Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Khóa luận tốt nghiệp "Hoàn thiện công tác tổ chức bán hàng tại công ty TNHH Vĩ Thanh" được thực hiện bởi sinh viên Đỗ Trí Đông dưới sự hướng dẫn của Thạc sĩ Bùi Minh Lý, thuộc Bộ môn Quản trị Tác nghiệp Thương mại, Khoa Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại học Thương Mại (hoàn thành ngày 23/04/2017). Đề tài thuộc chuyên ngành Quản trị kinh doanh / Quản trị doanh nghiệp thương mại, nghiên cứu thực tiễn nghiệp vụ quản trị tác nghiệp bán hàng tại một doanh nghiệp thương mại phân phối bao bì công nghiệp.
Bối cảnh thực tiễn được tác giả nêu rõ xuất phát từ môi trường kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng tìm kiếm giải pháp mở rộng thị trường tiêu thụ, gia tăng năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa chi phí nguồn lực. Tại Việt Nam, đa số các doanh nghiệp thuộc nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ, nơi công tác tổ chức bán hàng chưa nhận được sự quan tâm thỏa đáng; việc tổ chức mạng lưới bán hàng và lực lượng bán hàng còn gặp nhiều trở ngại do hạn chế về chất lượng và số lượng lao động. Tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Vĩ Thanh, dù ban lãnh đạo đã đặt ra nhiều mục tiêu tăng trưởng nhưng kết quả thực tế chưa đạt như kỳ vọng, mà nguyên nhân cốt lõi được xác định là do công tác tổ chức bán hàng còn bộc lộ nhiều điểm bất cập, thiếu đồng bộ.
Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định thành ba nhiệm vụ cụ thể:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về công tác tổ chức bán hàng trong doanh nghiệp thương mại để làm cơ sở khoa học cho việc phân tích, đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức bán hàng tại Công ty TNHH Vĩ Thanh giai đoạn 2014-2016 nhằm làm cơ sở thực tế cho việc xác định nguyên nhân và các nút thắt tồn tại.
- Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị khả thi nhằm hoàn thiện công tác tổ chức bán hàng tại Công ty TNHH Vĩ Thanh trong thời gian tới.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn như sau:
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh nói chung và công tác tổ chức bán hàng (bao gồm tổ chức mạng lưới bán hàng và tổ chức lực lượng bán hàng) tại Công ty TNHH Vĩ Thanh.
- Phạm vi không gian: Nghiên cứu, đánh giá thực trạng công tác tổ chức bán hàng tại tất cả các bộ phận liên quan trực thuộc Công ty TNHH Vĩ Thanh trên thị trường trọng điểm miền Trung và miền Nam.
- Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động kinh doanh cùng công tác tổ chức bán hàng của doanh nghiệp trong giai đoạn 3 năm từ 2014 đến 2016 (kèm số liệu tài chính tổng hợp từ năm 2013 đến 2015).
Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
Khóa luận tiếp cận công tác tổ chức bán hàng theo hệ thống lý luận quản trị tác nghiệp thương mại. Các khái niệm nền tảng được định danh rõ:
- Bán hàng: Dưới góc độ kinh tế, là hoạt động thực hiện giá trị sản phẩm hàng hóa trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng về giá trị sử dụng; dưới góc độ thương mại, là quá trình chuyển quyền sở hữu hàng hóa cho khách hàng và thu tiền hoặc quyền thu tiền về.
- Quản trị bán hàng và tổ chức bán hàng: Bao gồm hai cấu phần chính là tổ chức mạng lưới bán hàng (lựa chọn mô hình mạng lưới, xác định kênh phân phối, điểm và tuyến bán hàng) và tổ chức lực lượng bán hàng (xác định cơ cấu, quy mô, tiêu chuẩn tuyển dụng, huấn luyện, xây dựng định mức và tạo động lực).
- Các mô hình mạng lưới bán hàng: Mô hình theo khu vực địa lý, mô hình theo sản phẩm/ngành hàng, mô hình theo khách hàng và mô hình hỗn hợp.
- Khái niệm điểm bán hàng (point) và tuyến bán hàng (line): Tuyến bán hàng là tập hợp các điểm bán trong phạm vi không gian địa lý nhất định, do một cá nhân quản lý gắn liền với trách nhiệm phân định.
