông trong những năm gần đây không thể không nhắc tới sự phát triển của thị trƣờng thông tin di động và công ty thông tin di động VMS. Đây là công ty thông tin di động ra đời đầu tiên ở Việt Nam với sự xuất hiện của mạng điện thoại MobiFone. Đến nay sau 15 năm xây dựng và phát triển, VMS đã trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực thông tin di động ở Việt Nam.

Với những điểm mạnh về thƣơng hiệu nổi tiếng, kinh nghiệm sản xuất kinh doanh, hệ thống phân phối rộng khắp, đội ngũ cán bộ công nhân viên năng động sáng tạo… Công ty VMS đã khẳng định đƣợc vị trí cuả mình trong ngành thông tin di động nói chung và trong nền kinh tế nói riêng. Tuy nhiên, thông tin di động là một lĩnh vực đòi hỏi vốn đầu tƣ lớn và sự đổi mới liên tục về công nghệ kĩ thuật để nâng cao chất lƣợng mạng lƣới, chất lƣợng dịch vụ và đa dạng hoá các loại hình dich vụ. Các doanh nghiệp thông tin di động nói chung và công ty VMS nói riêng luôn phải đối mặt với những thách thức và khó khăn trong quá trình sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy, đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh là điều kiện sống còn đối với mỗi doanh nghiệp, dù là doanh nghiệp đã thành công trên thị trƣờng hay doanh nghiệp mới bắt đầu kinh doanh.

Để có đƣợc vị trí mạng di động hàng đầu Việt Nam nhƣ ngày hôm nay, công ty thông tin di động VMS đã phải đầu tƣ rất nhiều công sức, tiền của, thời gian thì để giữ đƣợc thành công lại càng khó khăn hơn nhất là trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay. Các doanh nghiệp trên thị trƣờng luôn tìm mọi cách chia sẻ thị phần của công ty bằng nhiều biện pháp. Sự xuất hiện của các mạng mới luôn tiềm ẩn nguy cơ cạnh tranh trong tƣơng lai. Lê Thị Khánh Linh 1 Lớp: Thương mại 46B LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Chuyên đề tốt nghiệp Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của các biện pháp đẩy mạnh hoạt động kinh doanh đối với các doanh nghiệp thông tin di động và có đƣợc những tìm hiểu thực tế về hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian thực tập, em đã lựa chọn đề tài “Biện pháp đẩy mạnh kinh doanh của công ty thông tin di động VMS”.

Kết cấu của chuyên đề gồm có 3 chƣơng: ChƣơngI: Tổng quan về hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thông tin di động. ChƣơngII: Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thông tin di động VMS. ChƣơngIII: Phƣơng hƣớng và giải pháp đẩy mạnh kinh doanh của công ty thông tin di động VMS. Lê Thị Khánh Linh 2 Lớp: Thương mại 46B LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Chuyên đề tốt nghiệp CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP THÔNG TIN DI ĐỘNG 1.

Khái quát về dịch vụ thông tin di động 1.1 Dịch vụ thông tin di động 1.1 Khái niệm và đặc điểm của dịch vụ Kể từ khi xuất hiện dịch vụ đã làm cho cuộc sống của con ngƣời trở nên văn minh hơn, thuận tiện hơn. Dịch vụ đáp ứng những nhu cầu của con ngƣời một cách nhanh chóng và hiệu quả. Dịch vụ phát triển cùng với sự đi lên của chất lƣợng cuộc sống. Vì thế, cuộc sống ngày nay của con ngƣời không thể thiếu dịch vụ.

Không những thế, dịch vụ có đóng góp to lớn cho sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, làm thay đổi cơ cấu của nền kinh tế, cơ cấu tiêu dùng xã hội. Đối với doanh nghiệp, dịch vụ còn là công cụ cạnh tranh đầy uy lực và không có giới hạn cuối cùng. Doanh nghiệp sử dụng dịch vụ nhƣ một công cụ hữu hiệu để đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng. Vậy dịch vụ là gì? a.

Khái niệm dịch vụ Các Mác cho rằng : Dịch vụ là con đẻ của nền kinh tế sản xuất hàng hoá, khi mà kinh tế hàng hoá phát triển mạnh, đòi hỏi một sự lƣu thông trôi chảy, thông suốt, liên tục để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con ngƣời thì dịch vụ phát triển. Bằng cách tiếp cận dƣới góc độ kinh tế, Các Mác đã chỉ ra nguồn gốc ra đời và động lực phát triển của dịch vụ. Theo lý thuyết kinh tế, dịch vụ là một loại sản phẩm kinh tế không phải là vật phẩm mà là công việc của con ngƣời dƣới hình thái lao động thể lực, kiến thức và kĩ năng chuyên nghiệp, khả năng tổ chức và thuơng mại. Hiện nay đang có rất nhiều quan niệm khác nhau về dịch vụ nhƣ: Dịch vụ là khái niệm chỉ toàn bộ các hoạt động mà kết quả của chúng không tồn tại dƣới hình thái vật phẩm.