- Các nhân tố ảnh hưởng: Nhóm nhân tố bên trong (nhân sự, tài chính, văn hóa doanh nghiệp, sản phẩm, chiến lược kinh doanh) và nhóm nhân tố bên ngoài (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, chính trị - pháp luật, môi trường kinh tế).
Về mặt phương pháp nghiên cứu, tác giả kết hợp giữa phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp:
- Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua điều tra khảo sát bằng bảng hỏi trắc nghiệm (thiết kế 10-15 câu hỏi) phát ra cho 10 đối tượng gồm nhân viên kinh doanh và nhà quản trị bán hàng, thu về 10 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 100%). Đồng thời, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu cá nhân cán bộ quản lý là bà Ngô Vũ Thụy Kim để làm rõ các chính sách quản trị nội bộ.
- Dữ liệu thứ cấp: Thu thập nội bộ từ các phòng ban (báo cáo tài chính, báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2013-2016 từ Phòng Kế toán, hồ sơ nhân sự từ Phòng Hành chính - Nhân sự) và tài liệu bên ngoài (sách báo, tạp chí, website ngành).
- Phương pháp xử lý dữ liệu: Phương pháp thống kê mô tả nhằm theo dõi biến động chỉ tiêu qua các năm; phương pháp phân tích - tổng hợp và so sánh đối chiếu dữ liệu; phương pháp tư duy logic khoa học và duy vật biện chứng.
Về tổng quan tình hình nghiên cứu, tác giả rà soát 4 công trình khóa luận có liên quan trước đó tại Trường Đại học Thương Mại:
- Nguyễn Thị Thúy (2013), "Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty TNHH Thương Mại Thắng Liên".
- Phạm Thị Dinh (2014), "Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công ty TNHH Hoàn Xa".
- Nguyễn Văn Phụng (2012), "Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty Cổ Phần Đầu Tư Phát Triển Công Nghiệp (INDECO)".
- Nguyễn Thị Thùy (2015), "Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty Cổ Phần TCT Việt Nam".
Tác giả khẳng định tính đến thời điểm nghiên cứu (2017), chưa có công trình nào nghiên cứu toàn diện về công tác tổ chức bán hàng tại Công ty TNHH Vĩ Thanh.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Một số lí luận cơ bản về công tác tổ chức bán hàng của doanh nghiệp thương mại
Chương 1 hệ thống hóa các vấn đề lý thuyết về tổ chức bán hàng. Tác giả phân tích chi tiết ưu điểm, nhược điểm và điều kiện áp dụng của bốn mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng:
- Mô hình theo khu vực địa lý: Tiết kiệm chi phí, phân định rõ trách nhiệm theo lãnh thổ nhưng đòi hỏi nhân viên phải am hiểu toàn bộ dải sản phẩm.
- Mô hình theo sản phẩm/ngành hàng: Chuyên môn hóa kiến thức sản phẩm cao nhưng dễ dẫn đến tình trạng nhiều nhân viên tiếp cận cùng một khách hàng, gây lãng phí chi phí tiếp xúc.
- Mô hình theo khách hàng: Tập trung nghiên cứu thói quen tiêu dùng của từng nhóm đối tượng nhưng chi phí quản lý mạng lưới cao nếu khách hàng phân tán.
- Mô hình hỗn hợp: Kết hợp ưu thế của các mô hình đơn lẻ, phù hợp doanh nghiệp đa dạng hóa ngành hàng trên thị trường rộng.