Hoạt động dịch vụ bao trùm lên tất cả các lĩnh vực với trình độ cao, chi phối rất lớn đến quá trình phát triển kinh tế xã hội, môi trƣờng của từng quốc gia, khu vực nói riêng và toàn thế giới nói chung. Lê Thị Khánh Linh 3 Lớp: Thương mại 46B LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Chuyên đề tốt nghiệp Dịch vụ là những hoạt động có ích của của con ngƣời tạo ra những “sản phẩm dịch vụ”, không tồn tại dƣới hình thái sản phẩm, không dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu nhằm thoả mãn kịp thời, đầy đủ, thuận tiện và văn minh các nhu cầu sản xuất và đời sống xã hội của con ngƣời. Có tác giả lại định nghĩa: Dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích cung ứng nhằm để trao đổi, chủ yếu là vô hình và không dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu. Việc thực hiện dịch vụ có thể gắn liền hoặc không gắn liền với sản phẩm vật chất.

Các định nghĩa trên về dịch vụ đều đúng. Sự khác nhau của các định nghĩa là do các tác giả khái quát dƣới các góc độ khác nhau. Chúng ta có thể hiểu dịch vụ theo hai nghĩa: nghĩa rộng và nghĩa hẹp nhƣ sau. Theo nghĩa rộng: Dịch vụ là ngành kinh tế lớn thứ ba trong nền kinh tế quốc dân.

Dịch vụ nằm trong cấu trúc nền sản xuất xã hội, ngoài hai lĩnh vực sản xuất lớn là ngành công nghiệp và ngành nông nghiệp ra, các ngành còn lại đều là ngành dịch vụ. Theo nghĩa hẹp: Dịch vụ là hoạt động hỗ trợ cho quá trình kinh doanh. Nó bao gồm các hoạt động hỗ trợ trƣớc, trong và sau khi bán , hay nói cách khác dịch vụ là phần mềm của sản phẩm cung ứng cho khách hàng. Có nhiều tiêu thức khác nhau để phân loại dịch vụ: * Căn cứ vào mức độ hoạt động có thể chia dịch vụ thành: - Dịch vụ thuần tuý là dịch vụ không có sản phẩm vật chất kèm theo hoặc không có các dịch vụ bổ sung khác.

- Dịch vụ chính có kèm theo dịch vụ bổ sung. Dịch vụ bổ sung giúp doanh nghiệp phục vụ đầy đủ, thuận tiện, kịp thời, văn minh cho khách hàng, có tác dụng rất lớn thu hút khách hàng, cũng nhƣ nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. - Dịch vụ có kèm theo sản phẩm vật chất hoặc mua bán các sản phẩm vật chất có kèm theo các sản phẩm dịch vụ. * Căn cứ vào quá trình bán hàng Lê Thị Khánh Linh 4 Lớp: Thương mại 46B LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Chuyên đề tốt nghiệp - Dịch vụ trƣớc bán hàng - Dịch vụ trong bán hàng - Dịch vụ sau bán hàng * Căn cứ vào nhóm dịch vụ - Dịch vụ mang tính chất sản xuất - Dịch vụ thuần tuý góp phần chuyển hoá hình thái giá trị sản phẩm hàng hoá - Dịch vụ mang tính chất quản lý kinh doanh * Tổ chức Thƣơng mại thế giới WTO lại phân loại dịch vụ theo ngành, trong đó có 12 ngành chính gồm 155 tiểu ngành, mỗi ngành lại chia ra thành các phân ngành cụ thể.

- Dịch vụ kinh doanh - Dịch vụ liên lạc - Dịch vụ xây dựng và thi công - Dịch vụ phân phối - Dịch vụ giáo dục - Dịch vụ môi trƣờng - Dịch vụ tài chính - Dịch vụ liên quan đến sức khoẻ và dịch vụ xã hội - Dịch vụ du lịch và dịch vụ liên quan đến lữ hành - Dịch vụ giải trí, văn hoá và thể thao - Dịch vụ vận tải - Dịch vụ khác b. Đặc điểm của dịch vụ Từ những khái niệm về dịch vụ, chúng ta có thể thấy sản phẩm dịch vụ và sản phẩm vật chất thông thƣờng có những đặc điểm khác biệt rõ rệt. Doanh nghiệp kinh Lê Thị Khánh Linh 5 Lớp: Thương mại 46B LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Chuyên đề tốt nghiệp doanh các loại hình dịch vụ cần nắm đƣợc những đặc điểm này để có các hoạt động sản xuất kinh doanh phù hợp. Thứ nhất, sản phẩm dịch vụ không thể xác định cụ thể bằng các tiêu chuẩn kỹ thuật hoặc bằng các chỉ tiêu chất lƣợng một cách rõ ràng.

Là sản phẩm vô hình nên sản phẩm dịch vụ khác với sản phẩm vật chất có tính chất cơ lý hoá và tiêu chuẩn kỹ thuật nhƣ công suất, mức tiêu hao nhiên liệu… có thể xác định và sản xuất hàng loạt theo tiêu chuẩn hoá. Chất lƣợng của sản phẩm dịch vụ đƣợc đánh giá bằng các giác quan của ngƣời sử dụng nhƣ nhìn, nghe, ngửi, nếm… trên cơ sở cảm nhận thông qua danh tiếng hoặc thực tế đƣợc phục vụ. Thứ hai, sản xuất và tiêu dùng dịch vụ diễn ra đồng thời nên cung cầu dịch vụ không thể tách rời nhau mà phải tiến hành cùng lúc. Do vậy mà sản phẩm dịch vụ không thể cất trữ trong kho, làm phần đệm điều chỉnh sự thay đổi nhu cầu thị trƣờng nhƣ các sản phẩm vật chất khác… Đối với các sản phẩm vật chất, ngƣời sản xuất có thể dự trữ đƣợc , có thể vận chuyển đi các nơi để thoả mãn nhu cầu tiêu dùng theo sự điều tiết của quy luật cung cầu.