Bên cạnh đó, chương này chuẩn hóa quy trình tuyển dụng lực lượng bán hàng gồm 7 bước: (1) Định danh công việc, (2) Thông báo tuyển dụng, (3) Thu nhận và xử lý hồ sơ, (4) Tổ chức thi tuyển, (5) Đánh giá ứng viên, (6) Quyết định tuyển dụng, (7) Hội nhập nhân viên mới. Đồng thời, tác giả phân loại các định mức bán hàng (theo kết quả: doanh số, sản lượng, khách hàng, lợi nhuận; theo hành vi: cuộc gọi, thư chào hàng, tiếp xúc trực tiếp), phương pháp huấn luyện (kèm cặp tại chỗ, lớp học, vi tính, tự nghiên cứu) và các công cụ đãi ngộ tài chính lẫn phi tài chính.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức bán hàng tại công ty TNHH Vĩ Thanh
Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty TNHH Vĩ Thanh (thành lập ngày 19/10/2009 theo Giấy chứng nhận ĐKKD số 0309468192 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.HCM cấp; trụ sở tại 349/34 Đường TTH07, Khu phố 4, Phường Tân Thới Hiệp, Quận 12, TP.HCM). Cơ cấu tổ chức công ty theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm Giám đốc điều hành trực tiếp 4 phòng: Kế hoạch hàng hóa, Hành chính, Kinh doanh và Kế toán tài vụ.
Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013-2015 của công ty được tổng hợp qua bảng số liệu tài chính:
| STT |
Chỉ tiêu |
Năm 2013 |
Năm 2014 |
Năm 2015 |
| 1 |
Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ (VNĐ) |
5.790.000.000 |
6.550.000.000 |
7.210.000.000 |
| 2 |
Giá vốn hàng bán (VNĐ) |
4.596.000.000 |
5.120.000.000 |
5.680.000.000 |
| 3 |
Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ (VNĐ) |
1.194.000.000 |
1.430.000.000 |
1.530.000.000 |
| 4 |
Chi phí quản lý kinh doanh (VNĐ) |
877.530.000 |
1.115.000.000 |
1.340.000.000 |
| 5 |
Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (VNĐ) |
88.371.000 |
251.200.000 |
152.000.000 |
(Ghi chú: Số liệu tổng hợp từ Báo cáo tài chính - Phòng Kế toán trong văn bản).
Về cơ cấu sản phẩm kinh doanh, công ty tập trung vào 3 nhóm hàng chính:
- Khay xốp định hình: Chiếm 80% cơ cấu sản phẩm. Doanh thu tiêu thụ tăng từ 4.338 triệu đồng (năm 2014) lên 4.865 triệu đồng (năm 2015, tăng 527 triệu) và đạt 5.890 triệu đồng (năm 2016, tăng hơn 1 tỷ đồng).
- Khay nhựa định hình: Chiếm 15% cơ cấu sản phẩm. Doanh thu lần lượt là 889 triệu đồng (2014), 988 triệu đồng (2015) và 1.188 triệu đồng (2016).
- Giấy thấm nước thủy sản: Chiếm 5% cơ cấu sản phẩm. Doanh thu đạt 296 triệu đồng (2014), 329 triệu đồng (2015) và 396 triệu đồng (2016). Mặt hàng này không lưu kho dự trữ, chỉ nhập theo đơn đặt hàng cụ thể.
Thực trạng tổ chức mạng lưới bán hàng (MLBH): Công ty áp dụng mô hình tổ chức MLBH theo khách hàng, phân chia thành 4 nhóm đối tượng: (1) Doanh nghiệp chế biến thủy hải sản (doanh nghiệp xuất khẩu nội địa 100% vốn nước ngoài); (2) Doanh nghiệp chế biến thực phẩm (đồ khô và đông lạnh); (3) Siêu thị; (4) Khách hàng tiềm năng (doanh nghiệp chế biến thủy sản ven biển miền Trung). Do hoạt động bán buôn trực tiếp từ kho đến nhà xưởng sản xuất của khách hàng doanh nghiệp, công ty hoàn toàn không thiết lập điểm bán hay cửa hàng bán lẻ.
Thực trạng tổ chức lực lượng bán hàng (LLBH): Toàn bộ nhân viên bán hàng đều thuộc biên chế chính thức; công ty không sử dụng lực lượng bán hàng trung gian hay đại lý hoa hồng.
Cơ cấu và trình độ lực lượng bán hàng qua 3 năm (2014-2016):
| Tiêu chí phân loại |
Năm 2014 |
Năm 2015 |
Năm 2016 |
So sánh 2015/2014 |
So sánh 2016/2015 |
| Tổng số nhân viên (người) |
5 |
7 |
10 |
+2 |
+3 |
| Cơ cấu giới tính: |
|
|
|
|
|
| - Nam |
4 |
5 |
7 |
+1 |
+2 |
| - Nữ |
1 |
2 |
3 |
+1 |
+1 |
| Cơ cấu độ tuổi: |
|
|
|
|
|
| - Dưới 30 tuổi |
4 |
4 |
6 |
0 |
+2 |
| - Trên 30 tuổi |
1 |
3 |
4 |
+2 |
+1 |
| Trình độ chuyên môn: |
|
|
|
|
|
| - Đại học, Cao đẳng |
3 |
4 |
7 |
+1 |
+3 |
| - Trung cấp |
1 |
2 |
2 |
+1 |
0 |
| - Lao động phổ thông (phụ kho) |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 |
Năm 2016, cơ cấu chức danh LLBH gồm: 1 Giám đốc bán hàng, 1 Trợ lý bán hàng và 8 Nhân viên bán hàng. Theo kết quả khảo sát, các căn cứ xác định quy mô LLBH gồm: mục tiêu doanh số bán hàng (chiếm 50% ý kiến), mục tiêu phát triển thị trường (30%) và quy mô LLBH hiện có (20%). Định mức bán hàng năm 2016 được ấn định theo sản lượng là 200.000 sản phẩm/tháng/nhân viên. Về đào tạo, công ty tổ chức huấn luyện nội bộ 2 lần trong giai đoạn 2015-2016 về kiến thức và quy trình sản xuất khay định hình; phương pháp kèm cặp trực tiếp chiếm 50%, tự nghiên cứu chiếm 30% và huấn luyện qua vi tính chiếm 20%.
Về chính sách tạo động lực: Lương bán hàng gồm lương cứng (mức khởi điểm thử việc 2 tháng ghi nhận trong văn bản là 3.000.000 đồng/tháng) cộng tỷ lệ phần trăm hoa hồng: hưởng 1% doanh số đối với khách hàng do công ty bàn giao và hưởng 2% doanh số đối với khách hàng do nhân viên tự khai thác. Nhân sự làm việc từ 1 năm trở lên hưởng lương tháng 13.
Đánh giá tổng quát:
- Thành công: Lựa chọn mô hình MLBH theo khách hàng phù hợp đặc thù B2B; sản lượng khay xốp tiêu thụ tăng trưởng liên tục; tuyển dụng được nhân sự có trình độ đại học, thích nghi nhanh thông qua kèm cặp.
- Hạn chế và nguyên nhân: Định mức 200.000 sản phẩm/tháng tính thuần theo khối lượng tạo áp lực tâm lý nặng nề; công ty chưa có phòng marketing riêng khiến nhân viên kinh doanh phải kiêm nhiệm; thiếu chính sách đãi ngộ phi tài chính (không có hoạt động thể thao, văn nghệ, du lịch); nội dung đào tạo chưa bao quát kỹ năng quản trị thời gian dẫn đến giảm hiệu suất; nhân sự thường biến động do áp lực và tỷ lệ hoa hồng chưa đủ hấp dẫn.
Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức bán hàng tại công ty TNHH Vĩ Thanh
Chương 3 đề xuất định hướng và các giải pháp tác nghiệp cụ thể:
- Mục tiêu và phương hướng hoạt động: Tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu sản phẩm khay xốp định hình, từng bước mở rộng thị phần khay nhựa và giấy thấm nước thủy sản; khai thác sâu các doanh nghiệp chế biến thủy sản ven biển miền Trung và khu vực chế biến thực phẩm phía Nam.
- Hoàn thiện mô hình mạng lưới bán hàng: Đề xuất chuyển đổi mô hình tổ chức MLBH từ dạng thuần túy theo khách hàng sang mô hình mạng lưới bán hàng hỗn hợp (kết hợp phân chia theo khu vực địa lý miền Trung - miền Nam và chuyên môn hóa theo nhóm ngành hàng thực phẩm - thủy sản) theo sơ đồ đề xuất tại Hình 3.1 nhằm tối ưu hóa chi phí giám sát, mở rộng độ phủ thị trường.
- Hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng:
- Quy chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và tiêu chuẩn ứng viên theo từng chức danh.
- Bổ sung nội dung đào tạo về kỹ năng quản trị thời gian, kỹ năng đàm phán hợp đồng thương mại lớn thay vì chỉ kèm cặp kinh nghiệm đơn thuần.
- Điều chỉnh định mức bán hàng: Kết hợp giữa định mức sản lượng với hạn mức chi phí bán hàng để tránh lãng phí ngân sách.
- Nâng cấp chính sách tạo động lực: Tăng tỷ lệ hoa hồng lũy tiến cho các đơn hàng giá trị cao, bổ sung các hình thức thi đua bán hàng, tổ chức các hoạt động phúc lợi tinh thần và lộ trình thăng tiến rõ ràng cho nhân viên.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đã phản ánh trung thực bức tranh tổ chức kinh doanh thực tế tại Công ty TNHH Vĩ Thanh thông qua số liệu cụ thể:
- Minh chứng sự tăng trưởng doanh thu từ 5,79 tỷ đồng (2013) lên 7,21 tỷ đồng (2015), trong đó dòng sản phẩm chủ lực khay xốp định hình tăng từ 4,338 tỷ đồng (2014) lên 5,890 tỷ đồng (2016).
- Đo lường chi tiết sự thay đổi quy mô lực lượng bán hàng từ 5 nhân sự (2014) lên 10 nhân sự (2016) với tỷ lệ nhân viên có trình độ Đại học - Cao đẳng đạt 70%.
- Xác định định lượng các căn cứ định biên quy mô nhân sự (50% dựa vào doanh số, 30% dựa vào phát triển thị trường, 20% dựa vào quy mô hiện tại) và phương pháp huấn luyện (50% kèm cặp, 30% tự nghiên cứu, 20% qua máy tính).
Về mặt đóng góp so với các nghiên cứu trước đó, tác giả Đỗ Trí Đông đã:
- Khắc phục tính đơn lẻ của các đề tài đi trước (vốn chỉ nghiên cứu riêng mạng lưới bán hàng hoặc riêng lực lượng bán hàng) bằng cách tích hợp đồng thời cả hai cấu phần trong cùng một mô hình quản trị tác nghiệp thương mại.
- Nhận diện chính xác hạn chế của việc áp dụng mô hình tổ chức mạng lưới thuần túy theo khách hàng tại một doanh nghiệp thương mại bao bì B2B quy mô nhỏ, từ đó đề xuất thiết kế chuyển đổi sang mô hình hỗn hợp (khu vực địa lý kết hợp ngành hàng).
- Đưa ra các khuyến nghị thiết thực về việc tách bạch định mức bán hàng theo sản lượng gắn với kiểm soát chi phí bán hàng.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận có những giới hạn nghiên cứu được nhận diện dựa trên văn bản:
- Kích thước mẫu điều tra sơ cấp còn khiêm tốn (n = 10 phiếu khảo sát nội bộ và 01 phỏng vấn sâu cá nhân), chủ yếu mang tính chất thăm dò thực trạng quy trình tác nghiệp trong nội bộ công ty.
- Phạm vi không gian nghiên cứu mới chỉ tập trung vào thị trường miền Trung và miền Nam; chưa khảo sát mở rộng thị trường miền Bắc cũng như các yêu cầu kỹ thuật bao bì xuất khẩu sang thị trường nước ngoài (như tiêu chuẩn chứng chỉ HALAL tại Malaysia, Indonesia hoặc thị trường Nhật Bản, Châu Âu mà văn bản có đề cập sơ bộ).
- Khóa luận chưa đi sâu vào việc xây dựng phần mềm quản lý quan hệ khách hàng (CRM) hay cơ chế liên kết chuỗi cung ứng hiện đại do điều kiện quy mô tài chính của doanh nghiệp tại thời điểm nghiên cứu còn hạn hẹp.
Giá trị tham khảo
Bản khóa luận mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng:
- Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị thương mại, Quản trị doanh nghiệp: Cung cấp khung phân tích thực chứng hoàn chỉnh về công tác tổ chức bán hàng từ góc độ tác nghiệp thương mại thực tế, minh họa sinh động việc áp dụng lý thuyết mạng lưới và lực lượng bán hàng vào doanh nghiệp vừa và nhỏ.
- Người làm đề tài nghiên cứu về kênh phân phối và quản trị bán hàng B2B: Tham khảo phương pháp thu thập dữ liệu kết hợp phỏng vấn sâu cán bộ quản lý và biểu mẫu thống kê định biên nhân sự, tỷ lệ hoa hồng bán hàng.
- Nhà quản trị tại các doanh nghiệp thương mại bao bì, vật tư công nghiệp: Tham khảo bài học thực tiễn về việc phân bổ định mức bán hàng 200.000 sản phẩm/tháng, cách thức kèm cặp nhân viên mới và giải pháp chuyển đổi mô hình mạng lưới bán hàng phù hợp với năng lực tài chính.
Câu hỏi thường gặp
1. Mặt hàng kinh doanh nào chiếm tỷ trọng doanh thu cao nhất của Công ty TNHH Vĩ Thanh?
Mặt hàng khay xốp định hình chiếm tới 80% cơ cấu sản phẩm của công ty, mang lại doanh thu 4.338 triệu đồng năm 2014, 4.865 triệu đồng năm 2015 và 5.890 triệu đồng năm 2016. Khay nhựa định hình chiếm 15% và giấy thấm nước thủy sản chiếm 5%.
2. Công ty TNHH Vĩ Thanh tổ chức mạng lưới bán hàng theo mô hình nào và có điểm bán lẻ không?
Công ty tổ chức mạng lưới bán hàng theo mô hình khách hàng, chia thành 4 nhóm đối tượng: doanh nghiệp chế biến thủy hải sản, công ty chế biến thực phẩm, siêu thị và khách hàng tiềm năng ven biển miền Trung. Do hàng hóa được xuất trực tiếp từ kho vận chuyển đến nhà máy của khách hàng doanh nghiệp nên công ty không tổ chức điểm bán lẻ.
3. Quy mô và cơ cấu lực lượng bán hàng của công ty năm 2016 được ghi nhận như thế nào?
Năm 2016, lực lượng bán hàng của công ty có 10 người (7 nam, 3 nữ; 6 người dưới 30 tuổi và 4 người trên 30 tuổi). Về chức danh, có 1 Giám đốc bán hàng, 1 Trợ lý bán hàng và 8 Nhân viên bán hàng. Về trình độ, 7 người có trình độ Đại học - Cao đẳng, 2 người trình độ Trung cấp và 1 người trình độ phổ thông (phụ kho).
4. Định mức bán hàng và chính sách hoa hồng doanh số được công ty áp dụng ra sao?
Năm 2016, định mức bán hàng áp dụng cho mỗi nhân viên là 200.000 sản phẩm/tháng. Chính sách hoa hồng trả thêm ngoài lương cơ bản gồm: cộng thêm 1% doanh số đối với khách hàng do công ty bàn giao và cộng thêm 2% doanh số đối với khách hàng do nhân viên kinh doanh tự khai thác.
5. Phương pháp huấn luyện nhân viên bán hàng chủ yếu tại công ty là gì?
Theo kết quả điều tra, phương pháp huấn luyện kèm cặp trực tiếp tại chỗ chiếm tỷ trọng cao nhất với 50%, phương pháp tự nghiên cứu tài liệu chiếm 30%, và phương pháp huấn luyện qua máy vi tính chiếm 20%.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đỗ Trí Đông đã phản ánh toàn diện thực trạng công tác tổ chức bán hàng tại Công ty TNHH Vĩ Thanh giai đoạn 2014-2016 dựa trên các dữ liệu thực tế từ phòng ban doanh nghiệp. Công trình chỉ rõ sự phụ thuộc lớn vào dòng sản phẩm khay xốp định hình và những bất cập trong việc áp dụng mô hình mạng lưới thuần túy theo khách hàng cùng định mức sản lượng áp đặt. Hệ thống giải pháp chuyển dịch sang mô hình mạng lưới bán hàng hỗn hợp, chuẩn hóa đào tạo kỹ năng và tối ưu hóa chính sách đãi ngộ là những đóng góp có ý nghĩa thực tiễn, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp thương mại trong bối cảnh thị trường nhiều thách thức.
